基于胜任力模型的员工绩效评价

近年来 ， 基层人民银行不断加强改进员工绩效评 价工作 ， 虽然取得了一定成效 ， 但由于理念相对滞后和 手段欠缺等主客观因素的影响 ， 尚未真正建立起科学 合理的绩效评价体系 ， 从而制约了员工绩效评价工作 的科学化 、 制度化和规范化 。 而胜任力模型通过关注那 些能够对绩效产生决定性影响的胜任力要素 ， 较好地 克服了传统绩效评价方式的诸多弊端 ， 对改善员工个 人和组织整体绩效具有重大实践价值 。 一 、 员工胜任力模型概述 胜任力 （Competence ） 指能区分绩效优劣的一系列 潜在并 且较为持久的行为 特征 ， 其 内 容 涵 盖 动 机 、 特 质 、 自我概念 、 态度或价值观 、 知识或技能等方面 。 胜任力模型 （Competence-model ） 就是为完 成某 项 工作 ， 达成某项绩效目标所具备的一系列不同胜任特 征要素的组合 ， 包括不同的动机表现 、 个性与品质要 求 、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 。 这 些行为和技能是可衡量 、 可观察和可指导的 ， 并能够对 员工的个人绩效和组织的整体绩效产生关键影响 。 简 单来说 ， 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所 需具备胜任力项目的集合 。 即 CM={Cli ，i=l ，2 ，3 ， … ，
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要素定义及行为特征
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进行说明 。 （ 三 ） 强化绩效评价的反馈运用 相较传统方式而言 ， 基于胜任力模型的绩效评价 着眼于未来绩效的改进与提高 ， 将员工的履职方式等 过程要素也纳入绩效评价范畴 ， 其更加关注员工素质 和能力的提升 。 员工将来对组织的贡献也许比过去的 表现更为重要 ， 组织要想拥有持久的竞争优势 ， 就必须 更加强调对员工能力的发展和评价 ， 组织在进行绩效 评价时 ， 只有从任务的完成 、 绩效的改进和能力的提高 三个方面来进行综合评价 ， 才能使组织的绩效评价系 统更为科学和完善 ， 这就要求组织要进一步强化绩效 评价的反馈运用 。 绩效反馈与沟通是绩效管理的核心内容 ， 绩效评 价结束后 ， 应将评价结果及时反馈给员工 ， 使其了解组 织对自己的看法和评价 。 胜任力模型的应用为绩效沟 通提供了新的内涵 ， 通过反馈沟通来帮助员工发现未 实现目标的原因 ， 并寻找改进的方向和措施 ， 这一阶段 与胜任力的培训与开发密切相关 。 对胜任力的评价保证 了组织和员工将关注点放在与工作绩效高度相关的能 力和行为表现上 ， 从而使得绩效沟通更具有针对性 。 ▲ 责任编辑 ： 李正
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基于胜任力模型的员工绩效评价
龙 江
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（ 中国人民银行武汉分行 ， 湖北武汉 摘 要 ： 本文认为绩效管理是基层人民银 行人事 管理工 作的重 点和难 点 ， 如何 有效地 进行绩 效评价 和管理 ， 对于激
励员工和实现组织目标至关重要 。 胜任力模型通过明确表达 组织对 员工个 人的期 望来引 导组织 绩效的 实现 ， 并 且能够 在客观分析员工潜在特质的基础上 ， 准确预测和解释员工在 特定工 作环境 中的行 为表现 和绩效 差异 。 胜 任力模 型在绩 效评价中的运用 ， 是绩效管理发展的必然趋势 ， 值得基层人民银行努力探索和尝试 。 关键词 ： 胜任力 ； 胜任力模型 ； 绩效评价 中图分类号 ：F832.31 文献标识码 ：B 文章编号 ：1009－3540 （2010 ）08－0051－0002
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价提供了具有可操作性的测量工具 。 胜任力测评量表要求评价者客观地评价员工的实 际表现与工作绩效 ， 这就要求必须赋予每项胜任力要 素具体的行为描述和评级 ， 从而使员工更容绩效优劣 。 表 2 以胜任力模型中的几个要素为例 表2
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表明 ， 组织关心的不仅是结果 ， 而且还包括取得这些结 果的行为方式 。 胜任力模型与工作目标的有机结合 ， 可 以让员工清楚地了解工作成功与否的绩效标准 ， 从而 消除员工在理解组织对其期望时容易产生的主观臆测 和误解 。 三 、 基于胜任力模型的绩效评价改进 实践证明 ， 千篇一律的评价指标 、 空洞模糊的评价 内容和评价过程的 “ 形式主义 ” 不仅不能调动员工的积 极性 ， 而且往往会导致绩效评价成为无法执行的 “ 鸡 肋 ”， 这不仅不利于员工绩 效的改 进 ， 而 且 有 损 组 织 的 形象和威望 。 基于胜任力模型的绩效评价技术开阔了 基层行人事管理工作的视野和思路 ， 是提升员工绩效 和增强基层行履职能力的一个有效途径 。 （ 一 ） 科学构建胜任力模型 一方面 ， 由于胜任力的通用模型过于模糊和抽象 ， 并不具备较好的适用性 ， 反而会制约胜任力的长远发 展 。 因此 ， 胜任力模型的构建要综合考虑工作性质 、 职 务层次 、 职位特点和履职环境等相关因素 。 不同性质的 工作和不同层级的职位对胜任力要求存在着显著差 异 ， 工作内容越复杂 ， 职位 层级越高 ， 其 胜 任 力 要 素 要 求也就相应越高 。 此外 ， 在构建胜任力模型过程中 ， 要 特别注意环境因素的影响 。 另一方面 ， 胜任力模型的核心关注点在于引导员 工实现高绩效 。 因此 ， 构建胜任力模型的重点在于选择 那些能够对绩效产生决定性影响的胜任力要素 ， 在这 一过程中 ， 既要考虑任务绩效目标的完成 ， 同时也要兼 顾员工的胜任力发展 。 这就要求模型要在员工的贡献 与胜任力发展 、 个人短期绩效和组织长期目标之间进 行有效平衡 。 当前 ， 基层人民银行可以结合职位分类工作的既 有成果 ， 在横向 上 ， 分别设计党政 类 、 业 务 类 和 后 勤 类 人员 的胜任力模型 ； 纵向上 ， 分别设 计 高 层 、 中 层 和 一 般工作人员的胜任力模型 。 限于篇幅 ， 下面以业务类人 员的胜任力模型为例进行说明 ： 表1 业务类人员胜任力模型要素构成
织的 “ 双赢 ”。 二 、 胜任力特征与工作绩效之间的关系 工作的复杂性决定了员工绩效的多维性 ， 员工的 绩效一般可以归纳为任务完成绩效和关系管理绩效两 个方面 。 任务完成绩效主要针对员工完成工作的数量 和质量 ， 可以通过政策水平 、 业务能力和工作效果等指 标进行评价 。 实践证明 ， 绩效与胜任力特征高度正相 关 ， 它是胜任力的结果变量 。 （ 一 ） 胜任力特征是重要的绩效决定因素 胜任力的实质就是那些能够创造卓越绩效的关键 能力 。 不同的胜任力要素对绩效的影响存在着差异 ， 在 胜任力模型中 ， 知识和技能上的差异影响着任务绩效 的实现 ， 而态度和价值观等人格变量则与关系绩效高 度相关 ； 问题解决特征决定着任务绩效的完成程度与 质量好坏 ， 而关系胜任特征则是人际关联利益的有效 预测指标 。 （ 二 ） 胜任力模型能够增强绩效评价实效 它通过对与绩效高度相关的关键知识和技能进行 重点识别 ， 有助于增强绩效评价的针对性和有效性 。 此 外 ， 胜任力模型的运用可以为组织提供获取高绩效的 “ 通用语言 ”—— — 行为特征 ， 帮助员工识别自身的优缺 点 ， 科学制定职业生涯发展规划 ， 以促进个人和组织绩 效的提高 。 （ 三 ） 胜任力模型能够科学预测员工绩效 由于所有的胜任 力 要 素 都 与 工 作 绩 效 密 切 相 关 ， 因此 ， 通过对员工动机 、 特质 、 自我概念 、 知识和技能等 素质的分析和测评 ， 可以预期员工将会有怎样的行为 产生 ， 进而能够预见员工会有何种程度的绩效表现 ， 多 数工作的绩效可以通过直接比较工作的胜任力要求与 员工的胜任力表现来进行评价 。 （ 四 ） 胜任力模型能够有效平衡评价结果与过程 如何实现完成任务与怎样完成任务之间的合理兼 顾 ， 是一个经常令组织犯难的棘手问题 。 而胜任力模型
n} ，CM 表示胜任力模型 ，Cli 即第 i 个胜任力项目 ，n 表
示胜任力项目的数量 。 胜任力模型主要回答了两个问 题 ： 完成工作所需要的 技能 、 知识 和 个 性 特 征 是 什 么 ？ 哪些因素对于工作绩效具有最直接的影响 ？ 胜任力模型是人力资源开发与管理的逻辑起点和 技术基础 ， 胜任力模型有助于组织更好地实现岗位分 析 、 人员选 拔 、 教育培训 、 绩效管理 和 职 业 生 涯 规 划 等 功能 。 构建员工胜任力模型是落实科学人才观的有效 举措 ， 是组织核心能力和高绩效文化建设的助推器 。 胜 任力模型这一标准参照体系的建立 ， 有利于科学盘点 组织人力资本存量 ， 全面了解现有能力储备与未来发 展需求之间的差距 ， 帮助组织更好地选拔 、 培养和激励 员工 ， 为员工提供良好的职业发展通道 ， 实现员工与组

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（ 二 ） 合理设计胜任力测评量表 胜任力是一个可以通过行为表现来反映和界定的 概念 ， 基于行为描述胜任力测评量表的开发为绩效评
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