EPC总承包项目管理手册(New)

EPC总承包项目管理手册

中建八局工业设备安装有限责任公司

二〇〇八年九月十二日

1 编制说明及依据

1.1 编制说明

1.1.1 概述

为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，适应市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。

(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。

(2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。

1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系

(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；

(2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主；

(3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。

1.1.3 工程总承包基本模式

(1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM

设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。

3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB)

设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.

4) 施工总承包(General Contractor 简称GC) 在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。

(2) 总承包管理模式分类

表1.1.3 总承包管理模式分类

1.2 编制依据

编制依据见表1.2。

表1.2 编制依据

2 项目管理目标及实施

2.1 总承包项目管理目标

总目标：以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。

项目目标指项目的整体目标。具体指标包括：总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。

可参考表2.1编制。

表2.1 总承包项目管理目标

2.2 总承包实施策略

总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。

2.2.1 总承包项目管理概况

实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；明确总承包项目经理部的责任范围；明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。

2.2.2 总承包项目管理重难点分析

重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。

一般确定以下9个方面为总承包管理重点：

(1) 总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理；

(2) 深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理；

(3) 采购计划实施与施工进度的协调管理；

(4) 设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理；

(5) 工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理；

(6) 安全保卫防火防盗及CI形象的管理；

(7) 各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；

(8) 设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；

(9) 指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理；

2.2.3 总承包实施策划

总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：

(1) 明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标；

(2) 确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工；

(3) 项目阶段的划分；

(4) 项目工作分解结构；

(5) 项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；

(6) 制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划；

(7) 制定项目沟通的程序和规定；

(8) 制定风险管理计划；

(9) 对项目各阶段的工作及其文件的要求；

(10) 项目分包计划。

2.3 总承包项目管理工作计划

总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。

表2.3 总承包项目管理工作计划

2.4 总承包项目管理基本流程设计

总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。

2.4.1 总承包管理总工作流程

图2.4.1 总承包管理总工作流程2.4.2 总承包管理日常工作流程

2.4.3 总承包项目管理策划流程

图2.4.3 总承包管理策划流程

2.4.4 总承包管理过程控制流程

图2.4.4 总承包管理过程控制流程

3 项目目标(任务)分解

总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。

项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。

石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：

(1) 项目生命周期(工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行)；

(2) 中间交付品(施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批)；

(3) 组织责任；

(4) 人为设置区段。

对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间限制的任务体系。参考表3-1。

表3-1 总承包项目目标(任务)分解表

过程考核。可参考表3-2。

表3-2 总承包项目目标(任务)分解分析表

4 项目组织结构

4.1 部门设置

4.1.1 总承包项目部组织结构

总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

图5.1.1 总承包项目部组织机构图

4.1.2 专业管理层组织机构设置形式

(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织

模式。

以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。

图4.1.2 施工管理层组织结构图

各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。

4.2 人员配备

人员配备详细叙述项目主要成员情况(

项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。

项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2

条)。

4.3 制度建设

项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

5 项目设计管理

5.1 概述

工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。设计管理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。因此，实施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特点行之有效的设计体制、组织机构、运行机制和协作关系。

5.2 工程项目的设计组织机构

5.2.1 设计组织的说明

项目经理

工程部

安全部

技术质量部

商务部

采购部

综合办公室

(1) 项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而建立的临时性组织，由项目设计经理和专业设计人员组成项目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。

(2) 项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计院各有关专业室派出。

(3) 项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集中办公，视项目的规模、性质、复杂程度或其他因素决定。无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。

(4) 项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项目任务范围确定，可以酌情增加或减少。

(5) 项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织，由公司或设计院统一管理和提供服务。

5.2.2 项目设计组织图示

项目设计组织的一般示例见图5.2.2。

图5.2.2 项目设计组织图标

5.3 项目设计工作的矩阵式管理

5.3.1 设计工作矩阵式管理

(1) 公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵式管理，即项目管理与专业室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即项目设计经理从项目管理角度保证项目目标的实现。专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。

(2) 专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。参加项目设计的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协调、调度并派出。当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。

(3) 专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理。项目设计经理负责

项目设计的组织和实施，负责项目设计数据的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进度及费用的控制。

(4) 专业设计是设计矩阵式管理的交叉点。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业室主任管理的目标。项目专业负责人在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室的规定和指导；在项目任务范围内的工作以及进度和费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。

(5) 在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

(6) 在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

5.3.2 设计工作矩阵式管理图示

设计工作的矩阵式管理如下图5.3.2所示。

5.4 项目设计工作各岗位的职责和任务5.4.1 项目设计经理

5.4.1.1 项目设计经理的主要职责

(1) 项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。项目设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计工作。

(2) 受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户(业主)、专利商、制造厂(商)洽谈和处理设计问题或技术问题。

(3) 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的全部责任，并直接与用户进行联系。

(4) 项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施(包括进度、费用和质量)。

5.4.1.2 项目设计经理的主要任务

(1) 熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构(WBS)提出设计装置(工区)表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。

(2) 在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责人，并配备各专业人员。

(3) 审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。

(4) 组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要包括：

1) 设计依据(包括已批准的计划任务书，项目可行性研究报告和厂址选择报告等)；

2) 用户提供的工程地质、水文地质勘察报告、气象、厂区地形测量图等设计所需的项目基础资料；

3) 用户提供的有关协作协议文件(包括城建、环保、交通运输、供电、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料和燃料等)；

(5) 会同项目经理或计划工程师制定项目总体进度计划(一级进度计划)，并据此编制初步的项目设计进度计划

(6) 编制项目设计计划；

(7) 会同项目进度计划工程师编制项目设计进度计划(包括装置主进度计划即二级进度计划、装置设计进度计划即三级进度计划)；

(8) 组织各专业确定设计标准、规范、工程设计规定和重大设计原则；

(9) 主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，把各项任务分别落实到各设计专业负责人。

(10) 审核和批准有关的设计文件以及需要用户批准或认可的所有设计文件，并促使用户及时批准这些文件；

(11) 负责处理用户、专利商及设计协作单位的有关函电，并督促各专业及时答复；

(12) 组织有关专业研究和确定工程重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的设计条件衔接等；

(13) 协同项目经理、采购经理及其他有关人员协调和处理设计工作中出现的涉及项目控制

方面的问题。

(14) 组织编制并审查完整的设备清单和设备、材料的请购文件；

(15) 主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图(PID)R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压头(NPSH)审核会等。组织有关专业参加采购部门召开的制造厂(商)协商会(VCM)。督促采购部门催索设备制造厂(商)的先期确认图(ACF)和最终确认图(CF),以保证设计质量和进度。

(16) 定期召开设计计划执行情况检查会，检查和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、设计院及有关部门报告。

(17) 组织处理与设计有关的项目变更和用户变更。

(18) 组织设计文件的汇总、入库和分发。

(19) 工程设计结束后，组织整理和归档有关的工程档案，并编写工程设计完工报告。

(20) 项目施工阶段，组织设计交底，派遣项目设计代表，审查设计修改。

(21) 项目开车阶段，参加开车方案的讨论，派遣项目设计人员参加开车前的施工安装工程检查，组织设计人员参加试车、考核和验收工作。

(22) 组织各专业做好项目设计总结。

(23) 对于大型复杂的工程设计项目，必要时可增设装置设计负责人，协助项目设计经理对装置设计工作进行管理。

5.4.2 专业负责人

5.4.2.1 专业负责人的主要职责

(1) 专业负责人在项目设计经理和专业室的双重领导下，对项目实施中本专业的设计工作及其进度、费用(人工时)和质量负责。

(2) 专业负责人通常由专业工程师(专业设计审核人)担任。

5.4.2.2 专业负责人的主要任务

(1) 协助项目设计经理，收集项目基础资料，落实设计条件，明确专业设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量(人工时)，落实设计进度，代表本专业确认设计进度计划。

(2) 组织本专业人员，落实关键技术问题，做好技术经济比较，并在此基础上编制专业设计详细进度计划和设计工作包进度计划。

(3) 组织编制本专业询价技术文件，参加报价技术评审和配合采购工作。

(4) 参加有关专业的技术方案讨论。

(5) 严格执行公司及公司设计院的质量体系文件，按质量保证程序的规定审核本专业的设计文件、设计条件及设计成品。

(6) 代表本专业参加设计文件的汇签和设计交底，注意与其他专业的衔接和协调关系。

(7) 组织对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、变更等文件的整理和归档。