集团工程造价管理板块业务审批权限一览表

序号

工程类别划分

名称

区域成本管理部

集团工程造价

管理部

终审节点

备注

I、II类工程

详见工程类别划分列

/编制集团造价部负责人详见工程类别划分列第3.1.1、3.1.2项

/编制详见工程类别划分列第3.1.3项编制二审非上述范围的III类工程

编制

/区域成本部负责人

非一级区域：编制

二审集团造价部各相应专业组负责人

一级区域：编制

/区域成本部负责人I、II类工程详见工程类别划分列一审二审集团造价部负责人III类工程详见工程类别划列第-3.2.1项一审二审集团造价部各相应专业组负责人

III类工程除上述外详见工程类别划分列审核/IV类工程

详见工程类别划分

审核/①非一级区域：合同约定比例内付款

②一级区域：合同约定比例内及合同比例外付款比例90%（含）以内的付款

审核

区域总裁

①非一级区域：合同约定比例外付款

②一级区域：合同约定比例外，付款比例90%以上的付款审核/区域总裁（请示流程详见备注）该流程需走请示报告，经成本管理中心审核、报集团总裁终审。请示报告通过后，付款流程由区域总裁独

立终审结算定案后第一次付款一审二审集团分管董事质保金付款

审核/区域总裁

III类工程详见工程类别划分列审核/IV类工程详见工程类别划分列审核/I、II类工程详见工程类别划分列

一审二审详见工程类别划分列第3.3.1~3项一审二审除上述外的III类工程

审核/区域总裁①一级区域：区域审核造价＞300万元②非一级区域：区域审核造价＞100万元

一审

二审

集团分管董事

①一级区域：区域审核造价≤300万元②非一级区域：区域审核造价≤100万元

审核/区域总裁

集团工程造价管理板块业务审批权限一览表

工程结算I、II类工程

进度款IV类工程

III类工程

区域总裁

集团分管董事备注：1、子公司签署的合同，2014.9.30后竣工验收合同，结算按此执行； 2、字体及表格标注颜色部分为新增或更改内容。

一级区域：“统一报价系数”超过1.15（不含1.15）

且合同暂定总价超过300万（不含300万）

非一级区域：当“统一报价系数”超过1.15（不含1.15）

招标结果审批表报集团工程招标管理部审批

一、I类工程：

1.1.新项目首期的总承包工程（包括室内装修工程）；1.

2. 建筑面积大于8万㎡的旧项目新地块总承包工程（包括室内装修工程）；

1.3. 酒店装修工程。

二、II类工程：

2.1建筑面积≤8万㎡的旧项目新地块总包工程（包括室内装修工程）；

2.2. 桩基础、地基处理、抗浮锚、基坑支护、边坡支护工程；

2.3. 桥梁工程、红线外市政道路工程、造价≥300万元的幕墙工程、钢结构工程；

2.4. 货量装修工程及非示范区的会所、幼儿园、学校等装修工程。

三、III类工程-各阶段报审类

3.1.招标集团编制/报审类（清单、标底）：3.1.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程；

3.1.2. 安装：消防工程、空调工程(除设备招标即供货商负责供货及安装的情况外）、总承包中腾安施工的安装工程；

3.1.3市政园建：非展示区的一级区域100万元以上，非一级区域50万元道路工程、排水工程（含箱涵工程）、挡土墙工程（含钢筋砼挡土墙）、分户围栏工程、园建工程且非采用集团标版单价3.2.预算报审类

3.2.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程；3.3结算报审类

3.3.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程；

3.3.2.安装：消防工程区域审核造价≥300万元、I、总承包中腾安施工的安装工程；

3.3.3.市政园建：区域审核造价≥300万元。四、III类工程-非报审类

非上述报审类范围的专业分包及零星工程。五、IV类工程：

5.1.示范区室内装修工程：包括但不限于售楼部、会所（或泛会所）、样板房、综合楼等非集团标准装修的室内装修工程；

5.2.配套装修工程：除总包范围外的装修工程（如：超市、社区医院、物业用房、区域自用办公室工程）。

详见工程类别划分列

III类工程

招标-清单标底编

制

区域成本部负责人集团造价各相应专业组负责人内容

工程预算

IV类工程1

分级授权审批流程

分级授权审批流程 1.目的 1.1规范公司管理，理顺公司的审批流程。 1.2确保公司财务管理上有章可循、支出有计划，确保任何资金、费用、支出需在预算的范围内支付（未能列入预算的需追加补批预算后才能执行）。 2.资本性投资的审批流程 2.1对外投资和控股子（分）公司注册资金增加的审批流程战略发展部→总裁办公会→战略发展委员会→董事会→股东大会 2.2公司注册资金减少或注销需按其公司章程履行程序并报董事会批准。 3、凯天环保本部支付款项授权审批流程 3.1采购、非严控费用付款等授权审批流程注：有邀标函（明确具体金额且直接汇入招标单位账户）的投标保证金视同货物资金审批流程。 3.2严格控制费用招待费及差旅费授权审批流程：金额：万元

4、子（分）公司支付款项授权审批流程

注：子公司购入预算内固定资产由子公司总经理审批，预算外或购买汽车等控制消费的设备需另执行单独审批流程。 5.外部筹资的审批流程 5.1银行贷款审批流程董事会每年年初根据公司发展的要求，审批公司年度的银行授信额度包含子公司的授信额度），董事长签字，由财务部统一管理，分配其月度贷款额度。 5.2对外担保由总公司董事会审批，授权董事长签字或董事长授权执行总裁签字。 6关于费用资金支付的特别说明 6.1各单位支付的各种税金，由各单位总经理和财务总监签字后执行。 6.2各子（分）公司支付给总部的代支款项，由各单位总经理和财务负责人签字后执行。 6.3各单位上缴的工资性费用（如养老保险、医疗保险等），由各单位总经理签字后执行。 7.借款审批流程 7.1借款原则：前款不清后款不借，年底清零的原则。 7.2公司员工因公借款，先由借款人填写借款申请单，经部门领导、主管领导审批并签字，财务审核后方可办理借款手续。其额度为：一般员工1000元；中层干部2000元。超过借款额度的借款，须财务总监审批并经总经理签字后方可办理借款手续。 7.3因工作性质不同相应的备用金额度如下：

各类资金审批权限一览表

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 各类资金审批权限一览表说明：一、审批权限分三类：1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。2.审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事长办公会议讨论通过。3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。二、审批顺序：先下级，后上级；先定性审批，后定量核准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关审核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。三、董事会各“委”主任在其业务范围内行使副总权限。 (一)设备管理的概念设备管理是指对设备从选择评价、使用、维护修理、更新改造直至报废处理全过程的管理工作的总称，企业的设备在其使用寿命周期内有两种运动的形态；一是物质运动形态，包括设备的选购。进厂验收、安装、调试、使用、维修、改造更新等，对设备的物质运动形态的管理称为设备的技术管理，一是价值运动的形态，包括设备的最初投资、维修费用支出、折旧、更新改造资金的支出等。对价值运动形态的管理称为设备的经济管理。工业企业的设备管理，应包括两种形态的全面管理。 (二)设备管理的发展过程设备管理是随着 1 / 12

工业生产的发展，设备现代化水平的不断提高、以及管理科学和技术的发展逐步发展起来的。在设备管理的发展过程中，大致可以分为三个大的历史时期：第一个时期是专职的设备检修人员产生，即事后修理时期。这是现代化工厂刚开始产生的时期，在工厂中使用简陋的机器设备，用蒸汽机作动力。在初期，由于设备结构简单，维修不需要专门技术，维修由操作人员来完成，并且实行的是坏了再修的事后修理。第二个时期是实行预防性的定期维修时期。随着工业生产的发展，设备现代化水平的不断提高，在设备的维修与管理中，逐步推行与完善了预防性的定期维修制度。第三个时期是设备的综合经营管理时期。设备的综合经营管理，是对设备实行全面管理的一种重要方式。它是在设备维修的基础上，为了提高设备管理的技术，经济和社会效益，针对使用现代化设备所带来的一系列新问题，继承了设备工程以及设备综合工程学的成果，吸取了现代管理理论(包括系统论、控制论、信息论)，尤其是经营理论、决策理论，综合了现代科学技术的新成就(主要是故障物理学、可靠性工程、维修性工程等)，而逐步发展起来的一种新型的设备管理体系。(三)设备综合经营管理的主要内容设备综合经营管理的内容包括以下几点： 1．实行设备的全过程管理。对设备实行全过程管理，是有效地解决使用现代化设备所带来的一系列新问题的科学方法，是从总体上保证和提高设备可靠性、维修性、经济性，做到安全、节能、环保，以及避免设备的积压和浪费的重要措施。它是提高企业

资金管理及审批权限流程图

一、总则第一条目的及使用围目的：为规公司现金支出行为，本着节约支出、提高效益、明确职责、保障安全的原则，结合实际情况，特制订本制度。使用围：公司各部门第二条现金支付定义本制度所称现金包括库存现金和银行存款及现金等价物，现金支付包括借款、费用报销、固定资产购置、投资、资金往来等支付行为。第三条现金支付的基本原则 1、三级审批原则，一般报销均需要通过“预算控制、业务审批和会计稽核”三个环节。预算控制：在费用使用、固定资产购置等资金支付前，必须有相应的预算。预算不足或没有预算原则上不能进行费用使用、固定资产购置等资金支付业务审批：所有业务都必须由经手人提交支付申请，并在申请单上按规则进行业务说明，经手人主管领导核实业务实际情况是否与申请单一致，无问题后进行确认审批。审批人员应对所批准的现金支付业务的真实性承担全部责任。对于重要的、特殊事项的或一定额度以上的报销支付，还需要通过项目或合同来控制，或要求业务部门更高层级领导参与审批。会计稽核：财务会计人员对已经业务审批的申请单据进行会计稽核，检查经手人提交的原始凭证是否是实际业务所产生、原始凭证是否符合国家月公司的票据管理规定、报销流程与额度是否正确、最后还需要确认所有支付列支的会计科目与承担的个人或成本中心是否正确。 2、标准额度据实报销原则。即在标准或预算额度，诚信报销，提交的申请要有真凭实据。二、现金支付的一般规定第一条一般说明 1、费用与成本的界定权归财务部门 2、费用报销审批人的最低级别为部门经理 3、本制度中的具体费用标准为标准的上限，各部门可以此为参照制订本部门具体的费用报销标准或额度，报会计管理部备案后执行。 4、公司对于管理通道和专业通道在同一级别的人员享有同等待遇标准，制度中的报销标准以人力资源管理部发布的“HR职级体系”中得BAND序列列示。 5、超出标准和预算的费用报销必须由系统负责人（或业务总监）、财务总监或管理会计部经理共同审批。 6、到财务出纳处领款时应使用签字笔签字，不允许使用圆珠笔签字。第二条关于发票 1、除支付工资与劳务费外，报销必须出具正式发票，无法提供正式发票的，财务部门有权不予报销。 2、外部发票必须是由税务监制的正式发票或财政部门统一印制的收款收据，发票抬头应与所属报销公司名称相符，发票容须填写齐全，必须加盖财务印章（如“财务专用章”或“发票专用章”等）方为有效；若发现不合格发票（如以个人名义开具的发票）或假发票，财务部门有权拒绝报销。公司取得发票须符合公司所在地与发票开具地的法规要求。 3、劳务费报销需要提供劳务提供者的复印件和接受薪酬的签收证明。 4、若发生票据丢失现象，原则上责任人应从原单位获取，如有困难，应填写“票据遗

财务审批流程及权限

四峰文化传媒有限公司基本财务管理制度第一章总则第一条：为了规范和加强四峰文化传媒有限公司财务管理，不断完善财务管理制度和严格财经纪律，防范财务风险、确保公司资金及财产的安全和完整，提高企业的经济效益和管理水平，根据国家相关财会法规和制度、特制定《公司基本财务管理制度》（以下简称：本制度）。第二条：本制度是公司制定各单项财务管理制度、细则和办法的基础和准则，是公司在财务管理方面的根本制度，从宏观层面对公司在财务机构和人员设置及其职责、财务审批权限及流程、费用报销和款项支付结算、货币资金的管理、实物资产的管理、财务核算及报告、财务会计档案管理等方面进行规范。第三条：公司应当根据本制度的规定制定较为详细的有关单项财务管理制度、办法和细则，各单项财务管理制度、办法及细则不得与本制度相冲突。第四条：本制度适用于四峰文化传媒有限公司各部门及其下属公司和各开发项目组，各部门、项目和全体员工都必须严格遵守和执行本制度。第二章财务机构和人员设置及职责权限第五条：公司设财务部，全面负责公司的财务管理和会计核算工作。财务部在总经理的直接领导下工作，向董事会和全体股东负责，董事会及董事会成员和股东及股东委托的代表有权检查、指导公司的财务工作，财务部门必须配合。第六条：财务部有权根据国家和公司的财务管理及会计核算的法规、制度来相对独立的开展工作，总经理和董事会成员或股东及股东代表不得强制要求财务部开展违反制度规定的工作。财务部应定期向董事会汇报公司的财务及经营情况。财务部的职责权限范围按《公司财务部及各岗位职责》的相关规定执行。第七条：财务部设财务总监岗、会计岗、出纳岗。财务总监全面主持公司的财务工作，全面负责公司费用报销和款项支付的审核，调度安排公司货币资金，公司财务会计制度的建立健全和公司日常的会计核算及财务管理工作，负责代表公司财务部定期向董事会汇报财务工作；会计在财务总监的领导下负责公司的日常会计核算和财务报表及报告的编制等工作；出纳员在财务总监的领导下负责公司的货币资金的收支业务及核算工作；财务总监、会计和出纳员的具体职责按《公司财务部及各岗位职责》的相关规定执行。第三章财务审批流程及权限第八条：常规财务报账付款审批流程：经手人填写付款（报销）单→部门负责人审核→会计复核→财务总监审核→总经理审批→出纳付款。特殊款项或单笔付款20万以上的需董事长或其授权人员审批；单笔金额在1,000元以下的付款由财务总监签字即可。第九条：借款审批流程：借款人填写借款申请单→部门负责人核实→财务总监审核→总经理审批。单笔金额在1,000元以下的借款由财务总监及部门负责人签字即可。

集团工程造价管理板块业务审批权限一览表

序号工程类别划分名称区域成本管理部集团工程造价管理部终审节点备注 I、II类工程详见工程类别划分列 /编制集团造价部负责人详见工程类别划分列第3.1.1、3.1.2项 /编制详见工程类别划分列第3.1.3项编制二审非上述范围的III类工程编制 /区域成本部负责人非一级区域：编制二审集团造价部各相应专业组负责人一级区域：编制 /区域成本部负责人I、II类工程详见工程类别划分列一审二审集团造价部负责人III类工程详见工程类别划列第-3.2.1项一审二审集团造价部各相应专业组负责人 III类工程除上述外详见工程类别划分列审核/IV类工程详见工程类别划分审核/①非一级区域：合同约定比例内付款 ②一级区域：合同约定比例内及合同比例外付款比例90%（含）以内的付款审核 / 区域总裁 ①非一级区域：合同约定比例外付款 ②一级区域：合同约定比例外，付款比例90%以上的付款审核/区域总裁（请示流程详见备注）该流程需走请示报告，经成本管理中心审核、报集团总裁终审。请示报告通过后，付款流程由区域总裁独立终审结算定案后第一次付款一审二审集团分管董事质保金付款审核/区域总裁 III类工程详见工程类别划分列审核/IV类工程详见工程类别划分列审核/I、II类工程详见工程类别划分列一审二审详见工程类别划分列第3.3.1~3项一审二审除上述外的III类工程审核/区域总裁①一级区域：区域审核造价＞300万元②非一级区域：区域审核造价＞100万元一审二审集团分管董事 ①一级区域：区域审核造价≤300万元②非一级区域：区域审核造价≤100万元审核/区域总裁集团工程造价管理板块业务审批权限一览表工程结算I、II类工程 4 3 进度款IV类工程 III类工程区域总裁集团分管董事备注：1、子公司签署的合同，2014.9.30后竣工验收合同，结算按此执行； 2、字体及表格标注颜色部分为新增或更改内容。一级区域：“统一报价系数”超过1.15（不含1.15）且合同暂定总价超过300万（不含300万）非一级区域：当“统一报价系数”超过1.15（不含1.15）招标结果审批表报集团工程招标管理部审批一、I类工程： 1.1.新项目首期的总承包工程（包括室内装修工程）；1. 2. 建筑面积大于8万㎡的旧项目新地块总承包工程（包括室内装修工程）； 1.3. 酒店装修工程。二、II类工程： 2.1建筑面积≤8万㎡的旧项目新地块总包工程（包括室内装修工程）； 2.2. 桩基础、地基处理、抗浮锚、基坑支护、边坡支护工程； 2.3. 桥梁工程、红线外市政道路工程、造价≥300万元的幕墙工程、钢结构工程； 2.4. 货量装修工程及非示范区的会所、幼儿园、学校等装修工程。三、III类工程-各阶段报审类 3.1.招标集团编制/报审类（清单、标底）：3.1.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程； 3.1.2. 安装：消防工程、空调工程(除设备招标即供货商负责供货及安装的情况外）、总承包中腾安施工的安装工程； 3.1.3市政园建：非展示区的一级区域100万元以上，非一级区域50万元道路工程、排水工程（含箱涵工程）、挡土墙工程（含钢筋砼挡土墙）、分户围栏工程、园建工程且非采用集团标版单价3.2.预算报审类 3.2.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程；3.3结算报审类 3.3.1.土建：非展示区的铝塑钢门窗工程； 3.3.2.安装：消防工程区域审核造价≥300万元、I、总承包中腾安施工的安装工程； 3.3.3.市政园建：区域审核造价≥300万元。四、III类工程-非报审类非上述报审类范围的专业分包及零星工程。五、IV类工程： 5.1.示范区室内装修工程：包括但不限于售楼部、会所（或泛会所）、样板房、综合楼等非集团标准装修的室内装修工程； 5.2.配套装修工程：除总包范围外的装修工程（如：超市、社区医院、物业用房、区域自用办公室工程）。详见工程类别划分列 III类工程招标-清单标底编制区域成本部负责人集团造价各相应专业组负责人内容工程预算 IV类工程1 2

审批权限表

贵州多奇曼家居有限公司各级人员管理权限划分规定编制批准 2018年06月21日颁布

权限表特别说明目的：为使公司组织架构、人员编制、各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本权限表。原则：依据高效、分工合作的原则。备注： 1.如果责任人不在岗或当事人参与时，在审核、批准时自动上延一级执行，如果现岗位人员空缺，则权限上移一级或由总经理指定该岗位职务代理人执行； 2.该权限表的经办、提出人均为当事人； 3.分管领导仅限对所分管的部门有审核权、批准权； 4.审批流程原则：发起部门→相关部门→分管总经理→董事长，各相关部门或单位根据自己的实际情况，结合权限表，按照以上原则进行审批；如：行政部费用审批流程为：发起人（行政专员）→部门负责人（行政人力部经理）→财务（财务部经理）→董事长；（依据权限表，按以上原则进行审批） 5.涉及各公司特殊岗位的权限，由董事长、总经理单独授权，财务备案。 6.在“财务管理类”权限表中，其他费用支出所涵盖的范围是贵州多奇曼家居有限公司《费用管理及报销制度》里规定的所有类型费用。 7.有关财务审批流程中，超过一定额度的需财务总监把关。 8.所有审批流程均以“谁发起，谁主责，部门负责人推动”为基本原则； 9.所有审批活动均以“完成任务”为主要目标，有任何推动不了的环节可直接找人事综合部汇报沟通，人事综合部解决不了的由人事综合部直接找董事长沟通。 10.现阶段为此权限表的试用期，有意见可反馈到人事综合部，在新的标准出来之前，一律按此表执行。

一、人力权限划分

资金管理及审批权限流程

一、总则第一条目的及使用范围目的：为规范公司现金支出行为，本着节约支出、提高效益、明确职责、保障安全的原则，结合实际情况，特制订本制度。使用范围：公司各部门现金支付定义本制度所称现金包括库存现金和银行存款及现金等价物，现金支付包括借款、费用报销、固定资产购置、投资、资金往来等支付行为。现金支付的基本原则三级审批原则，一般报销均需要通过“预算控制、业务审批和会计稽核”三个环节。预算控制：在费用使用、固定资产购置等资金支付前，必须有相应的预算。预算不足或没有预算原则上不能进行费用使用、固定资产购置等资金支付业务审批：所有业务都必须由经手人提交支付申请，并在申请单上按规则进行业务说明，经手人主管领导核实业务实际情况是否与申请单一致，无问题后进行确认审批。审批人员应对所批准的现金支付业务的真实性承担全部责任。对于重要的、特殊事项的或一定额度以上的报销支付，还需要通过项目或合同来控制，或要求业务部门更高层级领导参与审批。会计稽核：财务会计人员对已经业务审批的申请单据进行会计稽核，检查经手人提交的原始凭证是否是实际业务所产生、原始凭证是否符合国家月公司的票据管理规定、报销流程与额度是否正确、最后还需要确认所有支付列支的会计科目与承担的个人或成本中心是否正确。 2、标准额度内据实报销原则。即在标准或预算额度内，诚信报销，提交的申请要有真凭实据。现金支付的一般规定一般说明费用与成本的界定权归财务部门费用报销审批人的最低级别为部门经理本制度中的具体费用标准为标准的上限，各部门可以此为参照制订本部门具体的费用报销标准或额度，报会计管理部备案后执行。公司对于管理通道和专业通道在同一级别的人员享有同等待遇标准，制度中的报销标准以人力资源管理部发布的“HR职级体系”中得BAND序列列示。

合同审批流程权限规定

合同审批程序及权限规定一、总则 1、目的为加强公司合同管理，明确合同审批环节的流程及审批权限，规范合同法律行为，控制合同风险，根据我国《合同法》有关规定，结合集团实际，制订本规定。 2、适用范围本制度适用于集团及各子、分公司、办事处对外签订的各类合同、协议，包括买卖合同、加工承揽合同、仓储合同、服务合同、运输合同、借款合同、担保合同、租赁合同、资产购置与转让合同、合资合作合同、赠予合同以及其它无名合同等。 3、原则合同的签订与审批实行分级管理、逐级审批、法人委托书制度。 4、释义单笔合同：指单份或一次性签完的合同；单项合同：指在一日内与相同客户（供应商）签订两笔或两笔以上标的内容相同的合同，包括另行签订的补充合同。单项合同标的金额累加计算。二、合同审批的流程及权限 1、合同审批流程

受托人在委托书授权范围内行使签约权。 2、合同审批权限：

3、上述合同的单笔、单项金额超出集团分管领导、部门负责人以及子公司负责人权限的，以及上述合同以外的合同，必须报总裁审批。三、其他相关规定 1、总裁审批的合同。总裁外出并必须立即签署的合同，集团分管领导或部门负责人以及各子公司总经理向总裁报告，按总裁的指示办理。 2、各监管部门、领导审批的期限。集团法务部门拟制的格式文本合同以及无法修改的霸王格式合同，在2小时内完成审批；其它合同，在6小时内完成审批，特殊情况可在3日内完成审批。 3、有关领导或监管部门负责人外出并必须立即签署的合同，应取得该领导或监管部门负责人口头同意，并在3日内办理补签手续。 4、柜台交易或者现款现货交易的电脑或医疗器械，各子公司负责人可自主决定销售，此外均须按本规定审批 5、合同的涂改、变更、解除，必须重新办理审批； 6、法律、行政法规或公司制度、章程等规定应当办理批准、登记等手续的，应依法按章及时办理。四、考核与奖惩 1、集团公各部门、子公司、办事处人员必须严格遵守本规定。行政部门在盖章时必须认真审查合同是否符合规定的审批程序及权限，对审批手续不完备或超权限审批的，不得盖章；财务部门在对照合同收支付款项时，对审批和签章手续不完备的合同，不得付款。 2、发生下列情况之一，集团监察部门予以处罚并追究其他责任： ①“先斩后奏”，无合同无审批手续； ②虽有审批手续，但已经超越审批流程及审批权限范围； ③虽然符合规定的审批手续，但合同签订人无合同签订权，未取得法人委

公司各类单项资金管理审批权限一览表 ·

公司各类单项资金管理审批权限一览表工作事项有关部门财务会计部相关系统总监财务总监总经理董事长固定资产购置5万元以下审核①审核②核准④审批③ 5万元以上审核①审核②核准④审批③ 货款支付 50万以下审核①审核②审批③核准④ 50万-200万以下审核①审核②审核③核准⑤审批④200万以上审核①审核②审核③核准⑥审批④审批⑤ 定金付款 10万以下审核①审核②审批③核准④ 10万-50万审核①审核②审核③核准⑤审批④ 50万以上审核①审核②审核③核准⑥审批④审批⑤ 担保货款对内 100万以下审核①审核②审批③ 100万-300万以下审核①审核②核准④审批③ 300百万以上审核①审核②审核③审批④对外审核①审核②审核③审批④ 下属单位借款 50万以下审核①审批② 50万-100万以下审核①核准③审批②100万以上审核①核准③审批② 行政费 1000元以下审批①审核② 1000元-2000元以下审核①审核②审批③ 2000元以上审核①审核②审核③核准⑤审批④ 总部业务招待费400元以下审核①审核②审批③核准④ 400元以上审核①审核②审核③核准⑤审批④ 差旅费 3000元以下审核①审核②审批③核准④ 3000元-1万元以下审核①审核②审核③核准⑤审批④1万元以上审核①审核②审核③核准⑥审批④审批⑤ 广告促销费用报纸杂志、 POP广告等 5000元以下审批①审核②核准③ 5000元-1万元以下审核①审核②审批③核准④ 1万元以上审核①审核②审核③核准⑤审批④ 电视广告 2万元以下审批①审核②核准③ 2万元-10万元以下审核①审核②审批③核准④ 10万元-30万元以下审核①审核②审核③核准⑤审批④30万元以上审核①审核②审核③核准⑥审批④审批⑤电台广播 3000元以下审批①审核②核准③ 3000元-5000元以下审核①审核②审批③核准④ 5000元以上审核①审核②审核③核准⑤审批④ 削价处理商品损失5000元以下审核①审核②审核③核准⑤审批④ 5000元以上审核①审核②审核③核准⑤审批④ 医药费800元以上-1万元以下审核①审核②审核③核准⑤审批④

资金管理及审批权限流程

3、本制度中的具体费用标准为标准的上限，各部门可以此为参照制订本部门具体的费总则第一条目的及使用范围目的：为规范公司现金支出行为，本着节约支出、提高效益、明确职责、保障安全的原则，结合实际情况，特制订本制度。使用范围：公司各部门本制度所称现金包括库存现金和银行存款及现金等价物, 固定资产购置、投资、资金往来等支付行为。第三条现金支付的基本原则现金支付包括借款、 1、三级审批原则，一般报销均需要通过 “预算控制、业务审批和会计稽核” 预算控制：在费用使用、固定资产购置等资金支付前，必须有相应的预算。没有预算原则上不能进行费用使用、固定资产购置等资金支付业务审批：所有业务都必须由经手人提交支付申请，经手人主管领导核实业务实际情况是否与申请单一致, 员应对所批准的现金支付业务的真实性承担全部责任。额度以上的报销支付，还需要通过项目或合同来控制, 与审批。费用报销、三个环节。预算不足或并在申请单上按规则进行业务说明，无问题后进行确认审批。审批人对于重要的、特殊事项的或一定或要求业务部门更高层级领导参会计稽核：财务会计人员对已经业务审批的申请单据进行会计稽核，检查经手人提交的原始凭证是否是实际业务所产生、原始凭证是否符合国家月公司的票据管理规定、报销流程与额度是否正确、最后还需要确认所有支付列支的会计科目与承担的个人或成本中心是否正确。 2、标准额度内据实报销原则。即在标准或预算额度内，诚信报销，提交的申请要有真凭实据。现金支付的一般规定第一条一般说明 1、费用与成本的界定权归财务部门 2、费用报销审批人的最低级别为部门经理

资金审批权限及流程一览表

资金审批权限及流程一览表类别项目装修费用筹建期间房租办公设备开办费用实物展示品购置3000元以上（含）分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→集团财务部拨款→分支机构按审批执行经办人→分管领导→会计审核→总经理审批→财务付款经办人→分管领导→会计审核→总经理审批→财务付款分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→集团财务部拨款→分支机构按审批执行财务部拨款→分支机构按审批执行集团财务管理制度实施细则分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→集团分公司应专款专用审批权限及流程执行依据备注固定资产购置3000元以下额度内的调场

调场超额度部分实物展示品工程款专流动资金项流动资金营销费用的占用10000元以下（含）分支机构申报→集团直营事业部审批→财务部按审批执行10000元以上分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→财务部按审批执行关于加强专项流动资金管理的规定营销费用总额严格控制在产值的3%-4%之内活动营销分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→财务部按审小区开发普及营销批执行→集团财务审核后补贴

分支机构计划→集团事业部备案→集团财务部备案→分支机构执行→集团财务部核销分支机构申报→集团直营事业部审核→总裁审批→分支机构执行分支机构→集团直营事业部审批→集团财务部拨款→分支机构执行分支机构→集团直营事业部审核→总裁审批→集团财务部拨款→分支机构执行广告宣传专项资金审批变动5000以内（含） 5000元以上分支机构报制度→集团直营事业部审核→总裁批准→集团财务工资及提成日常经流动资金管费用其他日常经营支出计划外经办人→分管领导→总经理审批（审批权限内）→财务审核后付款经办人→分管领导→会计复核→总经理审批(审批权限内)→财务付款集团直营事业部、集团分管数据的副总裁核定额度→总裁审批→集团财务备案→分公司按额度使用。

财务审批流程及审核权限制度

一.目的为明确各级审批权责，规范和简化工作流程，保证货币资金安全，降低公司财务风险，结合公司现有实际情况，特制定本规定。二.适用范围适用人员：适用于集团各部门、各区域、各（分）子公司全体员工。适用范围：公司OA系统及纸质件审批流转流程均按此制度执行。三.内容遵循先下级、后上级；先定性审批，后定量审核；先经业务线、行政线有关部门，后经财务线，直至总裁。若遇有关审批、审核人员出差在外，短信审批或可由其授权人代核、代批，但事后必须经有关人员追认。（三）审批权限（1）审批权限分为以下二类：审核：指管理部门或主管领导对该项开支的合理性、票据规范性及与公司相关制度的一致性提出初步意见；审批：指有关领导经参考“审核”意见后进行批准。（2）审核权限：主要指关于各职能部门日常经营业务的审核权限规定，具体包括： A、行政部门负责办公用品及固定资产的购置、礼品采购、举办会议、日常维修、水电费支付等，人力资源部负责人员薪酬及福利的发放等，财务部门负责所有费用的审核支付，资金部门负责货款等大金额资金统筹支付及筹融资管理，采购部门及营销部门负责货款支付及收取流程。 B、经办部门负责人对其部门内发生的所有业务负复核责任，财务部门对所有经济业务负审核责任。 C、因子公司由行政专员或内勤负责公司内务，故由子公司财务主管先行把控各项行政费用审核职责。 D、礼品及其他业务招待费发生前必须事先填写《礼品及招待申请单》，申请及报销流程均按审批权限流程表，支付时此表交财务方可办理。（3）审批权限： A、公司所有员工薪酬及福利发放统一需要总裁审批。 B、费用支出均须依据财务审批流程执行，经所在中心总经理（涉及行政相关费用时还需经行政人事人中总经理）审批，最终审批人为总裁。

集团审批流程

世茂企业管理公司授权审批流程一、审批流程 (一)总则 1、根据《企业财务制度》和《世茂集团授权审批权限表》制定。 2、本办法是关于世茂集团公司进行业务运作时审批权限的流程。（二）、合同签署审批 1.合同范围：包括大修理改造合同、电梯维保合同、消防维保、租赁合同、固定资产采购合同、酒店供应品及各公司售卖品批量采购合同等。 2.合同的审批流程：申请人→部门经理→项目负责人→管理中心总裁→财务中心总裁 →执行董事→董事长 3.合同签署权限： ●新报合同：主要合同的内容，包括合作单位选择、计价、付款、结算方式等，经办部门需在公司招投标小组会上提前上报，经会议讨论决定。之后以《合同审批单》形式批准确定，填写《合同审批单》上报新合同，后附合同原件（或样板）及相关呈批件复印件。金额2万元含以下或已经董事会批准的合同，审批至管理中心总裁；金额2万元以上5万元以下或已经董事会批准的合同，审批至执行董事；金额5万元及以上上报的合同，审批至董事长。 ●补充协议及结算协议：原合同执行过程中金额变更，或结算金额与原合同有差异，需重新进行审批并签订补充或结算协议。重大合同变更或结算，按新合同审批权限审批。（三）、合同类付款审批 1.合同类付款：已签署的合同（含补充、结算协议）及呈批件项下的付款。 2.审批流程：申请人→部门负责人→会计审核→项目负责人→管理中心总裁→财务中心总裁

→执行董事→董事长 1.审批权限： ●单笔金额低于5万元（含），审批至管理中心总裁； ●单笔金额高于5万元，审批至董事长. （四）、固定资产购置审批 1.固定资产支出列入年度预算，经董事会批准后执行。 2.未列入年度预算的固定资产支出，由经办部门申请，审批权限如下： 1万元（含），审批至管理中心总裁后执行； 1万元至5万元（含）,审批至执行董事后执行； 5万元以上由董事长审批后执行。（五）、物资采购类（日常）审批 1.物资采购：包括各公司及各项目办公用品、工程用品、零星售卖品等。 2.审批流程：申请人→部门负责人→项目负责人→财务中心总裁→管理中心总裁 →执行董事→董事长 3.审批权限 1万元（含），审批至管理中心总裁后执行； 1万元至2万元（含）,审批至执行董事后执行； 2万元以上由董事长审批后执行。（六）、日常费用类报销审批 1.日常费用报销：包括各项税费、社保费、物业费、取暖费、水电费、制冷费、广告费、业务招待费、网络佣金、布草洗涤费、电话费、差旅费、交通费、垃圾费、网络费、邮费、保险费、软件维护费、银行手续费等。 2.业务招待费审批流程:

授权审批管理规定

授权审批管理规定 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

第一章总则为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。本制度适用于公司总部及各分子公司。总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。第二章授权审批的基本原则坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则；坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化；

坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。

授权审批制度

平顶山市中祥新龙煤业有限公司授权审批制度为规范公司财务管理工作中的审批行为，明确公司财务支出的内部流程、决策程序及审批权限，完善健全公司内控制度，确保全公司的各项预算目标的实现，保障公司健康持续发展，制订本制度。第一章总则第一条全公司财务工作实行预算管理模式，在本制度规定范围内行使审批权。第二条审批范围：本公司直接经营活动、对外投资活动、融资活动发生的款项收支，纳入董事会审定通过的年度预算计划。第三条公司实行总经理一支笔审批制度，分管领导及部门负责人等相关人员应严格审核公司各项经济业务的发生，若因审核不严给公司造成的缺失，有关人员应承担相应责任。第二章审批原则第四条经办人为审批事项的直接责任人，对该事项承担直接责任。第五条审批人为审批事项的决策人，对审批事项承担决策责任。第六条公司负责人应对本公司全部审批事项承担决策责任，超过规定限额提交总公司领导核准，提交公司领导核准的，公司核准人承担领导责任。第七条任何审批事项应包括但不限于经办人签名、部门负责人

签署审核意见、审批人签署审批意见。公司财务部门应根据公司财务要求做好入账审核。第八条公司负责人可对公司预算范围内的审批事项授权行使，但必须报公司分管领导审核。第三章财务审批程序第九条预借款及公司关联往来款项审批规定 1、预借款包括出差临时借款、采购临时借款以及其他临时性借款，金额在 10000元以内由各分管副总审批，公司财务总监核准。超过此限额的预借款，应提交公司总经理批准。 2、公司之间发生的交易事项，由公司项目部负责人审批，公司财务总监核准。 3、公司固定资产购置、调拨由使用部门申请，分管领导审核，呈报董事长批准后由办公室办理。（单件金额在10万元以上的需经董事会研究决定）。第十条预付款审批规定 1、公司各项预付款项的支付均按经济业务发生所签定的合同约定执行。预付款金额在10万元以内的经济业务，由业务部门经理初审后，经分管副总审批，公司财务总监核准后支付。超过此限额的预付款支付，需经公司总经理审批。 2、超合同约定支付的预付款项，应由业务部门初审后，经分管副总及公司财务总监审核，公司总经理审批后支付。第十一条涉及员工薪资、福利费事项的财务审批规定

审批权限操作流程

东方科技股份有限公司审批权限操作流程为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。一、关联交易（一）公司与关联自然人发生的交易金额在20万元以上的，由董事会批准；交易金额不超过20万元的，由总经理办公会审批。（二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于30万元的，由总经理办公会审批。（三）公司与关联方发生的交易金额在300万元及以上的，由股东大会批准。（四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。二、对外担保（一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。（二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。 1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的20%以后提供的任何担保。 2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%，或超过最近一期经审计总资产的30%。

3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。 4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。 5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。（三）公司的对外担保合同，由董事长签署。三、对外投资（一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。 1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。 2、累计投资不超过2000万元的，由董事会审议批准；超过2000万元的，由股东大会审议批准。 3、对外投资、委托理财合同，由董事长签署；证券投资和衍生产品投资的资金划拨，由董事长审批、财务总监联签。四、购买、出售、置换资产（包括房屋、设备等固定资产，土地

公司采购授权与审批制度-模板

公司采购授权与审批制度第1章总则第1条目的为加强物资采购管理，明确采购授权范围与审批权限，规范公司的采购审批工作，提高采购效率，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于公司正常运营发展所需所有物资的采购作业，包括原材料、设备、办公用品等。第3条公司执行采购各相关部门及岗位责任制 1．采购部是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选择与管理、价格谈判、参与采购验收及结算付款申请等工作。 2．物资需求部门填制物资需求单，经部门主管审批签字后报采购部汇总审核。 3．质检部负责采购物资的质量检验，出具验收报告等工作。 4．仓储部协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。 5．财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。第4条采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。 1．请购与审批岗位分离。 2．供应商选择与审批岗位分离。 3．采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。 4．采购、验收与记录岗位分离。 5．付款申请、审批与执行岗位分离。第2章采购申请审批第5条年度采购计划的制订与审批 1．各部门必须在每年12月底之前做好采购部下发的第二年度物资计划申请表填报工作。 2．在填报第二年度物资计划申请表时，各部门应根据公司下达的年度工作任务情况制订出全年运营发展所需的物资用量计划，确保本部门计划符合运营和发展的需要。 3．各部门物资需求计划经部门经理审核签字后提交采购部。 4．采购部汇总和审定各部门的年度需求，编制年度采购计划，提交主管副总进行审核。 5．年度采购计划经主管副总审批通过后，采购部将其作为最终采购计划反馈至相关部门。第6条月度采购计划的制订与审批

集团财务审批授权规定

为规范财务行为，加强财务管理，提高资金使用效益，在坚持执行国家有关法律、法规和财务规章制度的基础上，结合实际情况制定出本制度。二、适用范围： 1. 本审批制度适用于总公司、各分（子）公司等职能中心的货款支付、工资发放、费用报销、员工借款、固定资产购置、税金交纳和其他货币资金使用的审批。 2.本制度所指的审批权限是指“一定限额的批准权”；仅以下人员对财务资金具有一定限额批准权，其余人员仅具有一定范围内的审核权：集团公司总部职能中心总监：限额下批准权。各分（子）公司总经理：本公司业务范畴内，限额下批准权，限额上审核权。各分（子）公司财务主办：本公司业务范畴内，全额审核责任。三、注意事项集团公司财务中心财务人员（特别出纳）、各分（子）公司财务室财务人员（特别出纳）要对本制度所规定的的授权实施严格监督，若出现下列情况一律不予实施财务支付，且要在一个小时内向财务总监汇报： 1）没有权限人的批准。 2）超出授权批准限额的审批。 3）审批流程不完善，出现流程缺失。四、主要内容一） . 材料结算审批 1、审批程序 ⑴ 货款支付一律先由经办人员认真填制付款申请表，对收款单位、付款金额、用途及合同号码（附合同原件）均要详细填列，并对经济业务内容的真实性及有效性负完全责任。 1）总裁：全额批准权。 2）副总裁：限额下批准权，限额上审核权，全额审查责任。总裁助理：代使批准权，全额审查责任（限额上，授权审查）。财务总监：全额审核责任。 3） 4）

⑵ 经办人员将付款申请表交由部门负责人审核业务的合理性、真实性并签署意见后交本部总经理审批。 ⑶ 财务部负责人审核付款申请表的经济内容，包括合同、发票等，签署意见后交相关审批人审批，最后交由出纳办理付款手续。 2、审批权限 ⑴ 现结设备、物料及零星采购，单笔次金额在2 万元（含2 万元）以内的报销（或冲账）由本部总经理审批；2万元到5万元的总裁助理代使审批；5万元到10万元由副总裁审批；10 万以上由总裁审批。本项内容中，2 万元以上的报销（或冲账）、支付等由财务中心在1 个工作日内汇总清单，次日报总裁助理审查转呈总裁阅。 ⑵ 月结材料款，金额在10 万元（含10 万元）以下的支付由本部总经理审批；10 万元到30 万元的支付由副总裁审批，30 万元以上的支付由总裁审批。本项内容中，10万元以上的支付由财务中心在1 个工作日内汇总清单，次日报总裁助理审查转呈总裁阅。 3、流程 1）限额内：经办人—相关审核人—本部总经理审批—财务室负责人复审—结算（支付） 2）限额上：经办人—相关审核人—本部总经理审核—财务总监审核—总裁/ 副总裁审批—财务总监复审—结算（支付）二）. 工资发放（包括员工社会保险费用）审批 1）子公司工资发放由子公司相关单位制作员工工资，《工资发放表》由子公司财务室负责人审核，子公司本部总经理审批，审批后的工资发放表提交公司总部人力资源中心复核，转副总裁复核，转财务拨款。子公司需要在每月财务结算日，提前5 日将本部工资表提交总部人力资源中心。 2）总部工资发放由总部人力资源中心制作员工工资，《工资发放表》由人力资源中心总监审批，审批后的工资发放表提交副总裁复核，转财务发放。 3）高管工资由人力资源中心总监根据相关经济指标，制作相关工资单，提交副总裁审批，转财务发放。

公司各项资金管理审批权限一览表

说明：一、上表所指“……以下”均含本数。二、以上单项资金使用系指预算内开支。单项资金预算外开支的审核与核准按相应规定办理，审批则以超支部分占预算内金额的百分比为基础，20%（含）以内的由总经理批准，20%以上的由董事长批准。三、审批权限分三类： 1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2.审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3.核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。四、审批顺序：先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。为进一步完善本公司的财务管理，严格执行财务制度，规范财务审批操作行为，特制定本规定。审批权限流程說明: 一、审批权限分为以下二类： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核”意见后进行批准，个别重大事项还需经过董事长审批。 3、具体财务审批权限详见附表《各类财务审批权限一览表》。二、审批顺序先下级、后上级；先定性审批、后定量审核（批）；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线，直至总经理、董事长。若遇有关审核、审批人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。其中列入计划控制的支出项目，先由总经理根据本规定确定的控制要求向董事长报送支出计划，实行定性审批。待董事长批准后，再由总经理具体组织实施。三、计划控制 1、对材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款、业务招待费、员工工资、员工手机费用、管理费用、会议费（包括交易会摊位费）、机器设备购置、厂房（包括设备）修理等支出项目，由总经理牵头制定出年度支出计划、月度控制计划或单项支出计划，以书面形式报请董事长审批，董事长的批复文件需送交会计主管备案。 2、支出计划编制的要求：（1）员工工资、员工手机费、各项管理费用、业务招待费须分别编制年度及月度计划；（2）材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款须编制月度计划；（3）会议费（包括交易会摊位费）、机器设备购置、厂房（包括设备）修理支出须编制单项支出计划，计划报批时随附详细的实施方案。（4）若因生产经营需要调整月度或单项控制计划的，亦由总经理详细说明原因书面呈请董