外行领导内行 科学吗
外行能管好内行一辩稿
一辩稿尊敬的主席，各位评委，同学。
大家晚上好。
人类的知识浩瀚如星辰，谁也不可能样样精通，在各个领域都是专家和内行。
在社会分工越分越细、学科门类越分越细的今天，外行领导内行成为了当今一普遍的现象。
今天我方将论证外行能管好内行。
我方论证的是命题的合理性，可能性，并非必然性。
首先让我们明确如下定义：内行：是指对某领域具备丰富的专业知识或经验。
外行：是相对于内行而言，对某领域缺乏丰富的知识或经验。
能管好：是指有能力维持企业或机构稳定的内部秩序，使其具备良好的发展趋势。
我方论证外行能管好内行的判断标准是：外行管内行的优势是否大于其劣势。
接下来，我方将从以下三个观点来论述：外行能管好内行；首先，从创新性以及管理的优势来讲，外行领导因为不受内行条条框框所累，反而更能跳出内行的思维逻辑，在领导方面会有更多的创新，促进其企业或机构多元化发展。
因为是外行，唯恐一步走错满盘皆输，因此外行在整个领导的过程中，诸如决策、计划、执行等方面，反而更加小心翼翼，更能虚心接受意见，做到资源的有效利用，使其战略布局更合理化。
其次，从社会分工的角度来看，随着生产力的发展，社会分工已经十分发达，并且越来越细化，这就要求我们需要一个不必兼有繁多专业技能但却能进行组织、协调、激励等的管理阶层。
因此，这就给外行能管好内行提供了有力的环境。
放眼古今。
刘邦对具体的领兵打仗等等“业务”一窍不通，但他精于“管理”，罗致了“三杰”，充分运用他们的才智，将项羽这样的大豪杰打得落花流水。
再看阿里巴巴的CEO马云，据其自己说直到现在他使用电脑只会做两件事：收发电子邮件和浏览网页，但这也并不妨碍他成功地领导那些内行建立世界上最大的B2B 网站。
最后，从社会趋势来讲，作为外行当然能管好内行。
管理学之所以独立于具体科学与学科之外，就是因为管理学本身的科学性已经勿庸置疑。
管理科学独立存在的本身，就从科学根源上证明了管理可以不涉及具体学科，不依靠具体学科，而独自的发挥管理的效能，也就是说，在科学性的考证范畴，独立的管理学支撑着外行可以管好内行的理论依据。
外行永远管不好内行
外行能管理好内行(辩论赛)开篇陈词:外行能不能领导内行？这个问题好象已经争执有半个世纪了吧？什么是“内行”？什么是“外行”？内行就是对某些方面有特长的人，是懂一些，而不是很精通，如果是精通那是专家。
外行，能够领导内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。
这里所谓的“管理”，当然处于专业之外，但也居于专业之上，乃是体现并落实党的政治、思想和组织的领导。
这样的“管理”，专业方面的内行还未必能胜任。
在下的一个学生，最近由系主任提为副院长，大感苦恼，只因他对自己的专业很内行，却对政治思想工作、行政决策之类一点不摸边，而且毫无兴趣。
说到此，似乎应该把“外行领导内行”改为“内行领导外行”——“领导”本身也是一“行”，而且是“行中之行”（正如哲学是“科学的科学”），那么，专业方面“外行”而擅长政治思想工作的书记们，领导各行各业不会做思想政治工作的专家，理当如此。
设如刘邦不安于“外行”要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，一手统抓总参、总后和前总，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会象诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”活活累死！又如现在的书记们，倘若不安于“外行”，亲自管财务、定工艺、跑项目，直至给杂务工“定岗”。
别的不说，把“三总”都晾到一边，把领导的对象都取消了，书记只得自己领导自己，这“领导”岂不成了无的之矢？而“外行领导内行”的成功例子倒是史不绝书，历来如此。
汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”刘邦自承，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”。
然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。
外行领导内行
外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评，对项目来说这种情况却难以避免。
无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。
在专业技术人员心目中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。
因此，当项目出现效率低、工期拖延等问题时，“技术原因”就成了技术人员一道取好的挡箭牌。
另一方面，管理人员由于是外行，在管理上常常底气不足，当技术人员祭出“技术原因”这件法宝时，管理人员即使有所怀疑，也难以分辨，不得不接受这个“事实”。
此外，企业的高层经理也很可能是技术外行，负责项目的管理人员也乐得引用“技术原因”来为自己辩解，以求推卸责任，高层经理对此也就无可奈何。
久而久之，“技术原因”就成了一道“免死牌”，其效力之大、使用面之广令人惊叹。
项目经理在项目中起着至关重要的作用，他们大多是一些有成功经验的人。
不幸的是，这些经验多半来自他们个人的体会、经历、悟性或直觉，更为不幸的是，他们可能只信任自己的经验，而对其他理论、方法等不屑一顾。
娃哈哈的宗庆后曾有个著名论断：我向来不相信那些市场调查公司，我的办法是自己到市场上转一转就可以拿定主意。
对很多成功（或准确地说到目前为止是成功的）人士来说，很难让他们改变自己的工作方式、工作习惯。
尤其当他们大权在握时，更是如此。
看看我们的许多企业，老板的名气往往比企业还要大，这些“神人”很难相信那些不如他们成功的人提出的理论和方法。
走在印度的大街上，我们会看到一些牛在逍遥地走来走去，这是印度人的“神牛”。
如果我们过于依赖经验，那么，经验也会成了挡在我们推行现代项目管理道路上的“神牛”。
分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。
但是，人们很少去这么做，反而会花很多的金钱去买那些减肥药物。
人们一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。
同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，一次次求助新的管理办法，而忘记了我们早已知道的有效方法。
[原创]管理最忌外行领导内行
![[原创]管理最忌外行领导内行](https://img.taocdn.com/s3/m/538e8f04492fb4daa58da0116c175f0e7cd119aa.png)
[原创]管理最忌外行领导内行一个人不懂业务，也不懂实践工作过程的领导，会让一个团队，甚至一个集体全军覆没，甚至片甲不留。
不是我危言耸听，这样的实例，在现实管理中比比皆是，我想应该有许多人都有这样的感受，在一个企业里面，总有那么一部分部门领导，不知道是通过什么渠道，或者什么手法、或者关系进入企业担任要职，通常这些人往往都是纸上谈兵的高手，俗话说，新官上任三把火，这些人肯定首先会通过他以前在什么什么企业或者单位成功的实例告诉大家，我可不是吃素的，你们作为我的手下，必须的听我的，我的地盘我说了算，当然，有些人肯定会说，你是领导，当然听你的，也有一部分会阴奉阳违，也有人认为他就是在说白话，英雄不提当年勇，你在原来的单位是条龙，为什么还跳槽呢？闲话说的有点多，我是要重点谈谈这个外行领导内行的事情，在企业管理当中，这应该是一大忌，是所有企业都应该避免发生的，为什么这样说，在我认为主要体现在以下几个方面。
一是不熟悉企业管理思路，工作无计划，无绩效。
毕竟作为管理人员，许多人都会因为自己不熟悉企业的管理思路，会亲自到基层去了解，去和各部门的员工、负责人沟通交流。
但是也有一部分人，自以为是，以前我在某某单位就这样干的，我的理论就是放之四海而皆准的，你们下属就根据我的干，结果累死、累跑不少人，回头一看，业绩寥寥，大部分的时间都花在领导的自以为是上面啦；二是倡导假民主，打击说真话的人。
许多这样的领导，总会打着民主的旗帜，让大家畅所欲言，对部门或者科室存在的问题，以及下一步如何发展等等，往往死的最快的就是那个说真话的人，为什么呢？在这个部门，我是领导，感觉你比我还能，既然你已经告诉高存在的问题啦，你的使命也就完成啦，洋气一点说，game over .三是瞎指挥，乱指挥，拼命装样子，邀功请赏，上隐下瞒。
这样的领导是外行领导的重点体现，总是指挥一些内行的人干这个那个的外行的事情，等干完啦，就会说，你做为这方面的专家，连这个也干不好，以后一定要多加注意，提升自己的能力，我还是挺看好你的，转过去以后，马上会汇报给上级领导，在管理的某方面，我进行了如此如此的改革，虽然他们水平有限，但我感觉还是有潜力可以发掘的，这还是好的，更有甚者，会说，那些人不坚持自己的管理思路，你看最后把事情干成这样。
反方：外行不可能管好内行
1、反方：外行不可能管好内行内行看门道、外行看热闹，所谓的“门道”包含了知识、经验和概念，在今天，社会专业化分工日益明确与细化，中国传统社会“外行能够管好内行”的观念受到了挑战。
外行领导内行，是中国的一个文化现象，也是一种民族心理，有着悠久的历史。
大量安插外行是过去皇帝经常使用的手段，比如在明朝，皇帝的太监实际行使了兵权。
在中国过去太监和后宫实际控制朝廷的现象也很普遍。
1957年，在“反右”运动中，康生为了反驳“外行不能领导内行”，发明了一个“外行领导内行是规律”的理论。
他在北大做报告说，你懂的是具体业务，我懂的是社会的人，所以我要领导你。
这种理论一出，就为各行各业中的瞎指挥找到了理论根据。
到了文革时期，外行领导内行更是比比皆是。
在今天的社会，外行管理内行的例子也是相当常见。
外行领导内行，是中国缺乏专业分工导致的。
中国古代管理思想比较缺乏，没有从个人素质教育中区别出来。
而且因为中国古代是农业社会，不需要目前社会流行的专业分工。
但是当今社会，社会分工已经深入社会各个深处，专业分工越益细化，传统的那种管理人员模式应当被淘汰。
内行他很在行，里面的弯弯绕他知道，他的要求是一定要做好，这是专家型的管理者。
外行就不一样了，他自己不在行心就虚，做很多事他还得倚重内行。
任务布置下去，能不能完成，会遇到那些困难与阻力，哪些是关键突破点，他自己都没底。
对被管理者来说，让一个外行来领导自己，心里总是“郁闷”的，总觉得这人什么也不懂，凭什么来管自己，所以领导安排做什么事情，都是老大不乐意的，反映在行动上就是消极怠工，领导责怪下来，就夸大困难。
遇到这样的内耗，还谈什么单位建设、效益提升？外行能够管好内行。
这话初听上去也对，因为即使是某个领域的专家，相对其他领域，也是外行。
要求一个领导人（不管是一个地方、一个部门还是一所学校、一个单位）对所辖范围的所有业务都是内行，国家领导人岂非必须全知全能？可惜世上不可能有这样的“圣人”。
外行能管好内行四辩稿
纠错,,,,,,,,,,,,,下面是对我方观点的进一步阐述虽然有一句话叫隔行如隔山,但隔山不隔理,外行管理好内行关键是抓住管理上共性的东西,能不能管好与有没有具体的专业技术活实际上并无绝对的关系,管理学的兴起充分的证实了外行能管理好内行的科学性.作为一个整体的管理者,外行虽然不在此山中,但却因此更能一览群山真面目,以一个广阔的胸襟去采纳,以一个不受束缚的视角去观察,往往能给一个整体带来宝贵的创新和多元化.在学科门类越分越来越细,社会分工越来越明确的今天,人们应当各尽其职,外行人利用自己在管理上的优势做好管理,内行的技术人员利用自己的技术做好生产,这样社会才能合理的分配资源,实现快速的发展.邓小平说得好:不管是黑猫还是白猫,只要能抓得到老鼠就是好猫,只要能管理得好,我们又何须介意是外行还是内行,不如就听邓爷爷的话,放下这种门槛内外的偏见,更好更合理的去整合社会资源,这样才能实现社会和谐发展,国家繁荣富强.综上所述,我方认为外行能管好内行.另一个问题是涉及领导的权威问题，似乎有观点认为如果不懂具体问题，就没有了领导的权威。
我们应当看到，权威的树立是多方面的，有经历上的、政绩上的、人事体制上的、个人领导风格和魅力上的、管理艺术上的等等多种因素组成管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
管理学是一门综合性的交叉学科。
管理基础一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。
（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
（德鲁克）管理就是决策。
（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。
外行领导内行
首先请允许我明确一下“行”的含义。
我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。
“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。
这些都指最基本的操作层面。
随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。
领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。
而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。
因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。
首先我们大家认识一下领导的工作。
①领导的工作不是了解员工的工作轨迹，而是需要看到他的工作成果是否达标。
如果公司的CEO需要了解全公司几百人甚至上万人每人的工作轨迹，这几乎不可能。
同样，一个2人小团队，两个人有各自的目标，如果事事你都二人同行，同样工作效率不会很高。
②管理关键绩效考核点。
这点各个公司都会因行业不同、战略不同而有差异。
例如，我们公司的财务的绩效考核点是应收款周转天数、资金链、费用控制。
财务经理并不需要知道凭证是如何录入的，但他一定有体系确保录入符合财务制度。
研发的绩效考核点是研发产品总量以及研发产品被采纳的比例以及采纳之后的销量。
关键绩效考核点管理的另外一个重要的方面就是部门之间的评估。
比如对于供应链的管理，一定是客户满意度和销售部满意度两个方面的反馈。
对于销售部的绩效评估一定是涵盖财务部对其应收款情况的反馈，和物流部门对于销售部工作系统化的反馈。
如果实在无法从内部找到对某一项工作的评估意见，一定会有公司之外的机构，可以出具专业的第三方评估意见。
这样，外行领导的能力则是信息和资源的整合。
总之，领导和管理的最大区别就是：领导让下属发挥出超出100％的潜能，而管理则是让被管理者沿着自己画出来的轨道和规则行事。
外行指挥内行
外行指挥内行
某公司新上任总经理控制欲极强，全公司所有人均被其挨个唤来劈脸教育一番。
起初，大家认为新官上任三把火烧烧也就过去了，可是这位总经理却天天讲、周周讲、月月讲，而且面面俱到，甚至对他不熟悉的人力资源管理也指手画脚。
有员工对此感叹道：瞎基吧胡说。
正如这位员工评价，全公司上下被他“洗脑”后，突然不知道如何开展工作了。
人力资源管理情况则更为严重，不仅失去了工作方向和工作重点，而且甚至连原有工作步骤也被完全打乱，工作停滞不前，部门接近瘫痪。
不过让人觉得奇葩的是：他越讲，公司越混乱，公司越混乱，他就越讲，如此恶性循环。
分析这个案例，我们说，在通常情况下，管理是内行指挥外行，但在领导是外行的情况下，你要么全权授权全盘委托，要么让其按照要求开展工作。
在这个过程之中，若非必要，不要过多干扰，除非你是另有目的。
本案例的这个总经理不懂人力资源管理，不仅自己胡乱指挥不说，还让别人胡乱指挥。
结果，随着时间推移，这个公司连续几个新项目均以失败告终，原有项目也陷入混乱之中。
管理其实说得简单点并不复杂：如果你是内行，你可以指挥别人；如果你是外行，你可以授权别人；如果你既不是内行，也不完全是外行，你可以让别人按照你的要求去做；如果你既不是内行，又不愿承认自己是“东郭先生”，你可以自己乱整，但别去祸害他人。
外行怎样领导内行
外行怎样领导内行外行领导内行，向来备受争议。
在大多数人的眼里，领导应当是由内行来担任，外行管内行，只会越管越忙。
因为外行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。
然而在实际工作中，外行领导内行的情况比比皆是，而且已成为一种普遍现象。
那么外行领导内行到底可不可行?如果可行，该如何去实施呢?一、内行、外行的界定首先要明确的是“行”的含义。
由于以往人们大多重视专业技术，忽视领导科学。
因此我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。
“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。
这些都指最基本的操作层面。
随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。
领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。
而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。
因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。
无论对专业知识是否在行，不懂得领导科学和管理艺术都是无法胜任领导岗位的。
二、外行能够领导好内行一般说来，内行领导内行是最理想的组合形式。
特别是对一些尚处于创业阶段的企业而言，因为这时候的管理跨度和深度都相对较小，内行之间的沟通摩擦小、效率比较高，而且运作机制也不成熟。
但是当企业发展到一定程度，规模大了，人员多了，并不是每个领导对所有的专业领域都懂行，相反，大多数领导在一些专业领域都是外行，外行领导内行的情况必然发生，而且是完全可行的。
外行之所以能够领导内行，主要有以下几点原因：1. 内行和外行本来就是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。
对领导者来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
2. 专业知识与领导能力往往无法集于一身，内行由于专注于专业知识，往往对领导科学不太在行，或者没有充分的时间来完全掌握领导的技巧，就好比一个好大夫不一定可以成为好院长，因此内行在领导能力上的缺失需要由外行来引领和弥补。
就让外行领导内行
我之所以倾向于让外行领导内行，是因为外行领导还有下列优势：
外行更会学习 多数情况下外行领导很清楚自己作为外行的欠缺，更容易找到学习的方向，更知道自己该向内行学那些东西，并且会很虚心的学习专业相关知识，取长补短，增其不能。“闻道有先后，术业有专攻”，关于专业知识，只是外行领导原先没有接触和学习，而内行下属学习的时间较早而已，通过学习，也许外行领导很快就能超越所谓的内行。
内行领导外行，这种组织形式也算常规，也不会引起争议，就一般情况而言，这种内行的领导，因为缺乏一些专业的交流与监督，算是一种孤独的领导，容易滋生狂妄心态，喜欢唯我独尊、自以为是，容易做出一些错误的决策，导致一些不必要的失败。
外行领导外行，这种组织形式比较反常，有些争议，就一般情况而言，这种外行领导面临的形式很严峻，也许在他领导下整个组织处于混沌状态，要么无法进入状态，要么举步不前，要么濒临危险境地，可以这么说失败的可能小较大。
之所以出现内行不服外行的领导，主要是因为内行下属发自内心的不服，是一种天生的抗拒，从一定角度讲这也是内行下属一种自负的表现，很多时候不是外行领导决策不对而瞎指挥，而是内行下属从内心里就把外行领导的决策给否定了，不愿执行、不去执行或执行不彻底，然后把失败的结果再扣到外行领导头上，很多时候也不是外行领导不懂装懂、不好沟通，而是因为内行下属内心自我膨胀，不肖与外行领导沟通，自认为自己的水平超越领导，完全没必要听外行领导的，然后照样我行我素，反过来如果出了问题，再把矛头指向外行领导。历史中、现实中，这种内行对外行的排斥、打压、渲染，才造成了“外行不能领导内行”的传统错误思想，而实际上恰恰相反，就一般情况而言，外行更能领导内行，这种外行的领导，成功的确实很多，有些还非常成功，这种例子不胜枚举，大家可以自己查一查，因此我比较倾向于让外行领导内行。
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外行领导内行科学吗
若将各行各业的人都分为内行和外行，按组织形式划分，一般逃不出下述4 种搭配：内行领导内行、内行领导外行、外行领导外行、外行领导内行。
在这4 种职场模式中，外行领导内行是严重违反直觉的，甚至听起来像是一种对常识的冒犯。
难道不应该谁最懂行就听谁的吗？外行做了内行的领导，免不了会招来质疑：凭什么呀？
如此搭配，内行下属心有不满，似乎可以理解，但我们若追问一句，这不满情绪的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于职场人际关系的阴暗面，还是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平来划分吗？结果，答案再次违背了我们的常识外行领导内行正是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。
那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
深植于职场的“官本位”心理
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了，因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。
看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。
业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易陷入抵抗的情绪中，进而产生一些错误的假设导向，比如：当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。
如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上唯唯诺诺，在心中却暗叫不服，或者干脆我行我素。
相反，如果是一个内行领导，在这种思维习惯下，则有可能把公司变成了一言堂，全权由他掌控，直接取消了
讨论环节。
这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
“领导”本身就是一项专业
那么为什么是那个人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？ IBM 前CEO 路易斯。
郭士纳是人们谈论再三的IT 门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM 成功地完成了发展路径上的重大变革，同样筑成了其伟大。
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负着另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的，他必须在专业性上予以指导。
但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。
换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。
汉高祖刘邦曾直言不讳地表明了自己虽身为管理者却实际上在很多方面都是地地道道的外行，他说，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
”话这么说，但刘邦决不是事事外行，随即他又道出了自己的过人之处，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果，刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的压力。
让下属解除顾虑，放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。
这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对于对人的领导和管理，则具有很大范围的普遍性。
想要实现职业化，必须将管理与实操分离开来。
技术性问题并非核心问题
很多技术型企业发展到一定阶段来到了一个创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。
这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为
所有的问题都可以通过技术手段来解决。
最典型的例子是电脑硬件生产厂商，因其不断的单调的升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。
这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。
很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。
还以IT 业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现了差异化竞争。
与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，也没有长久以来的思维定式，反倒能够离得远看得清，视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行老板更容易建立民主的讨论气氛。
因为专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而会愿意倾听各方意见。
这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。
由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。
这种思维在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。