雷士照明管理权之争
雷士照明三巨头谈和
雷⼠照明三巨头谈和内⽃风波平息 随着雷⼠照明管理权争夺三⽅的集体亮相，雷⼠照明的内⽃纷争也⾛向了尾端。
雷⼠照明内⽃三⽅“⼀致”表⽰：4个⽉的内⽃源于管理意见的不同，但这理由遭到了外界的质疑。
吴长江回归的利好消息，带动雷⼠照明经历了8次回购，股价也由低⾕回升，10⽉8⽇，雷⼠照明股价维持在11.9港元的⽔平。
三巨头谈和 雷⼠照明三巨头：创始⼈、前雷⼠照明董事长吴长江，赛富基⾦创始管理合伙⼈、现任雷⼠照明董事长阎焱，施耐德电⽓(中国)有限公司董事长兼总裁朱海，继雷⼠内⽃风波之后，于9⽉29⽇⾸次共同公开亮相。
三⼈表⽰，之前的风波是因为对公司管理⽅式的意见不同，如今已经达成和解，有信⼼使雷⼠重回正常轨道并取得良好业绩。
在管理权之争的当事三⽅看来是管理意见不同引来内⽃风波，但局外⼈并不这么认为，有⽹友对此提出质疑，“雷⼠照明这事很像两⼈演戏，雷⼠从2元最低跌倒7⾄8⽑，现在重回1.9元，很值啊。
” 上海德财投资咨询有限公司总经理张晖接受《国际⾦融报》记者采访时，对三巨头的内⽃理由进⾏了否定。
他指出，⼀个公司⾥，风投只能作为⼀⾯镜⼦，关键还要看经营企业的⼈。
早在今年7⽉雷⼠“内⽃”⽕热进⾏时，京东商城董事局主席兼⾸席执⾏官刘强东(微博)就公开在微博上宣称，“⼼态平和的⼈绝不代表就是鸵鸟，事不关⼰，不闻不问！我不会丢失爱憎分明的个性！我就是要把这种公开撒谎、违背投资⼈职业道德、强势欺压创始⼈、侵害创业者利益的⼈公布出来！避免更多创业者受害！对了，我还忘记@赛富阎焱。
” 由此看来，外界对雷⼠照明风波平息的理由并不认同，这种暂时的妥协，会否影响到雷⼠照明今后的发展，依然令⼈怀疑。
8次回购股价翻倍 10⽉7⽇晚间，雷⼠照明通过港交所披露，公司于10⽉4⽇斥资1084.23万港元回购575.4万股，占公司总股份数的0.18%。
此次回购是雷⼠照明10⽉份以来的⾸次回购，也是该公司创始⼈吴长江于9⽉初回归以来的第8次回购。
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
雷士照明控制权之争对创业者的启示
创 始人 吴 长 江 大起 大 落 的 传奇 经 历 在 与 企 业 扩 张过 程 中 的股 权 分散 相 伴 而 汀 许 多启 示 。
都 是 有 针对 性 的 。”百 度 创 业 时 ，也 区健 丽 、软 银 赛 富 的 阎 焱和 高 盛 ，除
与 企 业 扩 张 过 程 中 股 权 分 散 相 伴 而 主动权交 给投资人 ，所有的投资行动 金 融 资本 的机 构投 资 ，包括 亚 盛 的 毛
生
创 业者 必 须平 衡 在 融 资 与控 制 ，
． ７ ９ ％。 到 ２ ０ １ ４ 年 第 三 两个 创 始股 东 之 争后 ，企业 内部 员 工 历过三次 “ 内斗”。分别是２ ０ ０ ５ 年吴 吴 长 江 只 持 股 ６ 长 江 与 两位 创 始 人 同学 之 争 、２ ０ １ ２ 年 次 控制 权之 争爆 发时 ，吴长 江 只有 也 大 都 认 同 吴 长 江 的领 导 风 格 与 为
一
的社会资本 。但是此时的吴长江缺
令人惊 叹唏嘘的同时，也给予创业者 生 ，创始 人 要 保 证 能够 控 制 企业 ，必 乏对 资 本行 业 的了解 ，未 能 与 金融 资
须 把 握好 融 资 和控 制 的关 系 。百 度 的 本行业建立适当的关系网络 ，缺乏融
、
不要轻易将 资渠 道 与相 关 行业 经 验 。相反 ，代 表 机 构 投 资 者 的 治 理 地 位 的 创始人李彦宏也曾经说 “
曾因为多轮融资导致李彦宏的持股 比 了资金实力雄厚之外 ，他们的金融知
雷士照明的股权之争
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
经营状况的变化与影响
销售下滑
股权之争导致公司内部管理混乱，客户信心下降， 销售量出现下滑。
供应链中断
供应商对雷士照明的经营状况产生担忧，导致供 应链中断，影响生产。
品牌形象受损
长时间的股权之争给雷士照明的品牌形象带来负 面影响，消费者信心下降。
02
股权结构与控制权争夺
雷士照明的股权结构
雷士照明是一家在香港上市的公司， 其股权结构较为分散，主要股东包括 机构投资者和个人投资者。
在公司的发展过程中，一些战略投资 者如软银中国、高盛等也曾经持有雷 士照明的股份，但随着时间的推移， 他们的持股比例逐渐减少。
控制权的争夺过程
在雷士照明的股权结构中，由于股权 较为分散，控制权的争夺主要发生在 公司高管和主要股东之间。
同时，吴长江在增持股份的过程中也得到了其他股东的支持，这使得他在公司中的话语权得到了进一步 增强。
03
财务数据与经营状况分析
雷士照明的主要财务数据
收入与利润
雷士照明在股权之争前的几年里， 收入和利润均呈现稳步增长。然 而，在股权之争爆发后，收入和 利润出现大幅波动。
资产负债表
股权之争期间，雷士照明的资产 负债表显示其负债水平上升，资 产质量下降。
财务危机与应对措施
高额债务
股权之争期间，雷士照明面临高额债务的困扰，公司面临巨大的偿 债压力。
融资困难
由于公司经营状况的不确定性，股权之争期间融资难度加大，资金 链紧张。
重组与改革
为了应对财务危机，雷士照明采取了一系列重组和改革措施，包括 优化管理团队、调整业务结构、寻求新的融资渠道等。
04
雷士照明控制权纷争
吴长江
吴长江
赛富
赛富
高盛
斲耐德
雷士董事会由9人组成，其中创业元老吴长江和穆宇为执行董事，来自赛富的 阎炎和林和平占两席，高盛的许明茵占一席，斲耐德的朱海占一席，另三人 为独立董事。 9人董事会中吴长江只占两席难以控制董事会，在赛富，高盛，斲耐德成为一 致行劢人后，更是寡丌敌众。 吴长江退出董事会，引入斲耐德的张开鹏为CEO迚一步强化了斲耐德对雷士 的控制。
雷士第六次融资
2011年7月21日 股权所有者 股权占比 出资额 吴长江 19.32% 毛区健丽 5.00% 赛富 18.33% 高盛 5.62% 世纪集团 8.97% 斲耐德 9.13% HKD 1,275,000,000 其他 33.63%
2011年7月21日，雷士引迚法国斲耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联吅吴长江等 六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，共同向斲耐德转让2.88亿股 股票。斲耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。此次入股，斲 耐德对雷士估值为18.4亿美元，以2010年净利润7400万美元计算，PE约为25倍。 斲耐德不雷士照明签订了为期十年的“销售网络戓略吅作协议”，据此斲耐德的电气产品可以 通过雷士照明旗下的3000家门庖渠道迚行销售。 创始人吴长江早已失去第一大股东地位，而软银赛富在雷士上市以前就已是相对控股的第一大 股东。吴长江幵未意识到自己面临局势的危险性，非但没有应有的警惕，竟然还跟随软银赛富 及高盛出让了3.09%的股权给斲耐德，可谓引狼入室而丌自知。如果赛富和高盛就企业未来发 展斱向不斲耐德达成一致，戒斲耐德向赛富和高盛承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一 致行劢人，吴长江无论是比股权（19.32%比33.08%）还是比董事会席位（2比4）都丌占优， 会彻底失去企业控制权。 当财务投资人股东引荐大鳄型的产业投资人迚入企业时，其中暗含 的含义已经相当清晰了。
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。
2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。
同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。
另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。
此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。
随后7月12日，雷士照明召开会议。
大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。
雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。
此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。
此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。
此次的斗争据说源于与一纸协议有关。
德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。
吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。
有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。
长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。
雷士照明控制权之争是否终结？
中华建筑报/2013年/5月/17日/第018版照明王冬雷成“新掌门”雷士照明控制权之争是否终结？江海波曹丹王冬雷终于完成了控制雷士的最后一步。
近日，雷士照明发布公告称，阎焱因须专注于其他商业事务，已请辞雷士董事长职务，王冬雷获选为雷士董事长。
这是德豪润达自2012年12月26日入主雷士以来，对其作为主要股东及单一最大股东所拥有权力的最终确认。
此举亦同时宣告，自去年5月吴长江辞任雷士董事长以来，纷纷扰扰长达近一年的控制权之争已经进入尾声。
吴长江意外落选！尽管王冬雷在入主雷士之初就清晰地对外表达过“雷士战略层面的发展将由德豪润达主导”的信号，但对于吴长江的诸多拥趸而言，此次雷士董事会选举表决王冬雷接替阎焱为新的董事长仍让他们大为意外。
自去年5月远赴海外、辞任雷士董事长以来，吴长江就从未停止过为重返雷士而进行的艰苦卓绝的斗争。
但近一年来，吴长江的种种努力遭遇到了职业投资人阎焱的顽强抵抗。
实际上，自投资雷士以来，阎焱就发现吴长江在雷士的不受约束的绝对权力既损害了其他股东的权利，也给雷士的公司治理和未来发展埋下了不可预料的隐患。
强势的阎焱，一面与吴长江交手，一面试图将雷士引入到符合其想象的治理模式上来。
但一年来，“水火不容”的吴阎之争不但没有给雷士开辟新的方向，反而让其元气大伤。
2012年，雷士照明的收入同比下降6.6%，净利润同比下降98.5%。
德豪润达的到来终于打破了两王相争的僵局。
2012年12月26日，吴长江把其直接和间接持有雷士照明11.81%的股份转让给德豪润达之香港全资子公司德豪润达香港，使德豪润达持有雷士照明的股份达到20.05%，成为后者的单一最大股东。
与此同时，吴长江的股份骤减到6.79%，并自此不再作为雷士的主要股东。
由于吴长江同时是德豪润达的第二大股东，因此，在许多人看来，吴长江此举乃是通过“金蝉脱壳”的方式打败阎焱而间接成为雷士的控制者。
尤其是吴长江的拥趸们，他们更是认为，在阎焱退出之后，吴长江接替其出任董事长乃是“顺理成章”之事。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
雷士照明管理权之争公司简介1998年创立，产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。
2010年5月20日，雷士照明成功在香港联交所主板上市法国施耐德电气公司是电气工业领域的电气公司，产品主要分为五大类：输配电、低压配电、低压终端配电、工业控制和可编程控制器领域的产品。
据港交所数据透露，施耐德持有雷士照明9.21%股权。
软银赛富基金成立于2001年,09年已更名为赛富亚洲基金。
目前管理约40亿美元,包括旗下四期美元基金及若干人民币基金,是亚洲最大风险投资和成长期企业投资基金之一。
据港交所数据透露，赛富持有雷士18.48%股权。
争斗参与方吴长江：1965生，重庆铜梁人，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。
2007年销售额达20亿元，开设品牌专卖店2000余家，产品远销美、英、德、澳等20多个国家和地区。
吴长江获得“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣阎炎：北京软银赛富领头人，首席合伙人。
该公司被称为“亚洲历史上最成功的创投基金”，同时也是中国本土最大的独立运作的基金。
因投资盛大的经典案例而扬名天下，并捧出了当年中国首富陈天桥。
朱海：施耐德中国区总裁，非执行董事。
事件发展评论雷士照明三剑客重归于好将收购关联公司布局LED吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月，这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”，开始步入正轨。
现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断，告诉外界雷士已重回稳定的局面。
这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴，如今却“私聊”起来，因为其实他们是坐在同一条船上的人。
还原斗气之争“雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。
今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。
及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。
“阴谋论”一度甚嚣尘上。
外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。
当事者否定了“阴谋论”一说。
吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。
施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。
“我们三方一直没有存在利益和权力纷争。
”朱海说，所以不存在权力再平衡。
如果把公司比喻为一辆汽车，主要经营者是汽车司机，“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。
那么，三方为什么弄到剑拔弩张？阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。
其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。
其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。
“当初我们也有疏忽。
”阎焱坦承，让施耐德电气加强雷士制度化管理，做企业咨询，进行内部审计，写了一百多页的报告。
“没有想到员工反应这么大：施耐德电气派团队来了，派这么多人来走访，要进入雷士了！为什么会有人说民族品牌被侵占，我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。
”赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气，阎焱说，“我们从来没讨论过这个话题”。
吴长江也坦言，过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致。
“我们没有大的纷争，不理智造成公司出现了一些内乱。
”至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。
吴长江从辞职到回来都是有程序的。
媒体每出一次报道，香港联交所都要求做澄清。
没澄清前，无法安排吴长江回来。
8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。
“即使今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会。
”“客观讲，过去不是为权力，其实是斗气。
我们（指他和阎焱）的性格，都比较强势。
”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再反省、反思，觉得我们为什么，大家都是有社会责任的人。
为雷士、为员工，我们有这个责任。
如果闹下去，对公司、对员工不利。
”转折双方都释然了8月14日，雷士曾公告称，吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因，重回董事会不妥当。
但20天后峰回路转，9月4日，雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司经营权。
其间公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行动。
什么因素促使两位强人冷静下来，最终做出理智的决定？8月20日，吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地，鼓励大家恢复生产经营。
他当天还与地方政府进行了沟通。
但吴长江否认转机源自外界因素。
他回忆说，8月22日至24日这几天，他与阎焱深入交谈。
“我们那天聊得很好，我说你们还相信我，我就做半年、一年也好，把公司经营理顺。
如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你们再选人。
如果认可这人，我的股票就放在这里；不认可，我就卖股票。
”阎焱也说，“那天下午，在我北京办公室，和包括老吴在内的一群人聊天。
第二天，老吴跟我说，他释然了。
我们这有点像一个人相信宗教，有一天脑袋上放光了，想通了，悟了。
”朱海补充说，吴长江与阎焱最终达成和解，应该在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前两三天。
“他们俩都有了共识（那时我在休假），认为先搁置一些不必要的讨论，尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营，未来逐步把（吴长江重回董事会的）程序走完，然后让公司进入长治久安。
”吴长江也反思说，Andrew（阎焱的英文名）受西方教育多一些，讲求程序、流程。
“我土生土长，对中国文化更认同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。
这些方面可能大家分歧多一点点。
”后来，大家达成共识，重新明确了各自的定位。
“我希望在董事会成为‘被动’角色，不希望在公司经营上参与过多，因为我们的强项是投资。
”阎焱称，他5月份接替吴长江是“被董事长”，现在希望尽快从董事长位置上下来。
雷士引入施耐德电气，阎焱说，有两方面考虑：一是帮助雷士完善制度；二是帮助雷士打开国际市场。
“施耐德电气不做照明、主要做电气，它希望通过雷士渠道，把电气产品配上去，这是双赢的局面。
”“从公司和董事会角度，我们还是希望老吴在公司管理上是一个主角，这点也是共识。
”但阎焱不忘提醒说，对上市公司来讲，一个好的企业，制度化管理的要求越来越高。
反思化解“文化冲突”“雷士很有意思。
本土企业出现纷争，很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间利益之争。
雷士从我们（赛富基金）2006年投资以来，从来没有因为权力、利益争过，为什么这次事情闹这么大？一是我们总部刚搬到重庆，正好与社会公众关注点合到一块。
二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。
”一个企业上市后如何进行制度化管理，阎焱和吴长江的认识显然不一致。
在吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合东方企业。
“什么文化？”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时，阎焱反问了一句。
这位前世界银行(微博)研究员接着说：文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度；二是人们的行为方式。
“我们这次实际上不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。
雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的‘帮忙’，把它变成了戏剧。
”对于这种观念上的冲突，吴长江说，“我不是一个不讲制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。
我认为，有些制度不合理、欠妥当。
当然，我也有我的错。
”一个例子就是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。
阎焱说，要等审计结果出来才能发。
吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听Andrew 的，在春节前就发掉，其实没多少钱，就几百万元的事情”。
后来，阎焱当着众多董事的面大发脾气。
吴长江对此难以接受：“大不了，吐回来。
那年任务完成非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。
”其他董事跟吴长江说：“要先审计，万一有疏漏怎么办”。
于是，吴长江在董事会会议上自我检讨：“以后严格按规定做”。
吴长江对居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。
阎焱说，这是按上市公司要求。
吴长江当即反驳说：“我对所有高管、员工最了解，我为什么不是薪酬委员？”阎焱认为这是很有代表性的例子，“我俩曾就奖金一事闹得很凶。
” 2006年赛富基金投资雷士后，雷士每年发奖金前，都需要报董事会，“我们只管副总以上的高管”。
雷士上市后，高管的奖金由薪酬委员会制定，委员会成员不包括高管，就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。
阎焱称：“为什么会有不同的看法？老吴是先斩后奏。
比如春节到了，如果老吴给我打电话说，春节能否给大家先发奖金，如果审计结果有出入再收回来，我觉得可以理解。
问题是董事会没一个人知道，奖金就已经发了。
我们需要事前商量而不是事后商量，我们的矛盾就是在这里。
”重新审视大家的分歧，阎焱多了几分理解。
“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。
老吴讲了真话，我搞投资，重规范。
我做投资二十年，碰到罢工是第一次。
制度化管理与酌情处理的情况满多，你什么时候、什么地方，划一条鸿沟，这是一种艺术。
不光雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来，它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。
”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东，所以上市公司必须规范、按制度走。
吴长江也表态说，不拒绝规范化管理，内部审计报告现在雷士的高管人手一份对照整改。
变革将收购关联公司遍布全国的36个运营中心、三千家专卖店构筑了雷士的渠道优势。
但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。
不过，“水能载舟亦能覆舟”。
如何继续发挥渠道优势，又更好地驾驭渠道，是雷士在风波过后必须面对的考题。
阎焱坦言，“此事之前，我从来没见过一个分销商。
这次，反而与分销商见得多了。
原来我对分销商不太了解，老是对分销商有担忧。
经过这次后，我觉得我们与分销商过去积累的矛盾，充分释放出来，反而有好处。
好处在于使我们与分销商的合作关系更透明。
”“雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。
”阎焱显然提高了对分销商的认识。
“过去十年，它们赚钱、壮大与雷士有关，它们卖的产品90%以上是雷士产品。
我们给它们授信，先发货给它们。
比如安徽运营中心，我给你3000万元授信额度，你在安徽做分销，我们给你很大折让，赚钱是你的。
但条件是，你必须统一品牌、统一市场、按统一的要求去做。
”下一步，阎焱说，“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心，进行参股，甚至变成我们自己的（子公司）。
这不是今天讲的，我们（雷士）上市时已有考虑。