培训课件：企业竞争战略
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
企业竞争策略ppt课件
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
精选ppt课件
8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
精选ppt课件
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
精选ppt课件
精选ppt课件
20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
精选ppt课件
14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
精选ppt课件
15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
企业战略管理5基本竞争战略
成本领先的循环
低成本
更新快
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
• 如何获得成本领先？
获得成本领先优势的方法
•如何获得成本领先？
•1利用规模Leabharlann 益–多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关。
•2充分利用生产能力
–固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工。
美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略
低成本 使用单一机型（波音737 ） 使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化
注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真）
• 1、通过在现有航线逐渐增加更多的飞机班次以 及更多的新机场开展服务快速增加业务。目标是 逐年稳步增长，而不是快速增长几年然后无法持 续。 • 2、将友好的服务打造成公司的标志。公司的员 工努力工作为乘客营造一种积极、舒适的飞行体 验。西南航空公司穿着休闲服的机舱口的迎宾员 和乘务员都是经过认真挑选的。他们都有可爱风 趣、对人友好的性格，能够热情地问候乘客，在 机舱靠门口的区域用小问题或者竞赛娱乐乘客， 并指导他们打开座位，帮助他们放好行李。有时 候还会用歌声宣告飞机起飞或降落。
•3产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
获得成本领先优势方法
•3降低输入成本，通过战略设计获得低成本 地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装， 接近原材料、零配件、人力、市场
•4采用先进的工艺
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
企业竞争战略(程凯群)ppt课件
全国五一劳动奖状、全国先进 基层党组织、全国模范劳动关 系和谐企业、全国工业重点行 业效益十佳企业、全国产品质 量和服务质量双十佳企业等
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号
2012年
中国制造业企业500强中位 居第172位
2012年 中国企业500强中位居第336位
成长历程
福建省三钢（集团）有限责任公司 （以下简称三钢集团）前身为福建省三明 钢铁厂，建于1958年。2000年4月，经福建 省人民政府批准改制设立福建省三钢（集 团）有限责任公司。历经50多年的发展， 三钢集团已形成年产钢700万吨规模和以钢 铁业为主、集多元产业并举的跨行业、跨 地区、跨所有制的大型企业集团，是福建 省最大的钢铁生产基地和化肥生产基地。 目前，三钢集团有职工1.84万人，总资产 234.07亿元，拥有全资及控股子公司14家 （其中福建三钢闽光股份有限公司为上市 公司），紧密型企业2家，委托管理企业2 家。
双赢：即厂商双赢。是企业和营销商在产品销售中共同获得利润。在经 济分工日益细化的今天，企业销售必须培养具有忠诚度的中间商，只有双赢， 企业的销售渠道才能畅通，销售市场才能不断拓展，营销商的忠诚度才能不 断提高。
第一部分 企业ＭＯＳＴ
五、三钢的企业精神 时时创新 日日进步 事事争先
时时创新：强调要有强烈的创新意识，营造浓厚的创新氛围，同时也是 科技、管理、销售、产品、思想政治工作创新思路的延续和发展。时时创新 应成为广大员工做每件事的出发点。
《企业竞争战略》课程作业
厦门大学2012ＥＭＢＡ福州班 程凯群
《企业竞争战略》课程作业
目录
公司简介 企业ＭＯＳＴ ＰＥＳＴ与ＳＷＯＴ
超竞争优势与市场竞争地位分析
功能战略分析
福建三钢（集团）有限责任公司简介
荣誉 称号