论知识经济背景下知识型员工的激励
注重对知识型员工的有效激励
２ 、追求 工作 的创新 性
与 一股 员工相 比 ，知 识型 员工 不安于 简单 的 重复性 的工 作 ， 而 是希 望在 复杂 多变 和不 完全稳 定 的系统 中 ，依 靠 自己的知 识 禀
赋 和 灵 感 ，进 行 挑 战 性 的工 作 。他们 并 不 满 足 完成 事 务 性 的 工
监 控和 个人 业绩考 核 ，很难 以传 统的 操作规 范度 量 。
４ 、渴望 自身的 成就感 知 识 型 员 工具 有 较 高 的 需求 层 次 ，往 往注 重 自身 价 值 的 实
综 上 分 析 ，知 识 型 员 工 ，在 个 人 特 质 、心 理 需 求 及 价 值
观 念 等 方 面 ，有 着 区 别 于 普 通 员 工 的独 特 需 求 。因 此 ，针 对
现 。他们 渴 望 实 现 工 作 的 目标 ，期待 自 己的 工 作对 企 业 更 有 意
义 ，贡 献更 大 。他们 注重 企业 高层及 社会 的评 价 ，强 烈希 望得到 社会 的认 可和 尊重 ，藉此 获得 自身的成就 感和 满足 感 。 ５ 、崇 尚 自我的个 性 知 识 型 员工 固有 的 某 种 天赋 和 技 能 ，可 以对 上 级 、同 级和 下属 产生 一定 的影 响 。因此 ，他 们大 多个 性突 出 ，传统 组织 层级
２ 对 公平 与 公 正 的 需 求 。 主 要表 现 为 对 外 和 对 内两 个 维 、 度 。对 外 部 是公 正 需 要 ，主 要表 现 为 个 人所 得 ，与所 付 出 个人 价 值相 符 ，要 求社 会 评价 系 统 ，给 予 合 理 、公 正 的评 估 ；而 内 部 是公 平 需 要 ，主 要 表 现为 企 业 内部 ￣ Ｎ１ 的 及 时 、公 正 ， Ｅ ＇ 分配 要 求企业 对其 个人 贡献 有正确 、公平 的估 价。 ３ 、对个 人成 就 的需 求 。知识 型员 工 的满意 度 ，集 中来 源 于 经 过 自身的 不 懈努 力 ，尤其 是 挑 战性 的 工 作和 高 质 量 的绩 效 ， 所 取 得 的工 作 成就 。并 希 望能 更 多地 被 组 织 、领 导 ，和 同事 们 的 肯定 、尊 重和 理 解 。知 识 型 员工 ，比 较看 重 企 业对 个 人 成就 的 认可度 和满 意度 。 ４ 、对 自我发 展 的需要 。与普 通员 工相 比 ，知 识型 员工 更 为 重 视 ：通 过 坚 持孜 孜 不倦 的 学 习态 度 ，坚忍 不 拔 的追 求 精 神 ， 不 断 更新 知 识 ，提 升 能 力 ，完 善 自我 ，促进 个 人 的成 长 和 事业
知识型员工激励探析
建设 的培养 。
等矛盾， 破坏气氛， 影响团队的协作精神 。 不会 自觉进行 ， 必须加以引导、 立， 建 团队
５ 建立激励 系统 、 一个完善的激励系 如 果 单 单 依 靠 物 质 刺 激 来 激 励 ， 说 明 组 建 设 必 须 尽 早地 开展 ， 应 贯 穿 于 项 目过 并 统 的建立 ，对项 目成 员工作积 极性 的提 织 、 薪酬 体 系 有 问题 。激 励 更 多 的 应 该 是 程 的始 末 ， 打 造 高 效 团 队 的 同 时 ， 其 在 使
和 运 用 符 号 和 概 念 、 用 知 识 或信 息 工 作 行 创 造 性 思 维 ， 并 不 断 形 成 新 的 知 识 成 到工作成 果， 利 认为成 果的好坏 才是 自身工 的人 ，当 时 主 要 指 某 个 经 理 或 执 行 经 理 。 果 ， 因此 更倾 向于 有 自主 的 工 作 环 境 、 作 效 率 和 能力 的证 明 。 自 加 拿 大 知 识 管 理 专 家 认 为 ， 识 型 员 工 就 我 引 导和 自我 管理 ；３ 易 流 动 性 ： 知 （） 知识 型 正 因 为 知 识 型 员 工 具 有 与 一 般 员 工 是 那 种 创 造 财 富 时 用 脑 多 于 用 手 的人 们 ， 员工 由于本身的能力特别突 出， 易成 为 不 同 的特 征 ， 致他 们 具 有 非 同一 般 的 需 容 导
作效率决定了企业的竞争能力。 最能利用
知 识 优 势 的 个 人 和 企 业 将 会 占据 竞 争 优
二、 知识型 员工 的特点和需求分析
工组成工作团队， 运用集体 的智慧完成 工
知识 型 员 工 不 同于 普通 的 员 工 ， 有 作任务 ， 具 因而劳动成果多表现 为团队１ 高个人素质和专业能 和努力 的结晶 ， 成 个人 的工作绩 效则难 以衡 （）
论知识经济条件下知识型员工的激励
《前沿》 2001年第3期论知识经济条件下知识型员工的激励孙建国(河南大学管理学院 开封 475001)〔内容提要〕 对知识经济条件下知识型员工激励问题的探讨,必须首先加强对知识工作以及知识型员工概念的理解。
在知识经济条件下的知识型员工激励,要摒弃传统等级制管理模式下的严肃性特征,应以激发知识型员工知识创新的主动性为主。
对知识型员工知识创新主动性的激励,应建立在满足其较高层次需要的基础上,即主要满足其对自身价值实现、精神升华、环境自由、沟通灵活等高层次需求。
在激励过程中,主要采取组织激励、沟通激励、知识资本化激励、精神文化激励、培训教育激励等激励方式,充分发挥知识型员工的工作积极性。
同时,在知识型员工激励过程中,还应注意完善激励机制的科学性,处理好各相关方面的关系。
〔关键词〕 知识工作 知识型员工 激励方式 知识经济 知识经济时代,随着信息传播速度的加快,知识更新节奏频率的提高,怎样加强对知识型员工的领导和管理成为一个新的课题。
如何加强对知识工作的管理、如何稳定知识型员工队伍以及提高知识型员工的工作积极性等问题,是急需进一步深入研究的理论问题。
对知识型员工的管理固然重要,但更重要的是要针对知识型员工的特点对其进行激励问题分析。
与传统管理激励模式有所区别的是,知识经济条件下对知识型员工的激励赋于新的内涵,本文拟对其知识型员工的概念、激励方式等问题作简单的探讨。
11知识工作与知识型员工知识工作与知识型员工概念的提出,是在美国管理学家泰罗科学管理理论之后管理理论发展的一个重要方面的内容。
首先了解知识工作与知识型员工的概念和特征,才能进一步科学研究有关的激励理论与激励方式。
(1)对知识工作的研究,是20世纪中叶之后管理理论发展的重要内容,美国学者关于知识工作以及知识管理研究的理论具有重要意义。
美国经济学家F1A1哈耶克1945年撰文指出,应把知识在经济中的分布看成是给定的。
哈耶克是第一批研究知识及其分布对经济运转影响的经济学家。
知识型员工的激励
知识型员工的激励随着知识经济的到来，企业的竞争归根结底是人才的竞争。
因此，如何管理好知识员工，充分调动他们的工作积极性和创造性，激励他们努力工作，成为企业管理者面临的一项重要课题。
知识型员工的激励一、知识员工的内涵和特点1.知识员工的界定。
著名的管理大师彼得・德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。
他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。
而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。
一般来说，那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。
2.知识员工的特点。
要对知识员工进行有效的管理，首先要认识到知识员工与传统员工的不同。
具体而言，知识员工的特征在以下三方面表现突出：(1)个性特征①貌视权力。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。
他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，蔑视权威。
②自主意识强。
知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚，强调工作中的自我引导、自我管理和控制。
③成就期望强。
知识员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，同时事业心较强，自我价值实现的欲望较高，这就决定了知识员工有更强的成就动机。
他们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理。
(2)需求特征①高薪。
知识员工应该获得高薪,一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。
②尊重。
知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。
③学习。
知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。
而且，知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。
浅析知识型员工的激励问题
做 出全面评估 ，才能在明确其职业 发展 目标的基础上为其提供 富有 挑 战 性 的 发 展 机会 。 同 时 ， 识 型员 工 在 职业 发 展 的不 同 知
阶段 会有 不 同 的发 展 规划 ， 在员 工 充 分 理解 发 展 规 划 的前 提 下 ，
大量的调查与研究 ， 中美 国知识管理专家玛汉一 其 坦姆仆以大量
１ ．知识 型 员 工 的概 念
在 人 力 资 本 投 入 上 ，有 些 企 业 似 乎 还 没 有 意识 到员 工 培 训
“ 知识 型员 工 ” 称 “ 识 工作 者 ” “ 又 知 、 知识 员 工 ” “ 识 工 或 知
的重要性 ， 人力资本投入不足。最重要的是 ， 大多企业没有考虑 员工职业及发展前途 ， 激励手段还只停留在提高员工工作绩效 ， 促进企业 目标的实现上 ，未能将员工对事业 的追求和个人 的发 展纳入到企业激励机制 中来。实质上 ， 为员工提供有效 的培训 ，
馨 ， 活安 定 ， 情 愉 悦 ， 的潜 能 就 能 得 到充 分 的 发挥 。所 以 ， 生 心 人
［ １ 长 林 ．关 于 知 识 型 员 工 有 效 激 励 模 式 的 思 考 口． 实 ， 】赖 １求
２ ０ ， Ｉ． ０ ５（ ） Ｉ
『 李金 秋 ． 代 企 业 知 识 型 员 工激 励 机 制探 讨 １． ２ １ 现 ３ 中共 山 西 省 １
机 关 党 校 学报 ，０ ８（ ． ２ ０ ，） ５
只有 当企业给予员工 的回报让他们感到物有所值时 ， 能达 到 才 留住 人 才 的 目的 。
３３ 忽视 员工 的 培 训和 继续 教 育 ．
［ ３ 】张 国 旺 ， 陈晓 红． 识 型 员 工 激 励 问题 浅析 Ⅲ． 营 与 管 理 ， 知 经
企业知识型员工激励技巧
企业知识型员工激励技巧随着时代的发展和经济发展的火爆，企业知识型员工越来越受到重视和青睐，他们的工作能力和贡献为企业带来了极大的财富和价值，因此更需要进行激励和奖励，促进员工的积极性和创造力。
企业知识型员工不同于传统的工人，他们更强调创新和创造，常常需要培养和鼓励员工的学习和自我提升，同时也需要采取一些激励措施，使得员工更加认可企业，更积极地为企业的发展贡献。
1.提供合适的培训机会企业知识型员工在不断地学习和提高技能，培训机会是他们非常关注的一项。
因此，企业应该为员工提供合适的培训机会，鼓励他们不断地提高知识和技能，创新能力和专业技能。
这将对员工的职业发展和企业的业务发展都有很好的促进作用。
2. 设置合适的薪酬福利工资和福利是员工对企业最直观的反馈。
企业应该根据员工的工作贡献，合理地设置薪资水平，并给予合适的福利待遇。
为了挖掘员工的积极性和创造力，企业也可以设置一些激励机制，比如员工的业绩与奖金挂钩等。
3. 建设良好的企业文化企业的文化是企业员工的精神理念和行为准则，良好的企业文化不仅能够增强员工归属感和忠诚度，同时也有助于企业的经营和战略转型。
企业应该根据自身的特点和愿景，建设出符合员工和企业利益的文化体系，积极推动员工与企业文化的融合和形成。
4. 聘请技术导师或领导企业知识型员工通常会有很高的技术含量和专业性需求，在企业管理和领导力方面也需要一定的指导和学习。
因此，企业可以聘请一些优秀的技术导师或领导，为员工提供定期的交流和指导，以及一些职业规划和发展方向的建议。
5. 加强员工交流和互动员工之间的交流和互动可以有效提高员工的工作效率和工作质量，同时也可以促进员工的创新和想象力。
企业可以在内部创建一些一个灵活的交流平台，为员工提供一个相互交流和分享的机会，比如内部论坛、内部讲座、工作会议等等。
总之，企业知识型员工激励技巧需要侧重于员工的心理需求和职业发展，通过薪资、福利、培训、交流、文化等多方面的措施，激励员工的工作热情和创造能力，让员工不断地为企业发展做贡献。
对知识型员工的激励
对知识型员工的激励激励是管理者常用的管理工具之一。
对于知识型员工来说，激励更是重中之重。
知识型员工的能力和知识是公司最宝贵的财富之一，他们的工作能力和知识产生的效益将直接体现在公司的经济效益上。
因此，对于知识型员工的激励工作非常关键。
一、激励手段的选择对于知识型员工，激励手段的选择至关重要。
公司可以从以下几个方面入手：1、薪资激励薪资激励是最常见的激励手段。
透过薪资激励，企业可以激励员工的工作热情，鼓励他们为了获得更高的收入而努力工作。
在薪资激励方面，企业可以针对不同的员工制定不同的薪酬政策，以适应不同的工作岗位和工作能力需求。
2、奖励机制奖励机制是一种常用的激励手段，可以通过多种奖励方式激励员工更加努力地工作。
企业可以根据员工的业绩，设定奖励模式，例如物质奖励、荣誉奖励、晋升机会等。
3、培训与发展机会知识型员工需要不断地学习和发展，这是他们职业发展的核心。
因此，企业应该为员工提供多样的培训和发展机会，以激励他们更加努力地学习和提升自己。
二、激励策略的实施尽管公司制定了激励措施，但只有真正实施才能真正达到预期的效果。
公司在实施激励策略时，应注意以下几点：1、公平激励政策一定要公平合理，不应该只对某些知识型员工实施激励策略，而忽略其他员工的贡献；更不能存在偏袒和压制某些员工的行为。
2、及时及时反馈员工的工作表现，并及时给予激励，是有效实施激励策略的关键。
如果公司只是慢半拍地发放奖金、晋升等，会让员工感到缺乏关注和认可，失去激励效果。
3、个性化每个知识型员工都有不同的需要和诉求，在实施激励策略时，公司应该个性化地寻找最适合员工的激励方式和策略。
例如，高管可能更注重奖励方面，而技术人员则更在意职业发展。
三、激励策略的效果在实施激励策略之后，公司应该对员工的反应和效果进行评估，以确保激励策略达到预期效果。
1、员工态度和行为的改变员工的态度和行为的改变是激励效果的直接体现。
如果员工工作积极性、创新力和主动性提高，就说明激励措施的效果是良好的。
论知识经济背景下知识型员工的激励
论知识经济背景下知识型员工的激励【摘要】本文在分析了知识型员工的特征、企业对知识型员工激励存在的不足的基础上，思考了如何构建尊重人才、激励人才的策略，力争为知识型员工能力的发挥创造良好的内外部条件，实现企业和员工的互惠共利。
【关键词】知识经济；知识型员工；激励一、知识型员工概念及特征在知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者，未来人力资源管理的核心是知识型员工。
知识型员工这一概念是美国学者彼得·德鲁克于1959年最早提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。
知识型员工与普通员工相比，有他们自己的特点：1.具有专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质。
2.知识型员工需求的多样性和复杂性。
知识型员工既追求较低层次的需要，也追更高层次需要；既追求与工作条件和工作环境相关的保健因素的需要，也追求与工作性质和工作本身相关的激励因素的需要。
3.独特的个性特征。
知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程。
不受时间和空间的限制。
更没有确定的流程和步骤，这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强，独立能力强、要有足够的自信，游刃有余的运用自己的各方面知识能力．迸发出灵感．给企业注入创新的血液。
4.强烈的自我价值实现愿望。
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。
二、现代企业知识型员工激励存在的不足1、重使用轻开发，不重视培训和职业生涯规划。
人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。
目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制。
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论知识经济背景下知识型员工的激励【摘要】本文在分析了知识型员工的特征、企业对知识型员工激励存在的不足的基础上，思考了如何构建尊重人才、激励人才的策略，力争为知识型员工能力的发挥创造良好的内外部条件，实现企业和员工的互惠共利。
【关键词】知识经济；知识型员工；激励
一、知识型员工概念及特征
在知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者，未来人力资源管理的核心是知识型员工。
知识型员工这一概念是美国学者彼得·德鲁克于1959年最早提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。
知识型员工与普通员工相比，有他们自己的特点：
1.具有专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质。
2.知识型员工需求的多样性和复杂性。
知识型员工既追求较低层次的需要，也追更高层次需要；既追求与工作条件和工作环境相关的保健因素的需要，也追求与工作性质和工作本身相关的激励因素的需要。
3.独特的个性特征。
知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程。
不受时间和空间的限制。
更没有确定的流程和步骤，这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强，独立能力强、要有足够的自信，游刃有余的运用自己的各方面知识能力．迸发出灵感．给企业注入创新的血液。
4.强烈的自我价值实现愿望。
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。
二、现代企业知识型员工激励存在的不足
1、重使用轻开发，不重视培训和职业生涯规划。
人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。
目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制。
在职业生涯规划方面，企业仅仅站在自身发展的角度，忽视知识型员工自身的职业生涯需求，引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至相矛盾，最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。
2、薪酬制度欠合理，激励机制欠完善。
很多企业都只注重员工薪酬福利的外部竞争性，不重视其内部公平性。
新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。
与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能
和成就感，并获得与其贡献相匹配的公正合理的报酬
3、具有较少的知情权和决策权
知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求自主性。
但是我国的企业中特别是一些国有企业，企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工，没有赋予他们工作的知情权和参与权，而只是命令式的分派任务，这就压制了知识型员工的积极性，没有充分他们的潜力。
三、解决方法
1、加强对员工的培训和扩大员工职业生涯发展空间
实践证明，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司的凝聚力就越强。
知识型员工是企业中最具增值潜力的固定资产，而且他们很多时候特别注重个体在公司中的成长。
基于此，应该为他们提供受教育和不断提高技能的学习机会，使他们的人力资本不断增值。
同时要给予知识型员工以个人发展机会，让他们随着企业成长获得职位的升迁或新的事业契机，只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力。
2、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励
知识经济时代．员工的薪酬不再是简单的收入分配问题．而成为知识型人才价值实现的一种形式。
为满足知识型员工的薪酬需
求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓全面薪酬战略，即企业将支付给雇员的薪酬分为“内在”和“外在”两大类，外在的薪酬主要指为员工提供的可量化的货币价值。
比如，基本工资，奖金等短期激励薪酬．股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等差更年期激励薪酬，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。
“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的非货币形式表现的各种奖励价值。
比如，培训机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，良好的人际关系，互相配合的工作环境，以及企业对个人的表彰等。
实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。
而薪酬在精神需求上又占据了重要的位置，因而，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
3、扩大知识型员工对企业的知情权和参与权
首先，可以通过参与管理的方式，让知识型员工真正转为企业的主人，让他们参与到企业的决策中去，并将企业的荣誉和风险与员工的荣誉与风险联系在一起。
同时完善企业的沟通机制，让员工真正感到自己受到了尊重，即满足马斯洛需求层次理论里面的尊重需要。
另外，还可以根据知识型员工的个人需要，提供多种激励方式，让其自主选择。
比如说年终奖，可以有出国旅游、奖金、培训等多种方式，情况允许的情况下还可以让员工自己提要求，公司尽
量去满足。
四、小结
在经济和科技飞速发展的今天，企业间的竞争实质上是拥有信息、技术和知识的人才的竞争，知识型员工是企业宝贵的资产，为企业的发展鉴定了良好的基础。
因此企业必须将知识型员工的激励机制作为企业人力资源管理的核心部分，建立健全系统的全面的激励机制，合理地进行薪酬管理并不断地进行调整和完善，使企业和知识型员工实现双赢。
参考文献
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[5]宋娟. 探讨现代新型员工所适用的激励方法. [商场现代化]2010(11)
[7]康磊. 我国现代企业中知识型人才的激励现状与探究. [江西金融职工大学学报]2008
（作者单位：长江大学管理学院）。