战略成本管理基本框架
战略成本管理框架研究
战略成本管理框架研究背景企业在日常经营过程中无时不刻不在面临着各种风险和不确定性，因此需要制定执行战略来应对这些风险和不确定性。
而战略实施需要消耗大量的资源和资金，因此如何合理地管理和控制成本也成为了企业日常经营的重要方面。
战略成本管理框架的出现，对于企业在制定和实施战略中的成本管理提供了有益的理论和实践指导，本文就战略成本管理框架展开深入的研究。
什么是战略成本管理框架？战略成本管理框架是指企业在制定和实施战略过程中，针对成本方面的管理和控制的一种完整的理论体系和操作模式。
它把成本控制和管理作为战略实施的重要环节之一，通过建立相应的管理框架和流程，使企业在制定和实施战略过程中对成本的管理和控制变得更加明确、规范化和有针对性。
战略成本管理框架通常包括以下部分：1、战略增值目标的确定。
企业在制定战略过程中，一般应该先确定好战略增值目标，并将其贯穿于整个管理框架的各个环节中，以确保整个框架的各个方面都能尽可能地对战略目标做出贡献。
2、战略成本的分类和分析。
在制定战略的过程中，需要对各项战略成本进行分类和分析，以确定其影响程度、风险程度和管理重点等方面的具体情况，并针对这些情况做出相应的应对措施。
3、战略成本的评估和预算。
在分析出各项战略成本的具体情况后，需要对其进行评估和预算，以确定成本预算的合理性和可行性，并为战略实施制定相应的成本计划和控制措施。
4、战略成本的管理和控制。
成本管理和控制是战略实施的重要方面之一，通过建立相应的管理流程和制度，并加强对成本的实时监控和数据分析，可以使企业能够更好地掌握成本情况，并及时制定应对措施。
我们需要战略成本管理框架吗？在实际经营和管理过程中，通常会面临众多的成本管理和控制问题，这些问题可能来自于市场竞争、客户需求、行业政策、内部制度等多个方面。
因此，需要建立战略成本管理框架来针对这些问题进行有效的管理和控制，以确保企业在战略实施过程中的成本管理和控制能够足够有效地发挥作用。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架【摘要】本文主要介绍了战略成本管理基本框架，包括战略目标的设定与排列、成本结构的分析与优化、绩效评估与激励机制的建立、风险管理与应对策略的制定以及信息系统的支持与完善。
通过对这些内容的详细阐述，可以帮助企业更好地管理成本，实现战略目标，提高绩效，并有效应对风险。
本文还介绍了战略成本管理基本框架的实施效果以及未来的发展趋势。
通过阐述这些内容，可以为企业制定战略成本管理策略提供指导和借鉴，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
【关键词】关键词：战略成本管理、成本管理框架、战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理、信息系统、效果评估、发展趋势。
1. 引言1.1 什么是战略成本管理基本框架战略成本管理基本框架是一个组织用来规划、监控和控制成本的结构。
这个框架包括了一系列的战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理和信息系统等要素，用来帮助组织实现其长期发展目标。
战略成本管理基本框架的建立能够帮助组织更好地理解和管理成本，从而优化资源的利用，提高效率和盈利能力。
通过设定明确的战略目标和建立合理的成本结构，组织能够更好地控制和降低成本，同时实现更高的利润。
绩效评估与激励机制的建立，可以激励员工积极参与成本管理活动，提高整体业绩。
风险管理和应对策略的制定可以帮助组织应对外部环境的变化，降低潜在风险对成本的影响。
信息系统的支持和完善则能够帮助组织更快速、准确地获取和分析成本数据，为决策提供支持。
战略成本管理基本框架是组织实现长期发展和盈利能力的重要工具，有助于提升整体竞争力和可持续发展能力。
1.2 战略成本管理的重要性和必要性1.提高企业竞争力战略成本管理可以帮助企业降低成本，提高效率，有效控制资源的使用，从而优化企业运营和生产流程。
通过合理控制成本，企业能够降低产品价格，提高产品质量，增强市场竞争力。
2.帮助企业制定长期战略战略成本管理可以帮助企业更清晰地了解自身成本结构，有针对性地进行成本优化，为企业制定长期战略提供参考和支持。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
企业战略成本管理的基本框架分析.
企业战略成本管理的基本框架分析企业战略成本管理的基本框架分析〔摘要〕成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。
随着企业经营环境的日益复杂化,企业管理进入了战略管理时代,需要对传统成本管理进行适应性变革,建立以价值链分析、战略定位分析、成本动因分析为基本框架,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立为目标,以作业成本法、产品生命周期成本法、目标成本法为计算方法的战略成本管理模式。
〔关键词〕战略成本管理基本框架优越性应用一、战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。
(一)价值链分析。
所谓价值链分析,就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动,来达到整个公司的战略目的,实现成本的最低化。
它把影响产品成本的每一个环节,从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
(二)战略定位分析。
按西方学者波特的战略理论,可先分析企业产品的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。
对于处在不同生命周期的产品,可采取不同的市场战略,包括成本领先战略和产品差异化战略。
成本领先战略可通过规模生产,追求曲线效益,严格控制成本等方法实现,以使企业成为该产品的低成本厂商。
产品差异化战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度,以优良的售后服务,改进产品设计等方法,达到人无我有,获得特殊溢价报酬。
(三)成本动因分析。
成本动因即引起产品成本的作业或因素,可分为两个层次:微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;战略层次的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。
战略成本管理的基本分析框架
战略成本管理的基本分析框架引言战略成本管理是指通过有效地管理和控制企业的成本，在保持企业竞争力的同时实现长期盈利和可持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须具备有效的成本管理策略，以确保资源的最佳利用和企业绩效的最大化。
本文将介绍战略成本管理的基本分析框架，以帮助企业制定和实施有效的成本管理策略。
1. 战略成本管理的概述战略成本管理是企业管理中一个重要的方面，其目的是通过合理的成本控制和资源优化，提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理涉及到企业的各个方面，包括生产、销售、营销、采购等，并且需要与企业的战略目标紧密结合。
2. 战略成本管理的核心原则要实现有效的战略成本管理，企业需要遵循以下核心原则：2.1 成本管理与价值链战略成本管理应该以企业的价值链为基础，通过对企业各个环节的成本分析来寻找成本降低的机会。
企业的价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等环节，通过深入分析每个环节的成本结构和性能，可以找到成本节约和效率提升的潜在领域。
2.2 成本与质量的平衡战略成本管理不能仅仅追求成本的降低，还需要考虑到产品和服务质量的提升。
成本和质量是两个相互关联的因素，当企业在成本控制的同时能够保持或提高产品和服务的质量水平，才能够真正实现战略成本管理的目标。
2.3 成本与可持续发展的结合战略成本管理需要考虑到企业的可持续发展，即在成本控制的同时，保持企业的环境可持续性和社会责任。
这包括降低能源和资源的使用、优化供应链，以及与供应商和客户建立长期合作关系等。
3. 战略成本管理的分析框架为了实现有效的战略成本管理，企业可以采用以下分析框架：3.1 成本结构分析成本结构分析是战略成本管理的第一步，通过对企业各项成本的分类和分析，可以了解到不同成本的比重和构成。
可以根据不同成本项目的重要性，制定相应的成本控制措施。
3.2 价值链成本分析价值链成本分析是确定企业价值链不同环节的成本，并找到成本降低的机会。
可以通过成本效益分析、成本驱动因素分析等方法，找到成本高昂的环节，采取相应的措施进行成本优化。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架
战略成本管理指的是企业在制定、实施战略过程中，对成本进行有效管理的一种管理方式。
它的目的是通过控制成本来实现企业战略目标的达成。
战略成本管理的基本框架包括以下几个方面：
一、战略定位
战略定位是企业制定战略的首要步骤，它是战略成本管理的基础。
企业必须清晰地定义自己的战略目标和市场定位，以便根据不同的战略需要来制定相应的成本管理策略。
二、成本分析
成本分析是指企业对自身的运营成本进行分析，确定哪些成本是必要的、哪些成本可以减少或避免。
同时，还需明确哪些成本是与战略目标相关的，哪些是非关键性的成本，以便采取针对性的成本管理措施。
三、成本控制
成本控制是企业战略成本管理的核心内容。
它包括三个方面的内容：一是确定成本预算，即制定成本控制目标和计划；二是实施成本控制，即采取措施来控制成本，如降低成本、提高效率等；三是对成本控制情况进行监控和反馈，及时发现偏差，进行调整。
四、成本评估
成本评估是评价战略成本管理实施效果的重要手段。
企业需要通过定期评估成本管理效果，比较实施前后的成本差异，以便发现问题、加以改进。
五、成本优化
成本优化是持续不断的过程。
企业需要通过各种手段来不断优化成本。
优化手段包括但不限于：降低成本、提高效率、改进流程及技术、调整产品结构、控制风险等。
以上就是战略成本管理的基本框架。
在实际操作中，企业需要根据自身的情况，结合市场环境和竞争对手的变化，制定相应的战略成本管理策略。
同时，管理者们还要保持敏锐的洞察力和持续的改进意识，不断优化成本管理，确保企业持续健康发展。
战略成本管理的框架
三、目标聚集战略
需要注意的问题
采用目标聚集战略应注意下列问题： 1、竞争对手可能会寻找可与采取目标聚集战 略厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场； 2小市场上的购买者的偏好和需求可能会转向 大众购买者所喜好的属性； 3、长期目标聚集战略的厂商所聚集的细分市 场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。
��测测算算出出竞竞争争对对手手的的成成本本水水平平、、成成本本构构成成与与成成本本支支出出情情况况 ，，并并与与企企业业产产品品成成本本一一一一进进行行比比较较，，揭揭示示出出决决定定竞竞争争优优 势势的的差差异异所所在在
��通通过过创创建建全全新新的的价价值值链链体体系系，，或或者者通通过过重重组组现现行行的的价价值值 链链，，剔剔除除那那些些创创造造极极少少价价值值而而成成本本高高昂昂的的价价值值链链活活动动，， 获获得得巨巨大大的的成成本本优优势势
成成本本优优势势
战战略略成成本本管管理理的的目目标标就就是是在在强强化化 所所选选择择的的战战略略定定位位同同时时，，降降低低成成本本。。
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山东英才学院成本会计讲义
战略定位分析的具体方法
结结合合企企业业外外部部环环境境分分析析
••企企业业可可以以采采用用SSWWOOTT分分析析法法对对 企企业业的的营营运运环环境境进进行行分分析析
结结构构性性成成本本 动动因因分分析析
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山东英才学院成本会计讲义
执执行行性性成成本本 动动因因分分析析
（一）结构性成本动因分析
结构性成本 动因
规模经济 整合程度 学习与溢出 地理位置 技术
（二）执行性成本动因分析
生产能力运用模式
执行性成本 动因
联系 全面质量管理 员工对企业的向心力
第12章 战略成本管理的框架
员工的企业向心力：强调以人为本，以人治物， 员工的企业向心力：强调以人为本，以人治物， 达到充分降低成本，提高竞争优势的目的。 达到充分降低成本，提高竞争优势的目的。
P239 同步思考题
五、战略定位分析
战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 选择竞争武器， 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法
2、企业外部价值链分析
•企业外部价值链分 企业外部价值链分 析也即产业价值链 分析
将企业与供应 商和顾客的关 视为是内部 系视为是内部 价值链的延伸 价值链的延伸 有效的战略成 本管理要求对 外部予以关注 供应商1 供应商 企业 代理商 消费者
促进企业与供应 商和顾客之间的 合作， 合作，从而获得 独特的竞争优势
横向一体化联合或水平一体化联合
整合程度：在同行业中扩大或缩小公司的经营范围。 整合程度：在同行业中扩大或缩小公司的经营范围。
垂直一体化：前向一体化、 垂直一体化：前向一体化、后向一体化
学习与溢出：通过学习过程提高作业效率和降低成本。 学习与溢出：通过学习过程提高作业效率和降低成本。 学习的成果可以从哦一个企业流向另一个企业。 学习的成果可以从哦一个企业流向另一个企业。
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战略成本管理ຫໍສະໝຸດ 一、战略成本管理的意义什么是战略成本管理? 什么是战略成本管理 新的经济环境要求成本管 理更新观念 战略成本管理旨在提供关 战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息， 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
?
一、战略成本管理的意义
战略成本管理的三大要素
外部环境
环境审视 竞争者分析 用战略眼光看待内部信 息
执行性成本动因的例子
生产能力运用模式： 生产能力运用模式：通过降低单位固定成本影 响企业成本水平。 响企业成本水平。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架【摘要】战略成本管理是企业在制定和执行战略过程中重要的一环，通过合理的成本管理可以有效提高企业竞争力和盈利能力。
本文从战略成本管理的重要性、目标、核心内容、关键要素和实施步骤等方面进行了深入分析，旨在帮助企业建立完善的成本管理体系。
战略成本管理基本框架的应用价值在于帮助企业更好地控制成本、制定战略、降低风险，提高企业效益。
未来，随着市场竞争日趋激烈，战略成本管理框架的发展也将更加深入和完善，为企业提供更多的成本管理工具和策略，帮助企业实现可持续发展。
【关键词】战略成本管理基本框架, 重要性, 目标, 核心内容, 关键要素, 实施步骤, 应用价值, 未来发展.1. 引言1.1 战略成本管理基本框架概述战略成本管理基本框架是企业管理成本的一种重要方法。
它通过制定战略成本管理策略和措施，帮助企业实现成本控制、优化资源配置，并提高绩效水平。
战略成本管理基本框架以实现企业长期发展为核心目标，通过对成本管理的规划、执行和监控，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力。
在全球化和信息化的浪潮下，企业面临日益复杂和多变的竞争环境，需要不断优化管理成本，提高核心竞争力。
战略成本管理基本框架为企业提供了一种全面、系统、灵活的管理方法，帮助企业实现成本最小化、效益最大化的目标，促进企业可持续发展。
通过对战略成本管理基本框架的认识和应用，企业能够更好地适应市场变化，提高效率，减少浪费，提高利润，实现战略目标的可持续发展。
2. 正文2.1 战略成本管理的重要性战略成本管理在企业管理中扮演着非常重要的角色。
它可以帮助企业有效地控制和管理成本，从而提高整体的竞争力和盈利能力。
具体来说，战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提升竞争力：通过战略成本管理，企业可以降低生产成本，提高效率和产品质量，从而在市场上取得竞争优势。
这样一来，企业就能更好地抵御竞争对手的挑战，保持市场份额并获取更多的利润。
2. 提高决策效率：战略成本管理可以帮助企业更清晰地了解各项成本的构成和分布，有助于管理层制定合理的决策。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架标题1：战略成本管理概述战略成本管理是指管理者为实现企业目标所需分析和决策的所有成本，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
它的核心是将成本和价值联系起来，以落实战略与市场定位。
传统的成本控制模式已经难以满足企业发展的需要，而战略成本管理则是一种全新的成本控制模式。
它不仅关注成本的形式，更重要的是关注成本对产品设计、开发、生产流程及客户竞争力等方面的影响，从而实现降低成本、提升质量、迅速适应市场变化的目标。
在战略成本管理的实施过程中，需要具备深厚的业务实践知识、敏锐的市场洞察力以及创新的思维方式，因此导师应当帮助学生深入学习国内外的成功案例，掌握战略成本管理的基础理论和方法论，以保证本研究的深入与严密。
总结：战略成本管理是企业进步的核心要素之一，它帮助企业建立属于自己的价值链系统，在降低成本的同时提升企业竞争力，实现企业价值最大化。
标题2：战略成本管理的组成要素战略成本管理的组成要素包括：成本结构分析、组织优化、计划制定、成本控制等。
其中，成本结构分析作为战略成本管理的核心要素，主要是通过对成本的处理与分解来达到最优化的目的。
组织优化则是考虑到人力、财务等因素之后，来解决消除浪费和实现杠杆效应。
计划制定则是为了准确合理地进行各项工作规划和安排。
成本控制则是在前三项工作的基础上，策略性地进行数据统计与分析，通过实时调整和控制成本变化水平，达到最优的经济效益。
导师应该带领学生系统学习相关理论知识，如成本计算、分析、结构设计、优化方法、监督等。
引导学生了解企业运作的内外部环境、竞争态势等经济、政治、文化方面的因素，让学生理解成本管理关联之间的相互影响，为研究奠定基础。
总结：战略成本管理的组成要素包括成本结构分析、组织优化、计划制定、成本控制等。
导师应该引导学生深度了解理论知识和相关的环境、竞争态势等，让学生了解成本管理的各个维度和组成要素。
标题3：战略成本管理的实施方法实施战略成本管理的方法有许多，其中最流行的是基于活动的成本管理、财务成本管理、绩效成本管理等方法。
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战略成本管理基本框架现代面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。
顺应于战略管理这一管理革命，将成本管理会计导入战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。
本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。
一、战略成本管理的基本概念“战略”一词原属军事术语。
《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。
”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于管理形成了战略管理。
战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：的高层领导为了保证持续经营和不断发展。
根据对内部条件和外部环境的分析，对的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
近年来，战略管理通常被视为将的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对环境全面分析的基础上，确立长期和短期目标。
进而开发和实施导向目标的战略的全过程。
典型的战略管理过程包含环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是管理中的一个重要的组成部分。
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
成本管理服务于战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在战略中的功能定位。
价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架1.价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。
任何一个均位于某行业价值链中的某一段，内部也可分解为许多单元价值链。
每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。
进行价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。
根据的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
如果价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
在战略成本管理中，往往突破自身价值链，把置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。
步降低成木或调整在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。
竞争对手的价值链和本价值链在行业价值链中处于平行位置。
通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。
成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。
战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住日常经营中的大量潜在的成本问题。
战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。
后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。
通常与目前作业的重复次数相关；（4）技术：指在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定的“成本地位”。
结构性成本动因分析根据其属性无疑是在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）。
的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。
在基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。
可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
如果能够创造和维持全面的成本领先地位。
那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。
在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
成本领先战略的逻辑要求就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。
成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。
差异领先战略要求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。
如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。
差异领先战略的逻辑要求选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。
只要获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。
但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
这种战略的前提是：能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为的战略目标。
采用目标集聚战略的同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在不同的阶段，会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。
产品生命周期战略可以很好地指导的战略成本管理。
在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。
产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张的价值链活动。
横向整合扩大业务规模，纵向整合则往往超越的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。
运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构价值链，提高整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。
规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。
横向整合扩大规模。
规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。
可能导致某项价值活动中规模的不经济。
正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。
纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。
纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。
当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。
有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。
可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。
准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，进行战略目标调整，根据现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。