详细版海氏岗位价值评估表.doc
岗位评估--海氏评分法
岗位评估－－海氏评分法海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体叙述见表1。
二、下面将对表1-—海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识(非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解,或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士(工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家(工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ。
海氏评分表
附件一海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例一、第一大因素：智能水平(一)子因素 1：有关科学知识、专门技术与实际方法等级含义岗位举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个接待员、打字员、订单收务的工作流程订员中等业对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使人力资源助理、秘书、客户务的用专业设备的能力服务员、电气技师高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需调度员、行政助理、拟稿务的要应用一些技术知识（非理论性的）人、维修领班、资深贸易员基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有会计、劳资关系专员、工程门技术相当的理解，或者对科学的理论和原则基师、人力资源顾问、中层经的本理解理熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关人力资源经理、总监、综合门技术知识，或者 /并且掌握了科学理论部门经理、专业人士（工程、的法律等方面）精通专精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、门技术CEO 、副总、高级副总裁的权威专在综合技术领域成为公认的专家公认的专家门技术的（二）子因素2：管理诀窍等级含义岗位举例起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其会计、分析员、一线督导和它活动的影响经理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个主任、执行经理部门的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现助理副总、副总、事业部经有决定的影响理广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规中型组织 CEO 、大型组织划，运作有战略性的影响的副总全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO（三）子因素 3：人际关系技巧等级含义岗位举例基本的基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进会计、调度员、打字员行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问重要的此种能力既要理解他人的观点，也要有说服订货员、维修协调员、青力以影响行为和改变观点或者改变处境，对年辅导员于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级人力资源督导、小组督导、的沟通能力；需要谈判技巧的岗位也属此等大部分经理、大部分一线级督导、 CEO 、助理副总、副总二、第二大因素：解决问题的能力(一)子因素 1：思维环境等级含义高度常规性有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
海氏岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术岗位由E等起评1管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
1思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责:该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对于工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平B技能水平、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。
海氏岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平解决问题承担职务专业知识管理技巧人际关系思维环境思维难度行动的自职务责任职务对结量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重量表四一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术岗位由E等起评1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
海氏职位价值评估量表及付酬因素
付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 子因素名称 子因素定义
基本的 初等业务的 中等业务的 对该职务要求的要具备的科学知识 高等业务的 、专门技术及操作的方法 基本专门技术 熟练专门技术 要使工作绩效/ 产出要达到可接 受的水平，所必 需的专门知识及 相应的实际运作 技能的总和 管理诀窍 精通专门技术 权威专门技术 起码的 相关的 为达到要求绩效水平而具备的计划 、组织、执行、控制、评价的等管 多样的 理技巧与能力 广博的 全面的 基本的 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的）助理类 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学 的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了 科学理论 精通理论，原则和综合技术专家 在综合技术领域成为公认的专家 仅关注工作的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟 通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息 和澄清疑问 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者 改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力 需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当 的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架
海氏评分表
700
800
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
264
304
350
350
400
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460
528
608
608
700
800
800
920
1056
精通专门
技术的
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
800
800
920
1056
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
一般性
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
无指引
350
460
608
800
460
304
175
230
304
400
230
304
400
528
175
152
200
264
海氏工作评价表
要
的
关
键
的
基
本
的
重
要
的
关
键
的
专业理论知识
基
本
的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
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132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务的
66
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟练专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
6.方向性指导的
存在行使或规定好的政策，这种政策确定的广泛的练习和程序，专门专门操作计划和/管理性的指导工作的性质和规模
海氏岗位价值评估表之欧阳学创编
海氏岗位价值评估附表
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四——岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配,请依据您对职务的判断,选出您认为合理的
权重的分配,在后面的表格内填入相应的序号。
海氏岗位价值评估
评分公式：
αA×（1+B）+βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题的能力表的权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ：解决问题能力表得分
β：承担的职务责任表的权重
Ｃ：承担的职务责任表的得分。
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基本业务水平
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
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152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
B.
初等业务水平
66
76
87
76
87
100
87
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
F.广泛规定的
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
G.一般规定的
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ76%
87%
H.抽象规定的
29%
38%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87%
100%
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧
管理技巧
人际
关系
技巧
A.起码的
B.相关的
C.多样的
D.广博的
E.全面的
A.
基本的
B.
重要的
C.关键的
A.
基本的
B.
重要的
C.关键的
A.
基本的
B.
重要的
C.关键的
A.
基本的
B.
重要的
C.关键的
A.
基本的
B.
重要的
C.关键的
专业知识技能
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
C.
标准化的
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
D.
一般性规范的
38
43
50
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264304
132
152
175
175
200
230
230
264304
304
350
400
F.
方向性指导的
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
A.高度常规性的
10%
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
B.常规性的
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
C.半常规性的
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
D.标准化的
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
E.明确规定的
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
H.
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
职务责任
A.微小
B.略有
C.中等
D.巨大
职务对后果形成的作用
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
A.
后勤
B.
辅助
C.
分摊
D.
主要
A.
后勤
B.
辅助
C.
分摊
D.
主要
A.
后勤
B.
辅助
C.
分摊
D.
主要
A.
后勤
B.
辅助
C.
分摊
D.
主要
行动的自由度
A.
有规定的
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
B.
受控制的
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
G.
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
D.
高等业务水平
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
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115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
E.
有指导的
57
66
76
76
87
100
100
115
132