项目管理知识体系-第三章：项目过程管理
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
《项目管理》课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲第一章项目管理概念与范畴第一节项目和项目管理1、项目及其基本属性2、项目管理及其关键要素3、项目管理知识体系第三节项目的战略管理1、组织的项目管理战略2、项目的战略选择3、项目的战略管理过程第二章项目生命期和管理过程第一节项目生命期1、项目生命期特征2、项目阶段的性质3、项目的生命期模型4、项目生命期的里程碑管理第二节项目过程管理1、项目过程2、项目管理过程3、项目管理过程组第三节项目管理过程组1、启动过程组2、计划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组第四节过程组的相互关系1、过程组的相互关系2、知识领域在过程组之间的分布第三章项目综合管理第一节开发项目章程1、项目章程2、开发项目章程开发过程的输入3、开发项目章程开发的技术和工具4、项目章程开发过程的输出第二节开发项目范围说明书（初步）1、项目范围说明书2、开发项目范围说明书（初步）过程输入3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具4、开发项目范围说明书（初步）输出第三节开发项目管理计划1、项目管理计划2、开发项目管理计划的输入3、开发项目管理计划的技术与工具4、开发项目管理计划输出第四节指挥和管理项目执行1、指挥和管理项目执行2、指挥和管理项目执行输入3、指挥和管理项目执行的技术和工具4、指挥和管理项目执行输出第五节监控项目工作1、监控项目工作2、监控项目工作过程的输入3、监控项目工作过程的技术与工具4、监控项目工作过程的输出第六节综合变更控制1、综合变更控制2、综合变更控制过程输入3、综合变更控制过程的技术与工具4、综合变更控制过程输入第七节项目收尾1、项目收尾2、项目收尾过程输入3、项目收尾过程的技术与方法4、项目收尾过程输出第四章项目范围管理第一节项目范围计划1、范围计划2、范围计划过程的输入3、范围计划的技术与工具4、范围计划的输出第二节项目范围定义1、项目范围定义2、范围定义过程输入3、范围定义过程的技术和工具4、范围定义过程的输出第三节创建工作分解结构（WBS）1、工作分解结构2、创建工作分解结构过程3、工作分解结构的作用和实际应用第四节项目范围验证1、范围验证2、范围验证过程输入3、范围验证过程的技术和工具4、范围验证过程输出第五节项目范围控制1、范围控制2、范围控制过程的输入3、范围控制过程的技术和工具4、范围控制过程的输出第五章项目时间管理第一节项目活动定义1、项目活动定义2、项目活动定义过程第二节项目活动排序1、项目活动排序2、项目活动排序的技术与工具3、绘制项目网络图的规则与步骤4、项目网络图绘制实例第三节活动资源估计1、项目活动资源2、资源估计过程第四节活动持续时间估计1、活动持续时间2、活动持续时间估计技术和工具第五节开发进度计划1、进度的时间参数2、网络计划技术：关键路线法和计划评审技术3、其他的开发进度计划的技术和工具4、项目进度计划的输出形式第六节进度控制1、进度控制2、进度控制过程3、进度控制的优化方法第六章项目成本管理1、项目直接成本2、项目管理成本3、期间成本第一节项目成估计1、成本估算2、成本估算内容3、成本估算方法4、成本估算过程的输出第二节项目成本预算1、成本估算和预算的区别与联系2、成本分解结构3、成本预算方法4、成本预算调整第三节项目成本控制1、项目成本控制2、项目成本控制过程的技术和工具3、项目成本控制过程的输出第七章项目质量管理第一节质量计划1、质量计划2、质量计划过程3、质量计划过程的技术和工具4、质量管理计划过程输出第二节执行质量保证1、质量保证2、执行质量保证过程输入3、执行质量保证过程的技术和工具4、执行质量保证过程输出第三节质量控制1、质量控制2、项目质量控制的机理3、质量控制流程4、质量控制技术和方法第八章项目人力资源管理第一节人力资源计划1、人力资源计划的输入2、人力资源计划的技术和工具3、人力资源计划的输出第二节获取项目团队1、获取项目团队2、获取项目团队过程3、获取高效的项目团队4、获取成功的项目经理第三节开发项目团队1、项目团队有效工作的障碍2、有成效的项目团队3、建设一个高效的团队4、项目团队开发建设过程5、团队激励第四节管理项目团队1、管理项目团队2、管理项目团队的九个关键要素3、管理虚拟项目团队第九章项目沟通管理第一节沟通计划1、项目沟通计划2、沟通管理过程输入3、沟通管理过程的技术与工具4、沟通管理过程的输出第二节信息发布1、信息发布2、沟通基本模型3、沟通的技术和工具4、信息发布的输出第三节绩效报告1、绩效报告2、绩效报告的内容3、绩效报告的工具和技术4、绩效报告的输出第四节管理项目干系人1、管理项目干系人过程输入2、管理项目干系人过程技术和方法3、管理项目干系人过程的输出第十章项目风险管理第一节风险管理计划1、风险管理计划过程的输入2、风险管理计划过程的技术和工具3、风险管理计划过程的输出第二节风险识别1、收集风险资料2、风险形势估计3、风险识别过程的技术与工具4、风险识别过程输出第三节定性风险分析1、定性风险分析的输入2、定性风险分析的技术与工具3、定性风险分析输出第四节定量风险分析1、定量风险分析过程输入2、定量风险分析过程的技术与工具3、定量风险分析过程输出第五节风险应对计划1、风险应对计划2、风险应对策略3、风险应对计划的输出第六节风险监控1、风险监控过程2、风险监视与控制3、风险监控过程的技术和工具4、风险监控的输出第十一章项目收尾管理一、项目验收二、项目后评价（一）项目后评价的定义1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（二）、项目后评价的种类1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（三）项目后评价的内容1、立项决策评价2、工程实施评价3、运营管理评价4、效益评价5、项目影响评价6、项目持续性评价（四）、项目后评价的方法1、调查统计预测2、对比法（前后对比，有无对比）3、逻辑框架法三、项目终止（一）项目终止的因素1、项目目标已经实现2、项目下一步进展已经很难或不可能获得3、项目被无限期的延长4、项目所必需的资源被转移出项目5、项目的关键成员离开项目组（二）项目终止的过程1、保证涉及项目终止的所有任务完成；2、通知情况，达成协议；3、理清最终帐目；4、保存员工文档；5、人员安置、物资设备和其他资源的处理；6、保证完成有关文档，如项目终止报告等。
第三章_The role of the project manager项目管理知识体系指南
4
The communication abilities of a project manager
• The ability to communicate with stakeholders, including the team and sponsors applies across multiple aspects of the project including, but not limited to, the following:
of people throughout the project manager’s spheres of influence.
5
Interacting with other project managers
• The project manager proactively interacts with other project managers. Other independent projects or projects that are part of the same program may impact a project due to but not limited to the following:
– Explain to others the essential business aspects of a project; – Work with the project sponsor, team, and subject matter experts to
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
第三章第二部分工程项目风险管理教材第三章第三节
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
*
1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
*
一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
*
多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
*
工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
*
4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
项目管理知识重点归集
项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
（戚安邦）B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
（毕星）C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时性不一定意味着时间短。
临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别：A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
第三章项目投资管理
甲、乙两方案现金流量
单位:万元
项目
投资额 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年
甲方案现金流量 乙方案现金流量
20
6
6
6
6
6
20
2
4
8
12
2
动态投资回收期
指标
计算公式
决策原则
是收回原始投资现值的前一年 设M 投资回收M 期第(第 MM年 1)年的的尚现未金收净额流的量现现值值
动态投
当小于与 行业或其 他类似项
(6)该企业适用所得税税率为25％。 要求：计算甲项目6年的预计现金流量。
第三节 项目投资决策评价方法及其运用
一、非折现评价方法及其使用
指标
含义与计算
会计收益 率
会计收益 年 率 原 平始 均投 净资 1收0% 0益
①在原始投资一次支出，每年现金流入量相等时
投资回收期 每原 年始 现投 金资 净额 流量
一年后建成投产时需另外增加营运资金3000元。该方案的使用寿命也
是6年，采用直线法计提折旧，6年后有残值3000元。6年中每年 的销售收入为8500元，付现成本第一年为3000元，以后每年将增 加维修费300元。假设所得税税率为25%，试计算两方案的现金流量。
某企业拟投资甲项目，经过可行性分析，有关资料如下：
资回收 期