某咨询鲁艺公司组织设计报告.pptx
组织结构设计报告050415
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说明 • • • • • 1、二分厂、十四分厂已经撤销 2、一校、二校、三校、一中、二中、技校先期移交，不在组织结构中体现 3、二十分厂划归十六分厂 4、十五分厂厂房划归十六分厂，在原一分厂重建 5、七分厂厂房出租给汽轮机公司（诺凌公司）
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三产服务：招待所、生活服务、三 产办（原）
财 综 资 计 公 室 办
三 产 管 理 办 公 室
资 产 经 营 部 部 作 工 群
党
三产部
部
部
三
、 、 、 、 理
、 、 十 分 厂 、
铸 十 六 分 厂 司 公 作 合 件
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山西北方机械有限责任公司组织结构过渡方案二
兵器工业集团 北方机械董事会 科学技术委员会 总经理 副总经理
党 群 办 工 作 部 室 源 部 部 部 部 公 资 审 规 计 划 障 部 保 产 心 人 力 务 展 量 生 中 心 部 财 发 质 品 发 量 中 业 事 军 研 各 计 个
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山西北方机械有限责任公司组织结构过渡方案二（职能部门） 山西北方机械有限责任公司组织结构过渡方案二（职能部门）
兵器工业集团 北方机械董事会 科学技术委员会 总经理、党委书记 副总经理
党 群 办 工 作 部 室 源 部 部 部 部 公 资 审 规 计 划 全 心 心 安 中 化 中 部 厂 产 分 人 力 务 展 量 发 理 生 力 财 发 质 研 计 量 品 动 军
组织设计2
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。 反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
掌握管理思维方式
提高管理技能技巧
《管理学》 版权所有：邢以群
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划 总 体 目 标 年 度 计 划 月度计划 部 门 月 度 计 划 各部门工作 达 成 的 组 织 目 标
部门年度计划 部 门 职 能
组 织 结 构
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
同时，要 做好组织 设计
公
司
部
门
岗
位
奠定管理知识基础
掌握管理思维方式
提高管理技能技巧
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组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情 况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书和部门层面的业务流程图。 • 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 • 在组织设计过程中，首先要根据组织目标体系， 明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这 些工作按方便管理的原则进行部门化。
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
奠定管理知识基础 掌握管理思维方式 提高管理技能技巧
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岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成 员能执行完成的一组有限的工作
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
某咨询鲁艺公司组织设计报告
公司组织设计
北大纵横管理咨询有限公司
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/9/16 1
公司组织结构 （过渡）
股东会 董事会
监事会 董事会秘书
战略投资委副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
材料设备部 工程管理部
拆迁部 销售部 规划技术部 开发部 工程预算部 财务部 计划管理部 办公室
工程预算部 经理、预算工程师：2人（资料管理：兼职）
开发部
经理、报批（招商）、资料管理：3人
规划技术部 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理：6人
客户服务中心 经理、客户服务、资料管理：3人
拆迁部
经理、拆迁员：2人
工程管理部 经理、副经理（兼管土建）、电气、暖通、资料管理：5人
拆迁部
客户服务中心
规划技术部 开发部
工程预算部 财务部
计划管理部 办公室
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/9/16 6
组织设计说明
1、撤消销售部，将销售工作外委，以节省销售费用，提高 专业化销售服务水准；
2、成立客户服务中心，负责建立客户档案及客户服务工作； 3、各部门对口管理下属公司。
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
销售部
销售、客户服务
拆迁部
拆迁
工程管理部 工程现场管理
材料设备部 甲供材料采购
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/9/16 4
部门岗位设置
办公室 计划管理部
主任、副主任、信息管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：6人 总经理秘书：1人 经理、计划管理、制度建设：3人 （资料管理：兼职）
组织练习题
一、选择题1. 下列哪个选项属于组织结构的基本类型？A. 线性结构B. 矩阵结构C. 部门结构D. 职能结构2. 组织的目标是通过什么来实现的？A. 人员B. 资源C. 目标D. 结构3. 下列哪个选项不属于组织文化的特征？A. 共享性B. 动态性C. 稳定性D. 可塑性4. 组织设计的主要目的是什么？A. 提高组织效率B. 优化组织结构C. 促进组织发展5. 下列哪个选项不属于组织变革的阻力来源？A. 组织惯性B. 个人心理因素C. 组织文化D. 法律法规二、填空题1. 组织结构是指组织内部的 _______ 和 _______ 的安排。
2. 组织文化是指组织成员共同 _______ 的价值观、 _______ 和_______。
3. 组织设计的基本原则有 _______、 _______、 _______ 和_______。
4. 组织变革的阻力主要来自 _______、 _______、 _______ 和_______。
三、判断题1. 组织结构越复杂，组织效率越高。
（）2. 组织文化对组织成员的行为具有约束作用。
（）3. 组织设计的主要目的是提高组织效率。
（）4. 组织变革的阻力越小，变革越容易成功。
（）四、简答题1. 简述组织结构的基本类型。
2. 简述组织文化的特征。
3. 简述组织设计的基本原则。
4. 简述组织变革的阻力来源。
五、论述题1. 论述组织结构对组织效率的影响。
2. 论述组织文化对组织成员行为的影响。
3. 论述组织设计在组织发展中的作用。
4. 论述组织变革的必要性与挑战。
六、案例分析题1. 案例分析：某公司如何通过组织结构变革提高市场响应速度？2. 案例分析：某企业如何通过文化建设提升员工凝聚力？3. 案例分析：某组织在面临外部环境变化时如何进行战略调整？七、设计题1. 设计一个适合初创企业的组织结构图。
2. 设计一个跨部门合作项目的组织架构。
3. 设计一个基于敏捷开发流程的组织结构。
中国咨询已完成的企业管理项目参考
中国咨询已完成的企业管理项目参考北大纵横—塔里木油田管理制度体系设计咨询北大纵横—山东恒通化工人力资源咨询成果.北大纵横—濮阳濮耐高温材料有限公司管理提升咨询项目成果北大纵横—南青集装箱公司企业文化项目.北大纵横—南方工业资产管理公司战略规划项目北大纵横—猫人国际（香港）股份有限公司组织、人力咨询北大纵横—广东中顺纸业集团组织人力资源咨询北大纵横—凤凰纸业人力资源最终报告北大纵横—北京石景山区八大处高科技园区管理模式创新报告.北大纵横—北大方正人力资源咨询北大纵横—中国诚通控股公司人力资源管理战略人力资源咨询北大纵横—罗莱家纺企业文化咨询项目.北大纵横—贞元集团战略咨询项目.北大纵横—浙江红石梁啤酒集团战略咨询最终报告北大纵横—云南西仪工业股份有限公司战略咨询最终报告北大纵横—三鹿集团人力资源咨询北大纵横—淮北矿业集团组织、管控咨报告.北大纵横—成都银河动力发展战略最终报告.北大纵横—北京紫竹医药营销公司组织与人力资源最终报告北大纵横—武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询.北大纵横—九鑫日化人力资源管理咨询北大纵横—江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划.北大纵横—环球石材集团企业文化设计项目北大纵横—湖北新长江地产人力资源咨询项目.北大纵横—河北鑫科集团公司管理咨询项目北大纵横—贵州力源液压股份有限公司组织结构咨询最终报告.北大纵横—重庆能投集团战略规划及管控咨询项目北大纵横—皖能集团管理咨询.北大纵横—上海豫园商城母子管控项目.北大纵横—三星电子网吧市场营销咨询最终报告.北大纵横—南方电网KPI项目最终成果北大纵横—济南高新区薪酬激励咨询项目北大纵横—中石油西南销售分公司内控咨询北大纵横—中港二航局（二期）管控与人力资源咨询北大纵横—中电投远达环保工程有限公司战略咨询北大纵横—中钞特种防伪科技有限公司流程及人力资源咨询北大纵横—雅戈尔集团战略及人力资源咨询北大纵横—新太华煤业有限公司战略及人力资源咨询北大纵横—协鑫集团控股有限公司人力资源咨询北大纵横—天津滨海品牌管理咨询北大纵横—塔西南勘探开发公司石油公司加油站管理改进咨询北大纵横—首都机场广告公司战略规划咨询北大纵横—首都机场餐饮公司母子公司管控咨询北大纵横—山西北方机床厂薪酬咨询北大纵横—山东星火文化公司绩效薪酬咨询最终报告.北大纵横—东方大学城战略咨询项目.北大纵横—大连铁龙股份综合管理咨询北大纵横—北京兴大豪科技开发有限公司人力及战略规划及人力资源咨询北大纵横—北京世博伟业房地产开发有限公司组织人力资源咨询北大纵横—北京地坛医院人力资源项目管理北大纵横—安徽鑫科新材料股份有限公司战略规划项目北大纵横—中伍恒利商业计划书项目北大纵横—中煤进出口公司人力资源项目北大纵横—中国有色金属长沙勘察设计院人力资源咨询北大纵横—中国水电物资战略项目北大纵横—中国兵器工业第二零五研究所人力资源咨询北大纵横—中国北方机车车辆工业集团公司发展战略咨询北大纵横—河南太康县域经济发展规划项目报告北大纵横—河北石油分公司人力资源咨询项目北大纵横—国投中鲁果汁股份有限公司人力资源项目北大纵横—抚顺特殊钢股份有限公司全面预算项目北大纵横—东华工程科技股份有限公司人力资源项目北大纵横—北京首创置业股份公司财务管理体系文件.北大纵横—北京鲁艺房地产人力资源咨询项目北大纵横—北京航天发射技术研究所（管控组织）项目北大纵横—北京航材HR项目北大纵横—北京国投华靖电力控股薪酬咨询北大纵横—北京东环置业有限公司人力资源咨询北大纵横—北方特种装备有限公司人力资源项目北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目北大纵横—中信华南(集团)东莞公司组织及人力资源咨询.北大纵横—中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询北大纵横—中国航空工业第一集团公司组织管理咨询.北大纵横—黑龙江瑞兴科技—组织设计咨询北大纵横—河北滦河实业集团公司财务管理体系项目.北大纵横—河北纪元光电人力资源咨询.北大纵横—杭州城建发展人力资源项目.北大纵横—国投物业改革方案.北大纵横—贵州永红航空机械公司人力资源项目北大纵横—二滩水电开发有限责任公司人力资源咨询北大纵横—二航局—战略咨询.北大纵横—大庆油田战略咨询项目北大纵横—大连金牛预算最终报告北大纵横—大朝山水电站人力资源咨询.北大纵横—朝日啤酒项目报告北大纵横—北京金自天正智能控制股份—战略、人力资源项目.北大纵横—北京公交房地产改制重组方案组织管理设计咨询项目北大纵横—北京大兴工业园人力资源咨询北大纵横—奥康集团有限公司发展战略咨询北大纵横—鞍山明达集团组织结构设计咨询北大纵横—安阳超越集团—战略、人力资源咨询北大纵横—伟诚实业（深圳）有限公司组织及人力资源项目北大纵横—天津泰丰工业园投资公司战略规划项目北大纵横—塔里木油田分公司人力资源管理咨询.北大纵横—四川电力设计战略咨询项目.北大纵横—首联母子公司管理制度北大纵横—首创置业财务项目.北大纵横—胜利油田工程机械战略咨询项目北大纵横—深圳市浊水投资发展公司产权制度改革项目北大纵横—上海中富证券战略与HR北大纵横—山西晋城电信分公司营销咨询项目北大纵横—山谷蓝组织变革、人力资源咨询.北大纵横—山东鲁能积成电子股份有限公司人力资源项目.北大纵横—全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营方案设计项目北大纵横—清江发展—改制咨询北大纵横—洛阳耐火材料研究院战略咨询北大纵横—鲁能物资战略咨询项目.北大纵横—鲁能集团人力资源咨询北大纵横—联通郑州分公司报告北大纵横—精工钢结构建设集团公司战略规划北大纵横—京城环保战略项目报告北大纵横—锦州东港电力有限公司组织人力资源项目报告北大纵横—锦州宝地房地产战略项目.北大纵横—金瀚战略、文化、组织、人力、预算咨询北大纵横—江西鸿泰集团管理咨询项目北大纵横—江汉石油钻头战略人力资源项目北大纵横—华鲁集团人力资源项目北大纵横—华立集团管理提升咨询项目.北大纵横—黑龙江移动定岗定编咨询项目北大纵横——涟钢团ERP管理咨询项目组织结构设计与主业务流程设计报告北大纵横—首联集团连锁经营管理咨询项目.北大纵横—石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询.北大纵横—深圳摩比天线技术人力资源咨询项目北大纵横—上海有线网络有限公司企业文化设计北大纵横—山东金瀚投资集团战略、组织结构与人力资源咨询北大纵横—山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核咨询.北大纵横—秦龙电力股份投资与战略发展咨询最终报告.北大纵横—宁波永大投资集团公司管理咨询北大纵横—洛阳铜加工集团企业发展战略咨询.北大纵横—九鑫日化人力资源管理咨询北大纵横—江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划.北大纵横—黄石市商业银行组织结构设计咨询北大纵横—湖北新华医院咨人力资源咨询北大纵横—湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询北大纵横——青岛乾坤木业有限公司业务流程、人力资源咨询北大纵横—株洲自来水人力资源咨询项目北大纵横—中铁信息工程集团人力资源咨询北大纵横—中海福建天然气绩效管理项目.北大纵横—中国联通郑州分公司营销战略咨询北大纵横—中国城市设计西南分院咨询北大纵横—郑州路桥母子公司管控项目全套北大纵横—浙江横店集团财务以及绩效薪酬咨询M北大纵横—云南云天化股份有限公司人力资源项目北大纵横—榆树林油田母子公司管控项目.北大纵横—烟台市莱山区莱山镇整体发展战略规划北大纵横—新华锦集团战略咨询报告北大纵横—厦门工程机械厂人力资源项目北大纵横—西安秦川（集团）发展总公司人力资源项目北大纵横—武汉神龙轿车零部件股份公司战略规划项目北大纵横—温州经济技术开发区滨海新区咨询项目北大纵横—河南高速公路发展战略及组织结构咨询北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询北大纵横—资生堂公司人力资源咨询北大纵横—中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化）咨询.北大纵横—中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询最终报告北大纵横—中国滦河国际投资控股公司管理咨询最终报告.北大纵横—中国建筑标准所考核与激励项目北大纵横—中国电工设备总公司人力资源管理咨询.北大纵横—中关村软件园发展有限公司发展战略咨询.北大纵横—中钢集团信息化规划项目北大纵横—中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询.北大纵横—浙江众安房地产公司人力资源管理项目北大纵横—云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询北大纵横—宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询北大纵横—徐州诧城电力公司业务流程以及薪酬咨询.北大纵横—厦门绿泉实业总公司改制项目北大纵横—西安旅游集团战略北大纵横—武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询.北大纵横—武汉钢铁设计研究总院组织、人力资源、企业文化最终报告北大纵横—无锡路桥工程总公司企业发展战略规划.北大纵横—广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询北大纵横—北京济公沙锅餐饮企业改制、公司战略及运营体系项目北大纵横—北京华北光学仪器组织与人力资源咨询IBM—中国移动IT关键绩效指标研究.IBM—四川新华发行集团.IBM—李宁集团整体咨询.IBM—中国免税品（集团）总公司ERP咨询IBM—昆明钢铁管理咨询与ERP实施项目IBM—华为项目（APS ISC PM SCP供应链人力资源）IBM—新奥IT战略规划(最终报告完整版）IBM—中国移动_企业信息化系统安全加固方案设计IBM—oracle做的华为项目建议书IBM—报告包波士顿—江西移动组织与流程优化项目材料转移波士顿—汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划波士顿—北京移动业务解决方案咨询项目（份文件）.波士顿—宝钢国际重组项目报告波士顿—中国移动黑龙江公司品牌咨询波士顿—香港移动品牌咨询最终报告.汉普—云天化信息咨询项目汉普—内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施汉普—广州地铁企业管理信息系统规划汉普—光明乳业HelpDesk咨询汉普—东风汽车公司IT信息系统十五规划汉普—长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目汉普—长沙卷烟_BPR&ERP项目咨询太和—湖南圣德西服饰人力资源咨询太和—东南融通人力资源咨询太和—厦门航空港人力资源咨询太和—项目建议书合集太和—上海申沃客车职位评估报告.太和—广州大运会咨询太和—苏华达新材料有限公司人力资源咨询新华信—项目建议书新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目.新华信—湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询项目新华信—湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目成果新华信—黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目新华信—黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目新华信—黑龙江省电力开发公司发展战略咨询新华信—黑龙江哈药集团管理咨询新华信—河南科隆集团绩效管理项目新华信—河北威远战略规划建议书.新华信—河北电力建设一公司新华信—广州移动五年发展策略.新华信—广州汽车集团零部件公司中长期战略规划咨询项目成果新华信—广汽零配件集团管理咨询完整新华信—管理创新成果汇编新华信—福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目.新华信—东滩农业战略项目新华信—大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目.新华信—春龙生物奶组织结构和管理体系咨询.新华信—成飞集团内部管理提升项目新华信—长沙中联重工管理提升咨询新华信—长沙建设机械院股份激励项目新华信—长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目新华信—长春联信光电子业务流程重组管理咨询（BPR）新华信—长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询新华信—北京西直门华星贸易大厦有限公司项目报告新华信—北京天竺空港工业公司内部管理优化咨询项目新华信—北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目新华信—北京汽车组织调整与管理再造项目新华信—北京李宁人力资源管理咨询项目.新华信—北京机械院自动化所建议书新华信—北京华油天然气有限责任公司内部控制体系咨询项目新华信—北京华融投资咨询项目报告新华信—北京国安创想公司人力资源管理咨询项目新华信—北京鼎视通软件人力资源咨询项目最终成果新华信—LG中国控股公司组织结构和运行方案新华信—华翔集团—集团管理与子公司绩效管理咨询新华信—河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目成果.新华信—海虹涂料人力资源绩效与规划咨询项目.新华信—广州华凌空调设备有限公司最终提交文件新华信—广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目成果新华信—广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目成果新华信—广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询最终报告文件. 新华信—广西柳工机械股份有限公司管理诊断与人力资源战略规划咨询新华信—广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询最终报告.新华信—福建美佛儿集团发展战略咨询项目最终成果新华信—福建美佛儿国际学校二期知识管理资料新华信—北京经济管理干部学院发展战略规划项目最终成果新华信—北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目.新华信—华夏银行职位分析咨询.新华信—湖北金环股份有限公司绩效管理咨询新华信—河北保定信诚汽车发展有限公司—营销管理体系提升项目新华信—广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询最终报告（文件）新华信—北京胜利印刷机械管理体系咨询新华信—大亚湾管理效率和效果评估报告新华信—项目建议书精选（份）新华信—西藏天路交通股份有限公司发展战略及管理体系提升咨询项目新华信—西安航空动力控制工程公司战略和组织体系优化咨询项目新华信—通威人力资源项目.新华信—天津滨海交通项目建议书新华信—太岁药业战略规划报告.新华信—顺特电气营销咨询项目新华信—首航战略规划最终报告.新华信—上海中油石油仪器公司知识管理项目新华信—上海香溢酒业有限公司规范化管理体系建设咨询项目.新华信—上海良友集团管理咨询及IT规划项目新华信—上海东滩房地产组织设计与战略规划项目.新华信—陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询最终文件新华信—山西省汽车工业集团东龙汽车管理提升咨询项目.新华信—山西广电网络投资有限公司管理咨询项目.新华信—山东龙口春龙集团项目新华信—日本九光医药管理咨询项目最终成果新华信—青岛海悦置业有限公司人力资源咨询项目新华信—欧典地板营销咨询新华信—宁波贝发集团有限公司人力资源咨询新华信—南海发展股份有限公司组织结构及流程优化咨询项目新华信—南方建材股份有限公司发展战略咨询项目成果新华信—内蒙古赤峰锦秀大地地产—发展战略和管理模式咨询项目成果新华信—泸州老窖战略自诩项目.新华信—涟源钢铁集团有限公司ERP项目新华信—孔府家营销战略报告.新华信—江西绿色食品集团管理咨询新华信—江苏省广播电视总台（集团）咨询项目新华信—江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询成果新华信—江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告新华信—江苏金龙汽车销售能力提升.新华信—江动战略和管理体系提升（农业机械）新华信—嘉铃摩托嘉铃管理体系与主业竞争提升咨询项目新华信—新飞公司营销管理体系咨询新华信—上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询新华信—荣事达集团营销战略咨询报告新华信—摩托罗拉市场分销战略.新华信—江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目新华信—机械科学研究院战略、企业改制、战略、薪酬考核咨询新华信—咨询手册精编新华信—珠海理想人力资源咨询新华信—重庆迷你美尔斯食品有限公司战略规划及管理体系咨询.新华信—中化建设集团发展战略咨询最终报告.新华信—中华汽车营销策划.新华信—中海油服战略咨询新华信—中海油服流程优化.新华信—中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目最终成果新华信—中国移动战略咨询全套新华信—中国阳光投资集团制度（份文件）新华信—中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目成果新华信—中国嘉陵工业有限公司咨询项目新华信—中国嘉德国际拍卖有限公司人力资源项目新华信—中国机械科学研究院管理咨询项目成果文件新华信—中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目成果新华信—浙江紧水滩水电站管理提升新华信—亿利资源集团战略规划咨询项目成果新华信—烟台万华集团管理提升咨询项目新华信—邢台德龙钢铁人力资源咨询新华信—新天葡萄酒管理提升咨询报告新华信—新疆国际置地公司全面管理提升项目新华信—重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询.新华信—中铁物资战略项目新华信—中南设计研究院改制咨询(文件)新华信—中国铁路战略、组织及竞争力提升战略咨询项目.新华信—中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询新华信—浙江物产金属集团战略咨询新华信—新疆石河子经济技术开发区招商引资项目三期正略筠策—中海集团并购扬子江货运项目正略筠策—华普汽车竞争战略与管理提升咨询项目建议书正略钧策—石家庄制药集团信息化咨询正略钧策—阳光—战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化项目最终报告正略钧策—上海上实地产集团—绩效管理咨询项目.正略钧策—青岛天泰集团绩效管理咨询项目.正略钧策—江西四特酒有限公司人力资源咨询正略钧策—江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目正略钧策—北京永泰地产—绩效和薪酬管理咨询正略钧策—重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目最终报告.正略钧策—浙商银行五年战略规划咨询项目正略钧策—北京用友软件—人力资源咨询德勤—一汽—大众有限公司Proposal—faw folkswagen德勤—晓通网络现金流量管理.德勤—屯河股份财务与审计体系项目德勤—神马公司项目.德勤—北京电信实业公司改制咨询德勤—中石化成本分析控制系统建设咨询德勤—中石油股份公司内控管理手册翰威特—顺德华润涂料组织和人力资源项目报告翰威特—首创集团HR报告翰威特—深圳九星人力资源项目翰威特—金蝶软件企业组织能力咨询.麦肯锡—神州数码战略规划麦肯锡—平安人力资源方案.麦肯锡—德隆集团战略麦肯锡—中远战略咨询项目麦肯锡—中信实业银行销售体系咨询麦肯锡—中国五金矿产人力资源咨询项目麦肯锡—中国石油天然气公司绩效薪酬项目麦肯锡—信虹地产功能定位项目.麦肯锡—香港招商局集团战略咨询项目麦肯锡—西南证券咨询战略项目麦肯锡—实达电脑市场营销及销售组织体系咨询麦肯锡—上海移动织架构及管理、业务流程咨询项目.麦肯锡—上海移动营销咨询项目麦肯锡—上海环保集团战略规划咨询项目麦肯锡—上海国际化城市发展规划项目.麦肯锡—上海广电完善组织架构、优化管理流程项目麦肯锡—上海柴油机股份有限公司组织、战略咨询项目.麦肯锡—临港开发区业务发展咨询项目麦肯锡—联想全面企业咨询项目麦肯锡—江苏电力管理咨询麦肯锡—国际汽车城战略咨询麦肯锡—工商银行成本削减项目麦肯锡—电信BPR咨询麦肯锡—大唐电信战略咨询项目.麦肯锡—宝钢精益生产经营咨询麦肯锡—Minneapolis市政府做的咨询报告.美世—万通地产管理咨询最终报告.美世—大庆油田人力咨询项目美世—中国网通集团岗位体系咨询成果美世—中国建设银行深化人力资源咨询美世—西安高新地产人力资源咨询报告普华永道—国美公司战略与业务管理咨询普华永道—财务运营最佳实践（个PPT文件）普华永道—重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制字咨询普华永道—中石油总部内控咨询普华永道—中国太平洋保险股份内部流程管理咨询普华永道—喜力啤酒中国布局战略咨询普华永道—四川天歌科技集团咨询普华永道—浦东新区项目普华永道—某港资地产公司成立投资性公司的文件普华永道—海尔集团市场咨询普华永道—广东地税税大集中工程咨询.普华永道—京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目.普华永道—中国移动MIS项目毕博—上海外服物流公司咨询项目（物流行业多元化战略、组织)。
第3章组织设计与组织文化
考点1.组织设计概述一、单项选择题2.组织结构的内涵是（）。
A.企业员工的分工协作关系B.实现组织的目标C.企业员工在职、权、责三方面的结构体系D.企业效益最大化正确答案:C解析:组织结构三方面含义：（1）本质：企业员工的分工协作关系（2）目的：为了实现组织的目标（3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系A项属于组织结构的本质；B 项属于组织结构的目的；C项属于组织结构的内涵；D项企业效益最大化并未提及属于干扰项。
5.在组织设计的步骤中，组织设计的主体工作是“设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责”，这一步骤称为（）。
A.确定组织设计的基本方针和原则B.设计组织结构的框架C.进行职能分析和职能设计D.各类运行制度的设计正确答案:B解析:组织设计的程序（8步）1.确定组织设计的基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作；3.设计组织结构的框架：组织设计的主体工作；4.联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键；5.管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行；8.反馈和修正。
6.“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系”指的是（）。
A.职能结构B.部门结构C.职权结构D.权责结构正确答案:A解析:组织结构主要内容：（4内容）（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系属于职能结构，所以选A。
B,C项不符合题干表述。
注意D项权责结构为组织结构的另一种叫法。
7.员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（）。
050519-组织设计报告(讨论稿)【精品文档】
山西北方机床实业有限责任公司山西北方机械制造有限责任公司组织机构设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目录一、山西北方机械和山西北方机床的成立背景------------------------------------------------- 1（一）外部环境的变化给山西机床厂带来了新的机遇和挑战---------------------------- 11. 新一轮的军事变革将给山西机床厂提供更大的军品市场空间--------------------- 12. 世界制造业的产业转移和我国经济增长方式的转变给山西机床厂提供众多的市场机遇 ------------------------------------------------------------------------------------------- 23. 太原市三产的蓬勃发展将促进山西机床厂三产的快速发展------------------------ 3（二）新的环境下山西机床厂必须发挥优势，革除弊端---------------------------------- 41. 百余年的制造历史使山西机床厂积累了丰富的优势资源--------------------------- 42. 新的环境要求山西机床厂革除弊端 ------------------------------------------------------ 5（三）变革是企业发展的必然，破产重组是变革的最优选择---------------------------- 5（四）成立两个公司是目前政策框架下的最优重组模式---------------------------------- 61. 重组原则 --------------------------------------------------------------------------------------- 62. 重组思路 --------------------------------------------------------------------------------------- 63. 重组部署 --------------------------------------------------------------------------------------- 7二、北方机械和北方机床未来的业务发展战略------------------------------------------------- 9（一）北方机床实业有限公司业务发展战略------------------------------------------------- 91. 资产的租赁 ---------------------------------------------------------------------------------- 102. 托管-------------------------------------------------------------------------------------------- 103. 三产经营——主营业务 ------------------------------------------------------------------- 11 （二）北方机械制造有限公司业务发展战略----------------------------------------------- 111. 军品业务发展战略 ------------------------------------------------------------------------- 122. 民品业务发展战略 ------------------------------------------------------------------------- 12三、北方机械和北方机床要实现历史性的跨越还要转变现有的运营模式-------------- 14 （一）转变运营模式首先要转变公司管理层的角色-------------------------------------- 14 （二）其次，要转变公司的管理模式 -------------------------------------------------------- 151. 军品的管理模式 ---------------------------------------------------------------------------- 152. 民品的管理模式 ---------------------------------------------------------------------------- 153. 未来北方机械各分厂的管理模式 ------------------------------------------------------- 174. 未来北方机床对各参/控股公司的管理模式 ------------------------------------------ 17 （三）再次，要转变与管理模式匹配的管理职能----------------------------------------- 171. 业务管理职能 ------------------------------------------------------------------------------- 172. 人力资源管理职能 ------------------------------------------------------------------------- 18四、山西北方机床实业有限责任公司组织结构----------------------------------------------- 19五、山西北方机械制造有限责任公司组织结构----------------------------------------------- 21 （一）组织结构图 -------------------------------------------------------------------------------- 21 （二）部门职责和岗位设置 -------------------------------------------------------------------- 221. 办公室----------------------------------------------------------------------------------------- 232. 计划开发部 ---------------------------------------------------------------------------------- 263. 人力资源部 ---------------------------------------------------------------------------------- 294. 财务审计部 ---------------------------------------------------------------------------------- 325. 生产安全部 ---------------------------------------------------------------------------------- 356. 技术质量部 ---------------------------------------------------------------------------------- 377. 党群工作部 ---------------------------------------------------------------------------------- 408. 产品研发中心 ------------------------------------------------------------------------------- 439. 计量理化中心 ------------------------------------------------------------------------------- 4610. 质量检验中心 ------------------------------------------------------------------------------ 4711. 物资供应中心 ------------------------------------------------------------------------------ 5012. 运行保障中心 ------------------------------------------------------------------------------ 5213. 警卫队 --------------------------------------------------------------------------------------- 5414. 加工分厂 ------------------------------------------------------------------------------------ 5515. 民品子公司 --------------------------------------------------------------------------------- 56 （三）岗位人员对照表 -------------------------------------------------------------------------- 57。
组织结构设计案例讲解课件
设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
制度目录一
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
组织与设计案例分析
【案例1】A公司的“可拓展型组织结构”A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。
以制造部为例，总经理——生产副总——制造部经理——制造分部经理——车间——班组，指挥链很长。
以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。
变革前的组织结构图如下：图1 变革前的组织结构图通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。
然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：一是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。
二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。
三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管理人员处理的问题更多、面临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化能否成功的关键因素。
经过认真的调查分析，A公司决定先实行“可拓展型组织结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了32个部门经理，另增加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。
变革后的组织结构见图2。
图2 A公司变革后的组织结构图需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别：最下面一类生产销售部门是公司运作的基础；中间一类是直接为生产销售服务的业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。
实行组织变革后，部门经理大量增加，管理费用支出也明显增多，但员工和经理都在工作中获得了培养和锻炼。
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ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/12/16 3
部门职责划分
办公室
行政管理、后勤管理、档案管理、信息管理、督办、人力资源管理
计划管理部 战略管理、计划管理、制定制度
财务部
公司财务管理
工程预算部 项目开发过程中的各种预算
开发部
办理与项目相关的手续，招商引资
规划技术部 立项决策支持、规划设计、营销管理
销售部
销售、客户服务
拆迁部
拆迁
工程管理部 工程现场管理
材料设备部 甲供材料采购
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2020/12/16 4
部门岗位设置
办公室 计划管理部
主任、副主任、信息管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：6人 总经理秘书：1人 经理、计划管理、制度建设：3人 （资料管理：兼职）
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2020/12/16 2
组织设计说明
1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没 有指挥权；
2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、
调度中心； 4、在财务部设立稽核岗位，了解重大设备及重要材料的价
格情况，掌握各类合同的执行情况，进行事前、事中及 事后的审查、复核与核对工作：1）稽核经济业务的合法 性、真实性；2）稽核原始凭证的合法性、正确性；3） 稽核记帐传票与原始凭证的一致性；4）稽核帐簿与记帐 传票的一致性；5）稽核总帐与明细帐的一致性；6）稽 核报表与帐簿的一致性 5、由办公室统一管理下属公司。
拆迁部
拆迁
工程管理部 工程现场管理
材料设备部 甲供材料采购
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2020/12/16 8
部门岗位设置
办公室 计划管理部
主任、副主任、信息管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：6人 总经理秘书：1人
经理、计划管理、制度建设：3人 （资料管理：兼职）
财务部
经理、会计、稽核、出纳：4人（资料管理：兼职）
度; • 负责客户资料档案的分析、管理工作，保持与业主之间的良性沟通; • 对业主进行定期回访和满意度测量。
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2020/12/16 10
公司组织结构 （远期——多个 项目同时运作）
股东会 董事会
监事会 董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
财务部
经理、会计、稽核、出纳：4人（资料管理：兼职）
工程预算部 经理、预算工程师：2人（资料管理：兼职）
开发部
经理、报批（招商）、资料管理：3人
规划技术部 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理：6人
销售部
经理、客户服务、资料管理：3人
销售代表：不定员
拆迁部
经理、拆迁员：2人
工程管理部 经理、副经理（兼管土建）、电气、暖通、资料管理：5人
拆迁部
客户服务中心
规划技术部 开发部
工程预算部 财务部
计划管理部 办公室
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2020/12/16 6
组织设计说明
1、撤消销售部，将销售工作外委，以节省销售费用，提高 专业化销售服务水准；
2、成立客户服务中心，负责建立客户档案及客户服务工作； 3、各部门对口管理下属公司。
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
下属公司
材料设备部 工程管理部
客户服务中心
规划技术部 开发部
工程预算部
资金结算中心
财务部 计划管理部
办公室
审计部
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2020/12/16 11
组织设计说明
1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部， 对集团所属公司的资金进行统一计划、统一结算、统一 筹措、统一调度；
材料设备部 经理、副经理（兼管设备）、材料工程师、资料管理：4人
（39人）
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2020/12/16 9
客户服务中心职责
基本职责：全面负责销售协调及客户服务工作。 • 负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供
支持服务； • 负责选择销售代理公司，协调销售工作； • 负责业主入住交接； • 负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任； • 负责办理业主房产证，确保按合同要求及时完成; • 负责接待业主投诉，及时协调处理业主提出的质量问题，确保业主满意
工程预算部 经理、预算工程师：2人（资料管理：兼职）
开发部
经理、报批（招商）、资料管理：3人
规划技术部 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理：6人
客户服务中心 经理、客户服务、资料管理：3人
拆迁部
经理、拆迁员：2人
工程管理部 经理、副经理（兼管土建）、电气、暖通、资料管理：5人
2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、 制度及领导离任审计；
3、总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公 司设立负责拆迁的部门。
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2020/12/16 12
部门职责划分
办公室 计划管理部 审计部 财务部 资金结算中心 工程预算部 开发部 规划技术部 客户服务中心 工程管理部 采购中心
材料设备部 经理、副经理（兼管设备）、材料工程师、资料管理：4人
（39人）
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/12/16 5
公司组织结构 （中期）
股东会 董事会
监事会 董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
下属公司
材料设备部 工程管理部
2020/12/16 7
部门职责划分
办公室
行政管理、后勤管理、档案管理、信息管理、督办、人力资源管理
计划管理部 战略管理、计划管理、制定制度
财务部
公司财务管理
工程预算部 项目开发过程中的各种预算
开发部
办理与项目相关的手续，招商引资
规划技术部 立项决策支持、规划设计、营销管理
客户服务中心 同销售代理公司接洽、协调销售、接待投诉、客户档案管理
北京市鲁艺房地产开发有限责任公司
公司组织设计
北大纵横管理咨询有限公司
ALLPKU－鲁艺公司治理结构
2020/12/16 1
公司组织结构 （过渡）
股东会 董事会
监事会 董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
材料设备部 工程管理部
拆迁部 销售部 规划技术部 开发部 工程预算部 财务部 计划管理部 办公室