供应链管理第七章
合集下载
供应链管理第6版习题与案例集第7章--供应链管理环境下的采购管理
第7章供应链管理环境下的采购管理思考与练习1.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。
2.传统采购模式的主要特征是什么？3.比较分析供应链环境下的采购管理模式与传统采购管理模式之间的特点。
4.简述战略采购对供应链协调运作的意义和价值。
5.如何理解不同的供应商管理的原则？6.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。
7.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指标体系。
8.供应商选择的一般步骤包括哪几个阶段？9.实地调研一家企业，分析其在供应商关系管理方面的经验及问题。
10.准时采购的意义和特点是什么？准时采购应该遵循什么原则？讨论案例 L公司的零星采购问题L公司是国内一家有名的民营汽车制造企业。
为了改善公司各职能部门和车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会。
参会人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员（包括班组长）。
这不，在今年的年终沟通交流会上，涂装车间（以下简称“涂装”）的班组长们正在向总经理抱怨着他们的服务部门——零星采购部（以下简称“零采”）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事儿，有时采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套，还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就起毛球。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身表面质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实，我们有时觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以跟零采的工作人员说呀，让他们采购你们以前用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道跟他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
第七章 供应链库存管理
（五）忽略不确定性对库存的影响 供应链运营过程中存在诸多的不确定因素 ，如订货的前置时间、货物的运输状况、 原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供 应链的影响，首先应了解不确定性的来源 和影响程度。很多企业并没有认真研究和 确定不确定性的来源和影响，错误估计供 应链中物料的流动时间，造成有的物品库 存增加，而有的物品库存不足的现象。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
《供应链管理》课件-第七章：供应链管理下的库存管理
（七）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能 取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一 定服个供应链步调一致。
企业之间存在的障碍有可能使库存控制变得更 为困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺 度，拥有不同的仓库，也不愿意去帮助其他的 部门共享资源。在分布式的组织体系中，企业 之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
（二）订货批量决策
订货决策指两种现象，一种是周期性 订货决策，另一种是订单推动。周期性订 货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因 采用周期性分批订货，比如一周、一月订 一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系 统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧 张”。
一、供应链管理环境下的库存问题
没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
（一）没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节 点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元， 都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应 链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。 因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致 供应链整体效率的低下。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑 而存在，但是库存却也是一种无奈的结果。它 是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得 已采用库存应付外界变化的手段。
二、基本库存控制方法
定量订货法 定期订货法 双仓法
（一）定量订货法
定量订货法，就是预先确定一个订货 点和订货批量，当储存量下降到一定水准 （即所确定的订货点），就发出一定数量 订货或进货通知的方法。订货点的确定是 根据进货时间所制定的一个提前量，发出 订货或进货通知后，原储存量继续降低待 到基本耗尽时，储存量正好得到补充。订 货批量取经济订货批量。采用这种方式， 进货量是一个不变值。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链管理第七章实验报告
实验项目名称：供应链设计规划技术应用实验项目性质：普通所属课程名称：供应链管理（英文教材）实验计划学时：6一、实验目的1、在理解供应链战略及网络设计的基础上，熟悉供应链设施规划建模及求解2、掌握供应链需求预测的基本方法，包括静态、动态时间序列法，用Excel提供的预测统计工具，进行需求统计分析及预测，为供应链综合规划作基础；3、建立供应链综合规划模型，用Excel提供的规划工具，进行优化求解。
二、实验内容和要求请上机利用Excel求解以下题目，要求独立求解，课后形成实验报告上交。
1.教材第7章课后练习题1-2和案例分析题.（（2学时）三、实验主要仪器设备和材料微型计算机，Excel程序实验报告要求要求每位学生各自将以上各题的实验成果简要记录下来，形成.xls 和.doc文档，内容包括：1、所采用的工具、函数或公式；2、主要结果及图表表示、主要结论。
练习1 静态预测法预测第六年的需求根据表7-3把他转化成以下的表格形式由表7-3可知，p=12，第t 期剔除季节性影响后的需求值=t D =[∑+--+=+-++)2/(1)2/(1)2/(2/(2p t p t i p t p t Di D D ）] /2p =7D[]D 2D [D 122131∑=++i i ]/24剔除前面六个需求原始值后，C8单元格：(B2+B14+2*SUM(B3:B13))/24生成图表后：利用回归分析工具，生成回归分析表格。
得到L= 5997.2605，T=70.245784t D t 70.2457845997.2605+=算出剔除季节性影响后的预测需求以及季节系数P=12，r=5个年度循环，利用公式计算季节系数如下：5/)(49372513161S S S S S S ++++=季节系数S61=单元格E62==(E2+E14+E26+E38+E50)/5再根据季节系数，需求水平需求趋势估计接下来一年的需求（橘红色阴影部分为预测需求）TS,MSE,MAD,MAPE 的估计值练习2 Hot 比萨 移动平均法&指数平滑法1. 四周移动平均法需求水平预测值L 和预测值FN D D D N t t t /)(L 11t +--+⋯⋯++= t t L F =+1F13=F14=F15=F16=L12=99.25，因此未来四周预测的需求是99.25TS ，MSE ，MADT 和MAPE 的值如下图：2. 简单指数平滑法∑==ni Di NL 101 =0L106.3333333在观测到t+1期的实际需求后，对需求水平的预测值进行修正：t t t L D L )1(11αα-+=++预测值F：F13=F14=F15=F16=L12=104.4583，因此未来四周的需求是104.4583,TS，MSE，MADT和MAPE的值如下图：对比后发现用简单指数平滑法算出的MAD，MAPE，MSE和TS总体上比移动平均法的小，因此我更倾向于用简单指数平滑法案例分析—特种包装公司（上）详情见Excel文件，此处只分析哪种方法的预测误差更小。
《供应链管理》
职能部门内或供应链各阶段的局部最优化 生产商对销售人员的激励方案不合适
（2）信息处理障碍
用下一级(直接下游)发来的订单量来作为市场需求信号， 且把订单的一次性跳动当作趋势。 信息缺乏共享。如商家的促销计划
牛鞭效应的原因
（3）运营障碍
大批量的订货 长的补货提前期，而提前期越长，订货量越大，订货 量波动越大 比例分配与短缺博弈，在缺货期零售商会夸大订货量 以得到较多的供给
(1)供应链的不确定性的表现形式
衔接不确定性（Uncertainty of Interface）
是指企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不 确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间 的合作性。
运作不确定性（Uncertainty of Operation）
专家豪•L.李（Hau L. Lee）教授对需求信息扭
曲在供应链中传递的一种形象的描述，如图7-1
所示。
《供应链管理》
第二节 供应链库存影响因素分析
《供应链管理》
供应链的需求放大原理
需求量 需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
生
（1）激励障碍
（二）供应链库存管理的特点
供应链库存管理与传统库存管理相比〖包括（三）区别〗，
其特点主要表现以下3个方面。 1· 管理集成化(所有节点库存；产、供、销一体化，包括 角度多元化）。 2· 资源范围扩大化（不仅包括企业本身库存的分类和重点 管理，而且重点是所有企业库存的不确定性需求）。 3· 企业间关系伙伴化（达到客户满意、总成本最低下双赢
第二节 供应链库存影响因素分析
（2）信息处理障碍
用下一级(直接下游)发来的订单量来作为市场需求信号， 且把订单的一次性跳动当作趋势。 信息缺乏共享。如商家的促销计划
牛鞭效应的原因
（3）运营障碍
大批量的订货 长的补货提前期，而提前期越长，订货量越大，订货 量波动越大 比例分配与短缺博弈，在缺货期零售商会夸大订货量 以得到较多的供给
(1)供应链的不确定性的表现形式
衔接不确定性（Uncertainty of Interface）
是指企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不 确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间 的合作性。
运作不确定性（Uncertainty of Operation）
专家豪•L.李（Hau L. Lee）教授对需求信息扭
曲在供应链中传递的一种形象的描述，如图7-1
所示。
《供应链管理》
第二节 供应链库存影响因素分析
《供应链管理》
供应链的需求放大原理
需求量 需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
生
（1）激励障碍
（二）供应链库存管理的特点
供应链库存管理与传统库存管理相比〖包括（三）区别〗，
其特点主要表现以下3个方面。 1· 管理集成化(所有节点库存；产、供、销一体化，包括 角度多元化）。 2· 资源范围扩大化（不仅包括企业本身库存的分类和重点 管理，而且重点是所有企业库存的不确定性需求）。 3· 企业间关系伙伴化（达到客户满意、总成本最低下双赢
第二节 供应链库存影响因素分析
用友U8(V10.1)供应链管理应用教程 第7章 存货核算
第7章 存货核算
7.1 工作情景 7.2 存货核算认知 7.3 存货核算实务
7.1 工作情景-问题
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管 理存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又 是存货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样 的关系呢？它独有的功能是哪些呢？
办理了存货出入库之后，又发生影响存货价值变动的 因素，是否还能对存货价格进行调整呢？
7.1 工作情景-问题一：辨析区别
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管理 存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又是存 货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样的关系 呢？它独有的功能是哪些呢？
库存管理和存货核算管理的对象都是企业的存货。库存 管理侧重管理存货的出库、入库及结存的数量；存货核 算侧重核算存货的入库成本、出库成本和结存成本。因 此，库存管理通常部署在仓储部门，而存货核算部署在 财务部门。
7.3 存货核算实务-出库调整
录入出库调整单
7.3 存货核算实务-出库调整
出库调整生成凭证
7.3 存货核算实务-入库调整
录入入库调整单
7.3 存货核算实务-入库调整
入库调整生成凭证
思考题
1．存货核算系统的功能有哪些？ 2．什么情况下需用到调整单据？调整单据有哪几种？ 3．存货核算系统中的正常单据指哪些？ 4．什么情况下会应用暂估成本录入？ 5. 什么情况下会应用结算成本处理？
出入库凭证 总账
销售管理
7.2出入库业务处理
入库
出库
采购入库单：修改单价 产成品入库：产成品成本分配 其他入库单：修改单价
销售出库单 材料出库单： 其他出库单：修改单价
7.2单据记账
无单价的入库单据不能记账 各个仓库的单据应该按照时间顺序记账 已记账单据不能修改和删除
7.1 工作情景 7.2 存货核算认知 7.3 存货核算实务
7.1 工作情景-问题
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管 理存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又 是存货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样 的关系呢？它独有的功能是哪些呢？
办理了存货出入库之后，又发生影响存货价值变动的 因素，是否还能对存货价格进行调整呢？
7.1 工作情景-问题一：辨析区别
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管理 存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又是存 货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样的关系 呢？它独有的功能是哪些呢？
库存管理和存货核算管理的对象都是企业的存货。库存 管理侧重管理存货的出库、入库及结存的数量；存货核 算侧重核算存货的入库成本、出库成本和结存成本。因 此，库存管理通常部署在仓储部门，而存货核算部署在 财务部门。
7.3 存货核算实务-出库调整
录入出库调整单
7.3 存货核算实务-出库调整
出库调整生成凭证
7.3 存货核算实务-入库调整
录入入库调整单
7.3 存货核算实务-入库调整
入库调整生成凭证
思考题
1．存货核算系统的功能有哪些？ 2．什么情况下需用到调整单据？调整单据有哪几种？ 3．存货核算系统中的正常单据指哪些？ 4．什么情况下会应用暂估成本录入？ 5. 什么情况下会应用结算成本处理？
出入库凭证 总账
销售管理
7.2出入库业务处理
入库
出库
采购入库单：修改单价 产成品入库：产成品成本分配 其他入库单：修改单价
销售出库单 材料出库单： 其他出库单：修改单价
7.2单据记账
无单价的入库单据不能记账 各个仓库的单据应该按照时间顺序记账 已记账单据不能修改和删除
第七章供应链管理环境下的生产管理
生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的 重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修 正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应 链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息 。
生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业 之间出现供求脱节的现象,从而保证了供应链上 的整体利益。
生产能力
任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具 有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优生产负荷。
供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几 个概念的新拓展
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓 展
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵 的扩展
供应链管理环境下生产管理组织模式
企业代理 车间代理
Internet/EDI
体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在 供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则 采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法 。
4) 提前期管理
供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效 方法。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性 的关键因素。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零 部件。
《供应链管理》第七章供应链物流管理-
( 1 )企业内部物料移动管理 (2)综合物流管理 ( 3 )供应链合作式物流管理 ( 4 )需求拉动型物流管理
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.1 物流的概念和分类
3. 物流的分类
(1) 从物流的规模来看，物流可分为宏观物流、 中观物流和微观物流。
(2) 从系统的性质来看，物流可分为社会物流、 行业物流和企业物流。
3. 物流成本管理要件
1) 明晰交易成本范畴 2) 确定成本管理对象 3) 制定成本标准 4) 实施预算管理 5) 实行责任成本管理
11/9/2019
《供应链管理》
返回
7Байду номын сангаас3.2 供应链物流信息技术
1. EDI及其应用 1) EDI的系统结构 2) EDI的应用过程 EDI的工作方式
11/9/2019
(3)物流管理。物流管理即利用先进的管理理念和管理技 术，以现代IT为支撑，对物品在生产过程各环节运作中 的时空综合移动进行有效管理，使其物流能力得以充 分发挥。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.3 供应链物流管理的任务
2. 供应链物流系统合理化遵循的原则
(1)近距离原则。 (2)布局优化原则。 ( 3 ) 尽量避免迂回和倒流原则。 ( 4 ) 集装单元和标准化搬运原则。 ( 5 ) 绿色物流原则。
2) GPS是20世纪70年代由美国陆海空三军联 合研制的新一代空间卫星导航定位系统。
11/9/2019
《供应链管理》
返回
本章小结
本章从李宁公司的案例开始，首先介绍了物流的 概念、分类，重点介绍了供应链物流运作模式及管理 战略，接着介绍了供应链物流管理的任务，进而介绍 了供应链物流体系3个重要的组成部分：采购物流、 生产物流和销售物流，紧接着从全局的角度介绍了供 应链物流成本管理方法和目前应用比较广泛的几种物 流信息技术。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.1 物流的概念和分类
3. 物流的分类
(1) 从物流的规模来看，物流可分为宏观物流、 中观物流和微观物流。
(2) 从系统的性质来看，物流可分为社会物流、 行业物流和企业物流。
3. 物流成本管理要件
1) 明晰交易成本范畴 2) 确定成本管理对象 3) 制定成本标准 4) 实施预算管理 5) 实行责任成本管理
11/9/2019
《供应链管理》
返回
7Байду номын сангаас3.2 供应链物流信息技术
1. EDI及其应用 1) EDI的系统结构 2) EDI的应用过程 EDI的工作方式
11/9/2019
(3)物流管理。物流管理即利用先进的管理理念和管理技 术，以现代IT为支撑，对物品在生产过程各环节运作中 的时空综合移动进行有效管理，使其物流能力得以充 分发挥。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.3 供应链物流管理的任务
2. 供应链物流系统合理化遵循的原则
(1)近距离原则。 (2)布局优化原则。 ( 3 ) 尽量避免迂回和倒流原则。 ( 4 ) 集装单元和标准化搬运原则。 ( 5 ) 绿色物流原则。
2) GPS是20世纪70年代由美国陆海空三军联 合研制的新一代空间卫星导航定位系统。
11/9/2019
《供应链管理》
返回
本章小结
本章从李宁公司的案例开始，首先介绍了物流的 概念、分类，重点介绍了供应链物流运作模式及管理 战略，接着介绍了供应链物流管理的任务，进而介绍 了供应链物流体系3个重要的组成部分：采购物流、 生产物流和销售物流，紧接着从全局的角度介绍了供 应链物流成本管理方法和目前应用比较广泛的几种物 流信息技术。
第七章供应链的需求预测供应链管理PPT课件
第1期的预测误差
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业绩衡量指标 生产成本 库存成本 补给供货期 牛鞭效应的影响 增加 增加 增加
运输成本 送货进货成本 产品供给水平
赢利能力
增加 增加 降低
降低
7.2 供应链设计策略
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
7.2.2基于产品生命周期的供应链设计策略
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
产品类型：
设计激励机制保证目标保持一致
（1）协调各部门的激励机制
（2）协调定价
（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量
8.3 目标不一致问题的协调
供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。
目标不一致的原因
一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或 者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的 积极意义即能解决。 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递 需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为 协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题， 企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激 励机制。
（2）缩短提前期，增加柔性，按单生产，个性化生产
（3）用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确 定性
运营障碍
（1）大批量订购
（2）补给供货期延长
（3）定量配给和短缺之间的博弈
定价障碍
（1）批量折扣
（2）价格波动
行为障碍
行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问 题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。 可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
1000 900 800 700
零售商对顾客的销量
1000 900 800 700
零售商对批发商的订单
零售商订单
13 17 21 25 29 33 37 41 5 9
顾客需求
600 500 400 300 200 100 0
600 500 400 300 200 100 0
那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人 的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理 人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们 的目标：如何设计合理正确的激励机制。
供应链的激励机制发生问题的两种主要原因
激励机制的不合理设计
激励机制的隐蔽要素
•设计不合 理
•激励机制发 生问题 •图8-5
13
17
21
25
29
33
37
41
1
5
9
时间
时间
41
1
5
9
导致牛鞭效应的主要原因
库存管理和需求预测方法
交货周期
批量订货
价格波动
经济波动与预期性订货
对经营业绩的影响
生产成本
库存成本
补给供货期
运输成本
送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系
对经营业绩的影响
1
13
17
21
25
29
33
37
33
时间
时间
1000 900 800 700
批发商对制造商的订单
1000 900 800 700
制造商对供应商的订单
批发商订单
600 500 400 300 200 100 0
制造商订单
600 500 400 300 200 100 0 1 5 9 13 17 21 25 29 37 41
第7章 供应链网络优化
顾客服务战略 供应链协调
供应链失调及牛 鞭效应
供应链集成
网络设计
信息技术
运输管理
库存管理 辅助活动
内容提要
7.1 供应链失调及其牛鞭效应
7.2 供应链设计策略
7.3 供应链网络优化
7.1 供应链失调及其牛鞭效应
7.1.1供应链失调及其分析
7.1.2牛鞭效应及其分析
激励障碍
（1）供应链职能部门或企业的局部最优化
（2）销售人员激励
8.2.2实现协调的管理杠杆
信息共享
提高运营业绩
设计定价策略以稳定订单规模
构建合作伙伴关系和信任机制
设计激励措施保证目标保持一致
信息共享
（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据
（2）联合进行预测和规划
1.高边际利润，需求不稳定的创新型产品
————————反应型供应链
2.低边际利润，需求稳定的功能型产品
—————————效率型供应链
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
设计策略：
1.反应型供应链：高度灵活的供应链，对多变市场做出迅速 反应
（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增加某些 模块的可预测性
通过委托－代理理论，我们就可以理解为什么供应链的各 个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主 来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链 的利益。因此我们可以在实际供应链中看到这样的现象： 作为代理人，决策制定者们（分销商、批发商、零售商） 在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重 的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行 发生困难，从而不利于整个供应链的利益。
8.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性
在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理 理论。 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重 要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试 图影响代理人行为的“委托人”所组成的。
•激励机制 •委托人 •代理人
•图8-3
为什么供应链的各个企业目标不一致
7.1.3供应链失调对经营业绩的影响
7.1.1供应链失调及其分析
供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一 致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。
•目标不一致
•供应链失调 •图8-1•不确定性不确定性因素 Nhomakorabea
现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供 应链结构和复杂的产品物流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形 式的不确定性。
激励机制的隐蔽要素
委托－代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。
隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为；
隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信 息。 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息， 它们会影响到激励机制的设计。
8.3.2解决目标不一致性问题的基本方法
基于契约
（3）设计单企业控制的补给策略
提高运营业绩
（1）短补给供货期
（2）减少批量规模
（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息 共享
设计定价策略，稳定订单规模
（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣
（2）稳定价格
构筑战略伙伴关系与信任机制
一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者 便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。 各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本， 在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供 应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零 售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预 测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺， 那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各 企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可 以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信 息的共享，有助于缓解牛鞭效应。
不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。
供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库 存投资大小和服务质量优劣。
不确定性的多种来源
第一，供应商供货的不确定。
第二，生产过程的不确定。
第三，客户需求的不确定性。
7.1.2牛鞭效应及其分析
供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect， 或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方 差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且 这种波动沿着供应链向上游不断扩大。
•隐蔽要素
设计不合理的激励机制
设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现 整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。 设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企 业部门之间 。
而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激 励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在 设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些 原因的发生。
基于信息
基于组织结构
基于信任的解决方法
•契约
•组织
•解决目标不一 致性问题
•信息
•信任
运输成本 送货进货成本 产品供给水平
赢利能力
增加 增加 降低
降低
7.2 供应链设计策略
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
7.2.2基于产品生命周期的供应链设计策略
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
产品类型：
设计激励机制保证目标保持一致
（1）协调各部门的激励机制
（2）协调定价
（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量
8.3 目标不一致问题的协调
供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原 因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最 优化而致整体失调。
目标不一致的原因
一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或 者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的 积极意义即能解决。 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递 需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为 协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题， 企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激 励机制。
（2）缩短提前期，增加柔性，按单生产，个性化生产
（3）用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确 定性
运营障碍
（1）大批量订购
（2）补给供货期延长
（3）定量配给和短缺之间的博弈
定价障碍
（1）批量折扣
（2）价格波动
行为障碍
行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问 题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。 可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
1000 900 800 700
零售商对顾客的销量
1000 900 800 700
零售商对批发商的订单
零售商订单
13 17 21 25 29 33 37 41 5 9
顾客需求
600 500 400 300 200 100 0
600 500 400 300 200 100 0
那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人 的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理 人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们 的目标：如何设计合理正确的激励机制。
供应链的激励机制发生问题的两种主要原因
激励机制的不合理设计
激励机制的隐蔽要素
•设计不合 理
•激励机制发 生问题 •图8-5
13
17
21
25
29
33
37
41
1
5
9
时间
时间
41
1
5
9
导致牛鞭效应的主要原因
库存管理和需求预测方法
交货周期
批量订货
价格波动
经济波动与预期性订货
对经营业绩的影响
生产成本
库存成本
补给供货期
运输成本
送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系
对经营业绩的影响
1
13
17
21
25
29
33
37
33
时间
时间
1000 900 800 700
批发商对制造商的订单
1000 900 800 700
制造商对供应商的订单
批发商订单
600 500 400 300 200 100 0
制造商订单
600 500 400 300 200 100 0 1 5 9 13 17 21 25 29 37 41
第7章 供应链网络优化
顾客服务战略 供应链协调
供应链失调及牛 鞭效应
供应链集成
网络设计
信息技术
运输管理
库存管理 辅助活动
内容提要
7.1 供应链失调及其牛鞭效应
7.2 供应链设计策略
7.3 供应链网络优化
7.1 供应链失调及其牛鞭效应
7.1.1供应链失调及其分析
7.1.2牛鞭效应及其分析
激励障碍
（1）供应链职能部门或企业的局部最优化
（2）销售人员激励
8.2.2实现协调的管理杠杆
信息共享
提高运营业绩
设计定价策略以稳定订单规模
构建合作伙伴关系和信任机制
设计激励措施保证目标保持一致
信息共享
（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据
（2）联合进行预测和规划
1.高边际利润，需求不稳定的创新型产品
————————反应型供应链
2.低边际利润，需求稳定的功能型产品
—————————效率型供应链
7.2.1基于产品类型的供应链设计策略
设计策略：
1.反应型供应链：高度灵活的供应链，对多变市场做出迅速 反应
（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增加某些 模块的可预测性
通过委托－代理理论，我们就可以理解为什么供应链的各 个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主 来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链 的利益。因此我们可以在实际供应链中看到这样的现象： 作为代理人，决策制定者们（分销商、批发商、零售商） 在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重 的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行 发生困难，从而不利于整个供应链的利益。
8.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性
在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理 理论。 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重 要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试 图影响代理人行为的“委托人”所组成的。
•激励机制 •委托人 •代理人
•图8-3
为什么供应链的各个企业目标不一致
7.1.3供应链失调对经营业绩的影响
7.1.1供应链失调及其分析
供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一 致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。
•目标不一致
•供应链失调 •图8-1•不确定性不确定性因素 Nhomakorabea
现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供 应链结构和复杂的产品物流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形 式的不确定性。
激励机制的隐蔽要素
委托－代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。
隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为；
隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信 息。 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息， 它们会影响到激励机制的设计。
8.3.2解决目标不一致性问题的基本方法
基于契约
（3）设计单企业控制的补给策略
提高运营业绩
（1）短补给供货期
（2）减少批量规模
（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息 共享
设计定价策略，稳定订单规模
（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣
（2）稳定价格
构筑战略伙伴关系与信任机制
一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者 便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。 各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本， 在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供 应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零 售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预 测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺， 那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各 企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可 以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信 息的共享，有助于缓解牛鞭效应。
不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。
供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库 存投资大小和服务质量优劣。
不确定性的多种来源
第一，供应商供货的不确定。
第二，生产过程的不确定。
第三，客户需求的不确定性。
7.1.2牛鞭效应及其分析
供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect， 或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方 差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且 这种波动沿着供应链向上游不断扩大。
•隐蔽要素
设计不合理的激励机制
设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现 整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。 设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企 业部门之间 。
而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激 励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在 设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些 原因的发生。
基于信息
基于组织结构
基于信任的解决方法
•契约
•组织
•解决目标不一 致性问题
•信息
•信任