案例讨论人家的
案例分析讨论发言稿
案例分析讨论发言稿
大家好，今天我想和大家一起讨论一些案例分析的内容。
首先，我想谈谈关于市场营销策略的案例。
某公司在推出一款新产品时，采取了传统的广告宣传方式，比如电视广告、宣传单张等等。
然而，这款产品的销量却一直不尽人意，很快就被市场上其他竞争对手的产品远远超过了。
为了解决这个问题，公司决定重新审视他们的市场营销策略，他们意识到传统的广告方式已经无法吸引消费者的眼球，因为消费者现在更多地关注社交媒体和在线平台。
于是，公司决定将市场营销的重点转移到在线平台上。
他们在各大社交媒体平台上开展了宣传活动，通过发布有趣的内容、与消费者进行互动和回应他们的问题，成功地吸引了大量受众的关注。
此外，公司还与一些知名网络红人合作，让他们在自己的社交媒体账号中宣传该产品。
这些努力最终取得了巨大的成功。
公司的销售额快速增长，该产品在市场上成为了热门产品之一。
事实证明，通过适应消费者的变化和利用新兴的市场渠道，公司成功地改变了他们的市场营销策略，从而取得了令人瞩目的成绩。
这个案例告诉我们，不论是什么行业，市场环境都在不断变化。
作为企业，只有紧跟市场的脚步，及时调整自己的策略，才能够在激烈的竞争中脱颖而出。
谢谢大家！。
合作谈判案例11篇
合作谈判案例11篇合作谈判案例 (1) 在谈判过程中，双方都会试图不断的扩大自己的谈判空间，报价越高意味着你的谈判空间越大，也会有更多的回报。
谈判是一项妥协的艺术，成功的谈判是在你让步的过程中得到你所需要的。
一个较高的报价会使你在价格让步中保持较大的回旋余地。
报价并不是一成不变的，可以根据不同的客户或渠道采取不同的报价。
能够以较高的报价成交并不是没有可能，你并不是了解每一位客户的接受能力。
在我得知一家国际性的销售终端向每一个供货商收取销售额的20%作为交易条件，我毫不犹豫的在我原有报价基础上提高了25%，对方在谈判前也调查了我的价格体系，当然对报价提出了异议，经过了艰难的协商，我做出了5%的让步，并且提供了一套大型促销方案支持我的报价，最终成交。
对方收取的和我提高的比例相同，我没有受到任何损失，至于那套大型促销方案，假如我不提高报价也一样会做。
合作谈判案例 (2) 商务谈判是在经济活动中，谈判双方通过协商来确定与交换有关的各种条件的一项必不可少的活动，它可以促进双方达成协议，是双方洽谈的一项重要环节。
商务谈判是人们相互调整利益，减少分歧，并最终确立共同利益的行为过程。
我们就是以这种形式来进行模拟商务谈判，在谈判过程中充分利用课程所学的方案策略，同时也结合营销手段，达到谈判的最佳效果。
一、职责与履行情况此次谈判我们小组是代表。
一方，谈判标的物是。
，主要围绕获得这几块土地的开发权谈判。
于是我们便开始了分工，我在此次任务中主要担任的是主谈手，刘岳副谈手。
围绕着我们的工作和谈判任务，我们开始了一系列的准备。
1. 组织小组成员开会并主持讨论，协调组员之间的沟通。
2.作为我们小组的主谈手，首要的工作就是组织小组的工作准备流程。
我们整个谈判的准备的时间是一个星期，在这一个星期中，开了三次讨论会议，每次的讨论都有着不同的目的，第一次会议是小组成员的初次交流，先建立团队熟悉感，还有问题的初步认知，初步确定我们谈判的方向。
谈判案例及分析(10篇)
谈判案例及分析（10篇）下面是作者为大家整理的谈判案例及分析（10篇）,供大家参考。
谈判案例及分析（精选10篇）谈判案例及分析篇1江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。
知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统-谈判，这三家觉得有意义，同意联合。
该公司代表将四家召在一起做谈判准备。
根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有-家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做过技术交流。
进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。
外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。
有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。
进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。
于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。
问题：1 这种联合算不算联合?为什么? 2.外商的主持谈判成功在哪儿? 3，北京进出口公司的主持失败在哪儿? 4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?分析;1.这不算联合对外的谈判.因为它设满足联合谈判的基本条件。
2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织;利用了厂家的差异(交易条什);利用了感情，从而实现了分解中方的联合。
3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统-联合谈判的规范做。
4.有可能。
首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统-”条件的实现。
谈判案例及分析篇2意大利与中国某公司谈判出售某项技术.由于谈判已进行了一周.但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：他“ 还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。
案例讨论的收获与不足怎么写
案例讨论的收获与不足怎么写
案例讨论的收获与不足是对讨论过程的总结和反思，以下是一种可能的写作方式：
收获：
1. 案例讨论加深了对问题的理解：通过对案例进行深入讨论，我们能够更全面地了解问题的背景、原因和解决方案。
讨论过程中，不同的观点和意见帮助我们更全面地审视问题，并能够提出更合理的解决方案。
2. 学会与他人合作思考：案例讨论是一个团队合作的过程，通过与他人的讨论，我们能够学会倾听和尊重他人的观点。
在与他人合作的过程中，我们也能够从他们的思维方式中获益，进一步拓宽自己的思维。
3. 提升了解决问题的能力：通过与其他人的思维碰撞和辩论，我们能够锻炼自己的问题分析和解决能力。
讨论过程中，我们需要学会从整体性的角度来审视问题，并能够快速给出解决方案。
不足：
1. 讨论过程中存在主次不分的问题：有时候，讨论可能会偏离主题，导致重要问题被忽视，或者花费过多的时间讨论次要问题。
这需要我们更好地组织和引导讨论，确保问题得到全面而准确的解决。
2. 沟通不畅的问题：在讨论中，可能会出现沟通不畅的情况，
导致信息传递不清晰或者误解。
这需要我们提高沟通能力，学会更准确地表达自己的观点，并仔细倾听他人的想法。
3. 决策过程中缺乏有效的评估机制：在案例讨论的决策过程中，可能会缺乏有效的评估机制，导致决策的质量下降。
这需要我们引入明确的评估标准和方法，确保决策的科学性和有效性。
总结：
通过案例讨论，我们能够从他人的经验和观点中获益，提升自身的问题解决能力。
然而，我们也需要意识到讨论过程中存在的不足，并通过不断的反思和改进，提升讨论的质量和效果。
不担当作为的案例
不担当作为的案例一、工作中的“甩锅侠”小李。
小李在一家广告公司工作。
有一次，团队接到了一个大客户的广告策划项目，时间紧任务重。
在项目讨论会上，大家都积极发言，提出各种创意和执行方案。
小李呢，全程坐在那里，要么玩手机，要么就附和别人的话，一点自己的想法都没有。
当项目开始执行的时候，问题就出现了。
有一个关键的环节是和客户沟通广告投放渠道的细节，本来是小李负责联系客户那边的市场部经理。
结果他拖了好几天都没联系，理由是“我以为别人已经联系过了呢”。
等到客户来催问的时候，老板大发雷霆。
小李这时候又开始推卸责任，说：“我当时听到老张在说渠道的事儿，我以为他会去联系客户呢。
”老张可就冤枉了，人家老张只是在分享之前项目的渠道经验，根本就没涉及这个项目的对接工作。
还是其他同事加班加点地重新和客户沟通，才勉强把项目进度拉回来。
二、社区里的“隐身”居委会委员老王。
老王是社区居委会的委员，平时看起来还挺热心肠的，和大家见面总是笑眯眯的，说有啥问题找他。
可是真到事儿上，就不见人影了。
比如说，社区里有一段路的路灯坏了，这大晚上的，老人孩子走路特别不安全。
居民们就向老王反映这个问题。
老王当时拍着胸脯说：“放心吧，我马上就去联系相关部门解决。
”结果呢，一个星期过去了，路灯还是黑着的。
居民们又去找他，他就开始找各种借口，一会儿说联系不上维修部门的人，一会儿又说最近太忙了顾不上。
实际上呢，他根本就没怎么去努力联系。
最后还是社区里几个年轻人自己找了电力公司的电话，反复沟通，才把路灯修好。
而老王呢，在路灯修好后又出现了，还在那说：“这事儿终于解决了，我也一直操心着呢。
”大家都在心里暗暗翻白眼，心想你操心啥了，啥都没干。
三、学校里的“不作为”班主任赵老师。
赵老师是一个初中班级的班主任。
班上有几个调皮捣蛋的学生，经常在课堂上捣乱，影响其他同学学习。
任课老师多次向赵老师反映这个情况，希望他能好好管管。
赵老师呢，每次都是口头答应着，但是从来没有采取过什么实际行动。
沟通技巧经典案例5篇
沟通技巧经典案例5篇Classic cases of communication skills编订：JinTai College沟通技巧经典案例5篇小泰温馨提示：演讲是指在公众场合，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的一种语言交际活动。
本文档根据题材主题演讲内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。
本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】1、篇章1：沟通技巧经典案例2、篇章2：沟通技巧经典案例3、篇章3：沟通技巧经典案例同样的事物，不同的理解4、篇章4：沟通技巧经典案例张丹峰的苦恼5、篇章5：沟通技巧经典案例不会沟通，从同事到冤家在实际工作中，一个人的沟通协调能力是很重要的，善于沟通，良好的沟通效果往往会使人很快在工作中打开局面，更能让公司效能大幅提高。
下面小泰整理了沟通技巧经典案例，供你阅读参考。
篇章1:沟通技巧经典案例当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。
我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。
碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。
这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。
这个肺叫做肺腑。
GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。
那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。
往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。
什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。
可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。
往上沟通。
典型案例讨论情况汇报
典型案例讨论情况汇报最近我们团队进行了一次典型案例讨论，讨论的案例是关于市场营销策略的调整。
在这次讨论中，我们就市场变化的情况、竞争对手的策略、消费者需求的变化等方面展开了深入的分析和讨论。
以下是我们讨论的情况汇报。
首先，我们对市场变化的情况进行了分析。
我们发现，随着科技的发展和社会的进步，市场环境发生了巨大的变化。
消费者的购物习惯发生了改变，他们更倾向于线上购物，对产品的品质和服务提出了更高的要求。
而且，竞争对手的策略也在不断地调整，他们推出了更具吸引力的促销活动和营销策略，对我们的市场份额造成了一定的冲击。
其次，我们针对竞争对手的策略进行了分析。
通过对竞争对手的市场活动和产品推广进行调研，我们发现他们在产品定价、渠道推广、品牌宣传等方面都进行了调整和优化。
他们通过加大广告投放、降低产品售价等方式吸引了更多的消费者，对我们的市场份额构成了一定的压力。
接着，我们对消费者需求的变化进行了分析。
通过市场调研和消费者反馈，我们发现消费者对产品的品质和服务提出了更高的要求，他们更加注重产品的性价比和购物体验。
因此，我们需要调整产品定位和营销策略，以满足消费者不断变化的需求。
在讨论过程中，我们就如何应对市场变化、竞争对手的策略和消费者需求的变化展开了热烈的讨论。
我们一致认为，我们需要及时调整市场营销策略，提升产品品质和服务水平，加大品牌宣传和市场推广力度，以应对激烈的市场竞争。
最后，我们制定了一系列针对性的市场营销策略，包括加大线上推广力度、优化产品品质、提升售后服务水平、加强品牌宣传等方面的措施。
我们将根据市场的反馈情况和竞争对手的动态进行及时调整和优化，以保持竞争优势，实现持续稳定的发展。
总的来说，这次典型案例讨论对我们团队的市场营销工作起到了积极的促进作用。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的态度，不断优化和调整市场营销策略，以应对市场的挑战，实现更好的业绩和发展。
感谢大家的参与和贡献，让我们共同努力，为企业的发展贡献力量。
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略+6个日常生活谈判案例
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略学习啦王燕 2016-06—16 17：53：41成功的商务谈判可以带来较高的经济效益，而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。
那么现实生活中有哪些经典的又实用的商务谈判案例呢？下面学习啦小编整理了商务谈判的21种经典案例、商务谈判案例问题分析、商务谈判案例的应对策略，供你阅读参考。
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略商务谈判经典案例一：欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易.中方根据其报价提出了批评。
建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场.认真考虑改善价格。
该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。
中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来。
毫无结果。
中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散.谈判存在问题：1。
欧洲代理人进行的是哪类谈判？2.构成其谈判因素有哪些?3。
谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判？谈判问题分析：1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2。
构成其谈判的因素有:目标——工程设备;当事人--欧洲A公司,欧洲B工程公司和中国C公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场-—微观经济环境。
3。
谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散".A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人"。
商务谈判经典案例二：1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元,设备费12.5亿日元。
包括了备件、技术服务（培训与技术指导)费0。
09亿日元。
谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。
取数是生产3000万支产品，10年生产提成是10%,平均每支产品销价4日元。
设备费按工序报价,清洗工序1.9亿日元；烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3。
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管理信息系统课程案例讨论
一、案例背景
经过两周紧张的新加坡之行，CX公司市场和销售付厂长MA启程回国了。
他认为此行肯定会得到公司领导的特别赞赏，因为一份三百万元的订单对公司来说绝非寻常。
公司去年一年的销售总额是二千八百万元，今年谨慎乐观的预测指标是三千一百万元。
与新加坡安全部门签订的协议还不包括在这个预测计划之内，因为没有人认为公司会有机会赢得这份合同。
CX公司销售各种精密报警系统，用于保护敏感建筑物免于持械者闯入和各种非法盗入。
公司负责整个系统的计划和装配，其中部分元件由公司总厂自己生产，系统的其他元器件则由子合同商制造。
在厂部开会前，MA碰到了公司生产部主任ME，于是告诉了他关于新加坡方面对公司基本型报警系统的新的订单需求，并且特别强调了交货时间紧迫。
ME听罢，脸色泛白，说道：“这根本不可能！基本型系统占公司最终产品的60%，我没有能力在两个月之内完成。
这怎么可能呢？你得赶紧通知新加坡方面。
工程计划都还没有开始，光这最起码也得两个月。
此外，我还不能肯定我们有足够的元器件。
坦白地说，基本型系统再紧也得六个月才能完成。
”
公司财务付厂长MB对签署合同之前MA就被迫做出4%的折扣很不满意，“这份合同简直不可思议。
重要的还是销售，不是吗？难道我们在这上亏本也没关系吗？”
从这两人的反应，MA很清楚随之而来的会议肯定不会很愉快。
MA的心情仿佛从飘然的半空一下坠到了井底。
其实MA对ME和MB的反应并不吃惊，因为同样的事情在过去与广州的一份合同中也发生过，现在大家还不是都对那桩给公司在广东带来三份额外销售的买卖津津乐道？只是MA不明白，为什么这些人没能从中吸取教训。
MA仍然希望公司总经理、厂长MC会支持他，因为正是MC建议MA去新加坡出差两周看看是否有机会获得那份合同的。
会议期间MA的汇报没有人打断。
负责工程设计的付厂长MD在默默阅读着有关新加坡引进公司报警系统的报告。
MB则静静地坐着，一言不发，脸上露出一丝嘲笑。
后勤部经理罗舍坐在ME旁边，MA汇报结束时，他们交换了一下眼色。
MC：“我知道这份合同已经签了，不可能再毁约，对不对？”
这话绝非MA所期望。
MA：(自我辩护地) “你授权我签署，我这么做了。
我认为这是一笔大买卖。
”
MC：“是的，现在我们所要做的就是如何按时交货。
让我们从开发问题着手，我知道在工程设计上还有许多事要做。
”
MB：“我插一句。
在我们开始讨论要做什么之前，我们有必要了解一些财务方面的背景。
这个系统需要许多工作，我不了解所有细节，但ME和罗舍说过我们有额外的能力。
然而当我们中标这一合同时，显然不是那么回事。
现在有一种新的情况，十天前我们收到另外一份合同，它改变了整个计划。
在这我想肯定一点，我们不要再为这个合同损失过大。
请不要再搞加班，倒夜班，也不要再紧急空运电路板；更别找转包商，每次我们需要急件时他们总会狠狠地敲一笔。
新加坡的合同没有明确指出我们延迟交货到什么时候才受处罚，因此我建议我们利用这一点，尽可能延迟安装。
现在主要考虑的应该是如何尽可能降低成本。
”
MA：(有点恼火地) “什么？如果那么做的话我们就完全丧失了信誉。
”
MB：“那么你告诉我如何在财务上量化信誉，我愿洗耳恭听，直到我们在这份合同上做到尽可能地节省。
”
MC：“好了，好了。
在拿信誉冒险做任何决定之前，让我们先来看看按时完成这一系统究竟有什么问题。
”
MD：“就工程方面我说几句。
我认为这个计划本身得花两个月时间。
明后两周事情比较多，在那之后我可以安排。
”
ME：“为了完成这个计划，我现在就得组织生产。
顺便问一下，MB，你对目前生产的情况有什么看法吗？上周获得的高科公司的合同与新加坡的订单合同没有任何关系，这是完全不同的生产线，可别混淆了我的工作。
无论如何我们现在讨论的是一个大系统，有许多中介产品，对系统的测试有很大压力。
对此我们做不了什么，这只是时间问题。
在没有工程计划的情况下我可以开始一些工作，因为在总成系统中有几个标准子系统。
但2到3周之后，我需要一个最终计划，否则要想按时完成的话我就肯定得安排夜班了。
另外我对采购需求能否满足一无所知。
”
MC：“MD，如果你的人现在停下手中的活去做新加坡需要的系统会怎样？你能够在3周内给ME一些计划吗？”
MD：(生气地)“姜总，你总是这么做，现在还是这样。
你不能把开发部的工程师当机器看待。
如果我现在让他们转到另外一个系统，也得花好几天才能上手；若是再回到原来的系统，花的时间会更多。
这岂不是乱了套，这样会让人完全丧失工作热情。
还有，谁说他们现在手头的工作不紧急？别忘了ME的生产安排就是基于我给他的计划。
我们不可能工作没有计划，开发资源是昂贵的，他们应当得到尊重，别每次有新订单时就换来换去。
为什么我们不能有一个总的计划来保证适当的工作？人们都想知道自己该做什么，什么时候做。
”
罗舍：“就采购而言，我不知道我们是否有足够的元件。
我得做一个详细的计划并进行核查，这至少需要一周的时间。
粗略看来，我们可能有大部份元器件。
我们为泰国的一个项目订购了一些，后来这个项目取消了。
但我不能肯定我们全有。
此外，MD的人有时在设计中会提出一些非标准电路板的要求，这对我们来说就是个大问题。
我知道他们不熟悉采购系统，也不知道如何检查一些专用件是否在我们的采购目录中。
如果在目录中没有，我就得花几个月的时间来找到一个可靠的供应商然后进行采购。
”
MC：“很清楚，看来我们确实需要一个ERP系统来把所有不同的信息系统连在一起。
那样的话，MA就会知道基本型系统占60%的工作；MB就会知道公司有额外的能力；MD就会知道每一块电路板是否在我们的采购目录中并且是否有库存；ME和罗舍当然也能知道市场优先的信息。
问题是这样一个系统投资至少几百万，有没有一种办法能够量化象我们这样的公司实施这样一个系统所带来的效益？”
现在让我们来看一下CX公司的处境，究竟公司遇到了什么麻烦？是信息系统还是别的什么问题？换句话说，不解决别的问题，只加强信息系统是否有实用价值？是否存在管理上的问题？信息系统方面究竟存在什么问题？某些信息的丢失还不是核心问题。
有更多的关于材料可用性的在线信息当然很好，但这并非必须。
如果每个人都知道什么数据重要并且去想办法找到所需要的数据，那么丢失的信息就可以得到。
对于CX公司的新加坡合同究竟哪出了错？主要抱怨还是时间问题。
MA答应提前交货却不知工程和生产部门是否能很好地履行这一承诺。
一个更好的信息系统能解决这个问题吗？事实上，只有管理问题解决之后，
信息系统才会有价值。
二、结合本案例讨论如下问题
1.在信息问题之上是否存在管理/领导问题？如果存在的话，其本质是什么？
答：存在。
其本质是统筹安排各部门的工作，使各项资源得到充分利用。
2.在CX公司的组织文化中是否存在问题？
答：存在问题，每个部门的负责人对自己的部门都不是太了解，对整个公司的资源更不是很了解，以至于不能完全了解公司的实际能力，不清楚公司到底存在多少可用资源。
使一个新的大项目的实施非常困难，尤其是在多个项目同时进行的时候，容易造成顾此失彼的后果，还可能造成现有资源的浪费。
3、要想取得显著的运营优势，当前的约束是什么？
答：当前的约束是信息系统的问题，也就是该公司没有专门的系统来把各部门的系统联系到一起，从而使各部门的信息能够共享。
4、在我们做了改进之后，系统的约束应当在哪里？什么地方会自然成为新的约束？我们是不是想让约束出现在这个地方？
答：做了改进之后，系统的约束应当在系统的技术问题上，关于系统的管理与维护，一旦系统出现问题，所有的信息都会丢失。
管理问题会自然成为新的约束，信息是能够共享了，但各部门都以自己的利益为出发点，还是不能达到一致性，我们不想让约束出现在这个地方，因为这样一来安装系统的目的并没有充分体现出来，信息的共享在本质上没有多大意义，它并没有让公司的资源得到统筹安排。
5、生产流程需要的所有关键数据元素是不是都定义好了？
答：是的。
6、是不是所有管理信息需求都定义好了？如果没有，这些信息需求是什么？
答：不是。
这些信息需求包括“了解基本型系统占多少工作”“了解公司是否有额外的能力”“知道每块电路板是否在采购目录中并且是否有库存”
7、这些信息是否能很好地支持企业的决策过程？如果没有，哪些方面还需要修改？
答：这些信息在一定程度上可以支持企业的决策过程，但还有一些地方需要改进，比如需要一个好的管理系统来把这些信息进行筛选和处理，提取出有用的信息，并且需要管理系统对信息进行统筹安排，更好的为公司的需求服务。
8、控制流程是否很好地得到支持？
答：安装了信息系统，并且对信息系统进行有效的管理以后，控制流程就可以得到很好的支持。