三国演义》和人力资源管理

“ 白帝城托孤”。在历史上是大书特书的一件事。 刘对诸葛亮说：“君才十倍于曹丕，必能 安邦定 国，终定大事，若嗣子可辅、则辅之：如其不才， 君可自立为成都之主”。本事件的实质是确立了 一种全新的接班人体制。封建社会的接班体制是 子承父爵，子承父位，沿袭的是血缘关系。传统 企业的董事会主要有大股东组成，沿袭的是财产 所有关系。现代企业已逐步超越了血缘关系和财 产所有关系。更多专家们进入董事会，形成专家 董事主导董事会的局面。

再说诸葛亮。虽被封为智 慧之神，但其一生的败绩， 任凭作者如何掩盖，终究 抹煞不掉。但诸葛亮一生 的成就也相当惊人，他出 山时，将不过关张赵，兵 不过万，却为刘备争得了 三分天下的局面


曹操和诸葛亮是三国中打败仗最多的人。 打过多少败仗？大大小小不计其数。曹 操遭遇重创的战役，西川的张松就曾当 其面直言有 6次：濮阳攻吕布之时，宛 城战张绣之时，赤壁遇周郎、华容逢关 羽、割须弃袍于潼关、夺船避箭于渭水。 这6次都是生命系于一发，极端狼狈 之时。曹操的失败在三国人物中最惨、 最狼狈。
《三国演义》 和人力资源管理
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一般人说起《三国演义》都说作者有正统思 想，扬刘贬曹。因为刘备是 汉室之统，所以极 力美化，而曹操挟天子以令诸侯，属于叛贼之 列，便极力丑化。 现代企业家从职业角度看，最杰出得人物当 属刘备，而这种杰出不容易看出来，因为刘备 的很多做法太超前了。刘备之勇相比于关张， 关张只能小勇；刘备之谋，相比于诸葛亮，诸 葛亮只能算雕虫小技。 以下四件事体现了刘备作为一个杰出的管理 者所具备的能力。
曹操和诸葛亮的经历，给了我们思考：





凡是终成大业之人，都经历过失败的磨练。事业有成 者，对自己记忆深刻的、影响最大的，是失败的经历。 多打仗的人，才有可能打败仗。干的事越多、犯的错 误就越多。 任何事，不能只想到成功，（冯玉祥失败在不会撤退 上，成功者必须进退有序）。 成功人士应该有屡败屡战的勇气（曾国藩）。 事业有成者每次失败都为自己找到一把打开胜利之门 的钥匙。（曹操败于赤壁之战）。
“三顾茅庐”从现代管理学的角度 看，它的实质是形成了现代“法人 制理结构”。如果把国家比做一个 公司的话，蜀国的治理结构完全不 同于魏吴。刘备在蜀国的地位相当 于公司的董事长，诸葛亮的地位相 当于总裁兼CEO。刘备和诸葛亮两 人职能互不交叉，各管一摊。魏吴 则截然不同 ，他们依然是董事长、 总裁、CEO三个职位一肩挑。
可惜，诸葛亮没有理解刘备的真正 用意，一直让不懂事的后主刘禅当 董事长，结果如何？不管诸葛亮本 人怎么努力想当好总经理，董事长 不行，总经理又能有何作为？我们 可以假设，如果诸葛亮继任董事长， 然后再培养一名总经理，诸葛亮死 后，也不会造成蜀中无人的局面吧。

然而，曹操在三国中的成就 也最大，其辉煌的经历也无人可 比。在赤壁大战前，志得意满， 横槊赋诗，自述自己的功绩： “破黄巾、擒吕布、灭袁术，收 袁绍，深入塞北，只抵辽东、纵 横天下。”曹不明白，继续犯同样 的错误。成功是一门学问， 失败也是一门学问。从失 败到 成功又是一门更深更 大的学问。
END
“吴蜀联姻”，其实 质用现代经济术语表 达就是“战略合作” 或“虚拟公司”。魏 蜀吴三者任何一个垮 台，大一统的局面就 会形成。因此，“孙 刘联盟”是蜀国最重 要的战略。
联合的方法很多， 如利益联合、文化的 联合、种族联合、宗 教的联合、血缘的联 合等，比较稳定且有 持久性的是血缘的联 合。
吴蜀联姻就是为了 组成稳定而持久的联 合。刘备深知，这一 战略只有他才能实现。 因此平时善于授权的 刘备为了完成这一战 略目标，冒着生命危 险亲自到东吴走一遭。
现代 企 业 制 度 最 重 要 的 特点就是法人治理结构， 董事会、总经理班子、监 事会三者分工不同，各司 其职，互相制衡。董事会 代表股东利益，负责制定 企业战略；总经理班子负 责日常经营管理工作，监 事会对董事会和总经理班 子进行监督。这是一个接 近完美的管理体制。
刘备在诸葛亮出山之前， 也算有勇有谋，能征善战， 但他主动让出总经理的位子， 让更适合总经理的诸葛亮干， 充分放权，确实让人佩服。 应该说刘备是一个很称职的 董事长，他很好地履行了董 事长的职能，尽管干的事不 多，但都是很重要且关系全 局的大事。
“ 桃园三结义”其实质是什么？三结义的关 键不在于“义”而在其他。刘备本人 兄弟亲戚 不多，靠边远关系无法聚集力量，只有靠拜把 子 形成准血缘关系。借用现代经济术语讲，就 是当个人经济实力不足无力独立创业时，采取 入股的方法共同投资。共同投资入股者形成的 是“撕肉带皮”的关系。刘备的英明之处就在 于，他不吃独食愿意与他人共享投资收益。