百度“有啊”、腾讯电商等6个失败案例分析
从失败中汲取教训某电商平台案例
从失败中汲取教训某电商平台案例从失败中汲取教训 - 某电商平台案例近年来，电商平台行业迅速发展，成为人们购物的主要渠道之一。
然而，成功背后往往伴随着失败的教训。
本文将以某电商平台为例，探讨从失败中汲取的教训，并提出应对之策。
一、平台信息安全低效的漏洞管理在某电商平台案例中，信息安全成为了一个重大问题。
由于平台在漏洞管理方面存在缺陷，黑客乘虚而入，窃取了大量用户个人信息。
这一事件暴露了平台对信息安全的低效管理，给广大用户带来了巨大的损害。
教训1：加强漏洞管理与信息安全保护。
电商平台应建立完善的信息安全体系，定期进行安全检测与漏洞修复，并加强员工的安全意识教育，确保平台安全可靠。
二、售后服务不尽如人意在该电商平台案例中，许多用户反映售后服务不尽如人意，退货退款流程繁琐复杂，导致用户的投诉与纠纷增加。
这一问题严重影响了平台的用户体验及声誉。
教训2：提升售后服务质量。
电商平台应加强售后服务团队的培训，简化退货流程，提高处理效率，满足用户的合理需求，增强用户的购物信任。
三、信息推送不精准的用户体验问题在案例中，许多用户抱怨在平台购物时接收到了大量与个人喜好不符的促销信息和广告。
这种用户对于信息推送的不满，使得平台错失了很多商机。
教训3：优化信息推送策略。
电商平台应通过数据分析与个性化推荐算法，了解用户的消费习惯和兴趣，提供精准的推荐服务，提高用户体验，从而提升平台的商业价值。
四、渠道管理不善与品牌盗用问题某电商平台在案例中还存在渠道管理不善与品牌盗用的问题。
平台上存在大量假冒品牌和低质量产品，给用户带来了混淆和失望。
教训4：严格审核与监管。
电商平台应加强对商家的资质审核，建立完善的追溯体系，做好品牌保护工作，杜绝假冒伪劣产品的流通，保护用户的权益。
五、缺乏长期战略与创新精神某电商平台案例中，由于缺乏长期战略规划和创新精神，平台逐渐失去竞争优势。
在激烈的市场竞争中，平台未能及时适应变化，丧失了市场份额。
教训5：制定明确的长期战略与持续创新。
互联网创业六大失败陷阱
· 教训共享国内经济下行压力加大，中国企业似乎也步履维艰，企业倒闭声也此起彼伏，服装鞋帽、纺织、电子、陶瓷等制造行业，成为倒闭的重灾区。
相比实体经济的走衰，互联网公司是否日子就好过呢？事实上，互联网圈也正在遭遇“寒冬”。
现在的电商主要模式有C2C、B2C、B2B、微电商、生活服务O2O移动电商5个大类，而倒闭潮尤其明显的体现在O2O电商，正处于鱼龙混杂的草莽阶段，2015年这类模式异常火爆，获得不少融资，从下半年开始却遭遇寒潮，不断倒闭。
并且涉及领域众多，包括汽车、旅游、餐饮、医疗、家居等等。
博湃养车：资金链断裂2015年下半年以来，继e洗车、赶集易洗车、云洗车、我爱洗车之后，功夫洗车宣布关闭上门洗车业务，如今为史上最大O2O洗车及养护平台的“博湃养车”也于4月5日凌晨发布公告长文《认识这么久，第一次说再见》，正式宣布破产倒闭。
“博湃洗车”的前世今生是这样的：2013年12月，博湃养车的前身“易捷卡”在北京成立；2014年9月，获得创新工场千万元级A轮融资；同年10月，“博湃养车”正式上线；次年3月，完成京东、易车等参投的B轮1.1亿元融资，员工剧增至1400名；2015年年底，被传因资金链断裂业务全面停止，员工人数锐减，传只剩不到10人；2016年4月5日，正式倒闭。
博湃养车本想用低价或补贴来迅速改变消费者的保养习惯，推出过1元上门保养和免费的“45项车辆监测”活动，在全国迅速扩张。
但这种“烧钱”活动最终因为资金链的问题不得不停止。
对于整个环境来说，免费只是一种营销手段，因为长期免费下去，用户随着成本的增加，就无法控制，就违背了商业常识。
而且实际上，汽车保养是低频服务，服务的质量和信任是痛点，而不是价格。
博湃不是第一个转型或关停业务的洗车O2O 项目，当然也可能不会是最后一个。
淘在路上：团队全军覆没近5年来，旅行业电商可谓风起云涌，各类在全国小有名气的网站和APP数不胜数，远胜于传统公司。
电子商务失败案例
电子商务失败案例电子商务失败案例⒈引言电子商务（Electronic Commerce，简称E-commerce）是指通过计算机、互联网等电子手段开展的商务活动。
在当今社会，电子商务已经成为了一种普遍的商业模式。
然而，尽管电子商务有着许多优势，也存在着许多失败的案例。
本文将探讨一些著名的电子商务失败案例，总结其失败原因，并对未来的电子商务发展提出建议。
⒉案例一：是一家以在线销售宠物用品和食品为主的电子商务公司。
该公司成立于1998年，曾在1999年时募集到⑴亿美元的投资。
然而，由于过于依赖广告宣传、低价格策略以及高运营成本等因素，在2000年破产倒闭。
⑴失败原因分析(1) 过度依赖广告宣传：将大量资金用于广告宣传，却没有足够的资金用于提供优质的产品和服务。
这导致了公司运营亏损。
(2) 低价格策略：为吸引更多的消费者，采取了低价格策略。
然而，由于这些低价格无法覆盖运营成本，公司无法实现盈利。
(3) 高运营成本: 经营模式过于复杂，需要大量的物流和库存管理。
这导致了高昂的运营成本，公司难以盈利。
(4) 市场竞争激烈：在当时，宠物用品市场竞争激烈，许多实体店也提供了线上销售服务。
的竞争力不足，难以获得市场份额。
⑵未来发展建议(1) 清晰的商业模式：公司在制定商业模式时应考虑到市场需求和竞争状况，避免过度依赖广告宣传。
(2) 合理定价：公司应根据成本和市场需求，制定合理的产品定价策略，避免陷入低价竞争。
(3) 控制运营成本：公司应优化物流和库存管理等方面的运营模式，降低运营成本。
(4) 提供差异化服务：通过提供独特的产品和服务，提升公司在竞争市场中的竞争力。
⒊案例二：WebvanWebvan是一家成立于1996年的在线超市公司。
该公司通过建设高科技配送中心，为消费者提供食品和日用品的在线订购及配送服务。
然而，该公司在2001年宣布破产，成为了一起备受关注的电子商务失败案例。
⑴失败原因分析(1) 过于追求扩张：Webvan过于追求快速发展，大规模地建设和扩张配送中心，导致了巨大的资金投入和运营成本。
腾讯失败案例
腾讯失败案例在中国的互联网行业中，腾讯是一家备受瞩目的公司，其旗下拥有诸多知名产品和服务。
然而，即使是这样一家巨头公司，也难免会遇到失败的案例。
本文将就腾讯的一些失败案例进行分析和总结，以期能够从中吸取经验教训。
首先，我们来谈谈腾讯在社交领域的一些失败案例。
虽然腾讯在即时通讯领域拥有强大的产品，比如QQ和微信，但是在社交网络方面却并没有取得太大成功。
腾讯曾推出过很多社交产品，比如Qzone、朋友网等，但是这些产品并没有像微信那样取得成功。
其中一个失败的原因是腾讯在社交产品上缺乏创新，无法吸引用户持续关注和使用。
另外，腾讯在社交产品上的广告变现能力也不足，这也导致了这些产品的失败。
其次，腾讯在电商领域也曾经有过失败的案例。
腾讯曾推出过多个电商平台，包括拍拍网、微信购物等，但是这些平台并没有取得太大的成功。
其中一个原因是腾讯在电商领域缺乏核心竞争力，无法和阿里巴巴等公司竞争。
另外，腾讯在电商领域也没有建立起足够的信任度，导致用户对其电商平台的使用意愿不高。
此外，腾讯在游戏领域也曾经有过失败的案例。
虽然腾讯在游戏领域有着丰富的资源和经验，但是也曾推出过一些失败的游戏产品。
其中一个原因是腾讯在游戏开发上缺乏创新，无法推出能够吸引用户的优质游戏。
另外，腾讯在游戏产品上的监管和运营也存在一些问题，导致了一些游戏的失败。
总的来说，腾讯作为一家互联网巨头公司，也曾经有过不少失败的案例。
这些失败案例给我们提供了很多宝贵的经验教训，比如要在产品开发上保持创新，要建立起足够的信任度，要提升广告变现能力等等。
相信通过总结这些失败案例，腾讯可以更好地避免类似的错误，取得更大的成功。
电子商务10大失败案例
电子商务10年十大失败案例 电子商务 年十大失败案例
十、 (1999-2000) 1999年创办的该网站，旨在帮助市民与市政当局打交 道，再清楚一些，就是帮助政府建立网上缴税、交纳 罚款等系统。创办人有两位，一个是销售员，另一个 是技术员，两人是儿时的玩伴。起初，两人都很高兴， 不仅各自身家百万，而且经常与政客们打交道。可惜 好景不长，先是另一名合伙人出走，后来技术被盗， 公司的软件也从未达到过预计的要求。最终，两位儿 时好友反目成仇，公司也被竞争对手接管。
电子商务10年十大失败案例 电子商务 年十大失败案例
六、 (1998-2000) 这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。 这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它 的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的 时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进 行营销，结果不得不面对复杂的语言、定价和税务问 题。而且，它还宣布承担客户退货的邮费。更严重的 是，它的销售收入从未达到过预期。 它烧掉了1.6亿美元，2000年5月倒闭。
电子商务10年十大失败案例 电子商务 年十大失败案例
五、 (1997-2001) 1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的 16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌 到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。 它的故事与差不多。在广告、营销 和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。
电子商务10年十大失败案例 电子商务 年十大失败案例
三、 (1998-2001) 网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包）， 保证一小时内送货到门??免收送货费。 免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展 到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包 口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费： 至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月 公司关门，1100名员工失业。 它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共 筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美 元的促销合同。
电子商务失败案例
电子商务失败案例电子商务失败案例案例背景电子商务是指通过互联网和电子设备实现买卖活动的商业模式。
在过去的几十年里，电子商务发展迅速，并为许多企业带来了巨大的成功。
然而，不可避免地也会出现失败的案例。
本文将介绍一个电子商务失败的案例，并分析其失败原因。
案例分析案例名称：XYZ在线购物平台XYZ是一家创业公司，于2014年在中国成立了一家在线购物平台。
他们的目标是成为中国最大的综合性在线购物平台，与国内知名电商巨头竞争。
XYZ平台提供了各类商品的购买渠道，包括服装、电子产品、家居用品等。
失败原因一：不成熟的供应链管理XYZ在线购物平台在运营初期就面临了供应链管理的问题。
由于缺乏经验，他们无法有效地管理产品库存和物流运作，导致产品供应不稳定和交货延迟。
这使得许多消费者不愿意再次购买他们的产品，最终导致了销售额的下降。
失败原因二：低质量的客户服务另一个导致XYZ在线购物平台失败的原因是他们提供的客户服务质量低下。
消费者在购买过程中遇到问题时，往往会遇到繁琐的客服流程，无法及时解决问题。
这让许多消费者感到沮丧和不满意，导致他们转向其他竞争对手。
失败原因三：缺乏市场推广和品牌建设尽管XYZ在线购物平台提供了丰富的产品选择，但他们在市场推广和品牌建设方面的投入非常有限。
这导致消费者对他们的认知度很低，无法在激烈的竞争中脱颖而出。
与此同时，其他竞争对手通过大规模的广告和促销活动吸引了更多的消费者，进一步削弱了XYZ平台的竞争力。
失败原因四：不适应移动端趋势随着智能方式的普及，移动购物成为了主流趋势。
然而，XYZ在线购物平台在移动端的用户体验和功能方面投入不足。
这使得许多消费者无法方便地通过方式购物，从而失去了与移动购物市场的连接。
总结及教训以XYZ在线购物平台为例，其失败原因主要包括不成熟的供应链管理、低质量的客户服务、缺乏市场推广和品牌建设以及不适应移动端趋势。
这些问题都可以归结为公司经营能力和战略规划的不足。
中国互联网十大投资失败案例
中国互联网十大投资失败案例1.股东网股东网成立于2024年，是一家为中小企业提供股权融资平台的公司。
公司在开始阶段得到了知名投资机构红杉资本的5000万美元投资，但公司在后续运营中陷入了一系列的困境，最终于2024年宣布破产。
该案例表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。
2. Dangdang当当网成立于1999年，是中国最早的在线购物网站之一、2000年至2024年期间，当当网获得了投资总额超过1亿美元的资金，但公司在上市后并没有实现预期的增长，并在2024年被私有化。
这个案例表明，即使拥有巨额投资，也不能保证公司的成功。
3.网银在线网银在线成立于2003年，是一家提供互联网金融服务的公司。
公司在创立初期得到了国内一流的风投机构赛富投资的数百万美元的投资，但公司在后来遭遇了监管困境和业务发展上的问题，最终于2024年宣布破产。
这个案例表明，即使拥有优秀的投资机构的支持，也不能保证公司的成功。
4.有米科技有米科技成立于2024年，是一家移动广告平台公司。
公司在成立初期获得了知名投资机构红杉资本和IDG资本的数千万美元的投资，但公司在市场竞争激烈的环境中未能取得商业突破，最终于2024年宣布破产。
这个案例表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。
5.饭否6.中关村在线中关村在线是中国最早的IT门户网站之一，成立于1998年。
在成立初期，中关村在线获得了来自华尔街投行摩根士丹利的5000万美元融资。
然而，中关村在线在后来的发展中未能跟上新媒体时代的潮流，最终在2024年被取消上市资格。
这个案例再次表明，即使拥有巨额投资，也不能保证公司的成功。
7.盛大游戏盛大游戏是中国最早的网络游戏公司之一，成立于2001年。
该公司在成立初期得到了知名投资机构IDG资本的数千万美元的投资，但在市场竞争激烈的情况下，盛大游戏未能适应新一轮的互联网娱乐业务发展，最终于2024年私有化。
8.一览网一览网是中国人力资源行业的招聘网站，成立于2000年。
中国互联网收购整合失败案例TOP 7
中国互联网收购整合失败案例TOP 7导语：收购整合是门学问，即使是BAT，也难免有失手的时候。
近年来这7个失败典型案例，无不告诉我们，完美双赢不易。
优势互补和做大做强，都必须考虑全面。
近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以BAT为主。
具体到细分领域，它们在电商方面、O2O(团购类为代表的)、视频方面的整合失败案例较多。
到底收购方在哪一步走错了?被收购方为何不适应后来的发展?下面，我们列举几个典型案例来看下：TOP 1收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：★★★★★事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。
所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅网”达成战略合作。
2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。
收了易迅之后腾讯欲想做大QQ网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。
如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2.14亿美元+QQ网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东IPO前的 15%股份。
失败原因：从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。
电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。
天生缺乏“电商基因”的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。
TOP 2收购方：盛大被收购方：酷6失败指数：★★★★☆事件回放：2006年，酷6网正式成立。
由于资源重组的问题，2009年被盛大收购，并成为全球首家在纳斯达克上市的视频网站。
被盛大收购后的5年时间里，酷6先后经历多次转型，2012年创始人李善友离职。
转型UGC后的酷6虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。
此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。
失败原因：在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷6也已越来越边缘化。
在酷6被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了3任CEO，股价也从最高时的8美元跌至现在的2~3美元。
折腾啊!今年4月1日，盛大出售酷6网股权的消息惊爆了业内，据称，出售旗下酷6仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而陈天桥本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。
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百度“有啊”百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。
从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。
2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。
2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。
不过，百度有啊生活发展未达外界预期。
为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。
但爱乐活并不算成功。
O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败的原因:2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。
选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。
2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。
”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。
2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。
自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。
2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
生不逢时有啊正式上线是在2008年。
赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。
为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。
不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。
用户已经对其形成了依赖和习惯。
后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
2.流量优势不再电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。
在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。
如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。
每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。
所以每个环节都是风险。
最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。
百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”的商品搜索。
4.多元化资源布局失调多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。
百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。
去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。
与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。
百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。
无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。
另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。
在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
腾讯电商在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。
“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。
但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。
电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。
其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。
跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。
暂不论成败。
目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”…流量枷锁腾讯CEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。
解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。
即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。
底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。
此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。
腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。
成也萧何，败也萧何。
流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。
腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。
在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。
百度有啊可以说是前车之鉴。
尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。
有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。
电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。
”“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。
”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。
腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。
“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。
”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。
但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。
此外，流量之于B端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。
腾讯电商CEO吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。
同时，腾讯电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。
”吴宵光说。
“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。
”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。
供应链之殇流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。
在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。
腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好相反。
据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。
另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。
一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。
最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。
“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。
”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。
凡事有因必有果。
腾讯电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。
全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。
国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C 家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。
据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年中国网络购物市场上，天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，腾讯电商仅占5.4%。
时间窗口“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。
”腾讯副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。
但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。
扩充品类的腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。
毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。
随着微信的崛起，似乎为腾讯电商带来巨大的想象空间。
有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。
于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。
显然，在IM 领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信。
依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。
“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。
”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。
与阿里系电商的竞争，腾讯电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。
”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。
中移动的飞信最近，中国移动的动作备受瞩目。
除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。
目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。
按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸，力争2015年1月正式投入运营。