项目经理成本管理制度
项目部成本管理规章制度
项目部成本管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部成本管理工作，提高成本控制水平，确保项目顺利进行，特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目部所有员工，包括项目经理、财务人员、工程师等。
第三条项目成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、管理费用等费用，项目部应根据项目特点制订合理的成本控制措施。
第四条项目部应建立健全的成本管理体系，确保成本信息及时准确地传达给相关部门。
第五条项目部应加强成本管理人员的培训，提高他们的专业水平，保证成本管理工作的顺利进行。
第六条项目部领导应对成本管理工作负责，定期对成本管理情况进行检查，发现问题及时解决。
第二章项目成本核算第七条项目部应制订成本核算标准，明确各项成本的计算方法和规定。
第八条项目成本核算应按照成本控制要求，及时准确地进行，并及时进行成本核算分析。
第九条项目部应建立健全的成本核算流程，确保成本核算的准确性和完整性。
第十条项目部应对每项成本进行详细核算，包括工资、材料、设备、管理费用等。
第十一条项目部应建立成本计算台账，每月对成本进行核算，并编制成本核算报告。
第十二条项目部应对成本核算过程中出现的问题及时处理，确保成本核算工作的正常进行。
第三章成本控制第十三条项目部应根据项目情况制订合理的成本控制措施，力求降低项目成本，提高项目效益。
第十四条项目部应建立成本控制台账，对项目各项成本进行实时监控。
第十五条项目部财务部门应及时对项目成本进行分析，发现问题及时处理。
第十六条项目部应对成本控制情况进行定期评估，及时调整控制措施。
第十七条项目成本控制应重心放在人工成本、材料成本、设备成本等重要方面，确保项目成本控制工作的有序进行。
第十八条项目部应建立成本控制档案，对成本控制过程进行记录和整理，为项目后期改进提供依据。
第四章成本管理第十九条项目部应建立健全的成本管理体系，包括成本核算、成本控制、成本分析等环节。
第二十条项目部应加强对成本管理事项的宣传，提高员工对成本管理工作的重视程度。
工程成本管理的制度
工程成本管理的制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目成本管理工作，确保项目成本控制在预算范围内，提高成本使用效率，保障工程质量和投资效益。
2. 本制度适用于公司承接的所有工程项目，所有参与项目管理的人员必须严格遵守。
二、成本管理责任1. 项目经理是工程成本管理的第一责任人，负责组织编制成本预算，监督成本执行情况，并对成本超支负责。
2. 财务部门负责审核成本预算，监控成本支付，定期进行成本分析，并提供成本管理建议。
3. 采购部门负责物资采购的成本控制，确保采购价格合理，避免不必要的成本浪费。
三、成本预算编制1. 项目经理需在工程开工前组织编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本预算应基于市场调研、历史数据和工程量清单，确保预算的准确性和合理性。
3. 成本预算需经过财务部门的审核批准后，方可作为成本控制的依据。
四、成本控制与监督1. 项目经理应定期检查成本执行情况，与预算进行对比分析，及时发现成本偏差。
2. 对于超出预算的成本，项目经理必须提出调整方案，并报请上级管理部门审批。
3. 财务部门应每月至少进行一次成本执行情况的审计，确保成本支付的合规性。
五、成本分析与调整1. 财务部门应定期对成本数据进行分析，找出成本节约或超支的原因，并提出改进措施。
2. 项目经理应根据成本分析结果，及时调整施工方案和管理措施，优化资源配置。
3. 对于重大设计变更或市场波动导致的成本变化，应及时重新编制成本预算，并报批。
六、考核与奖惩1. 公司将对项目的最终成本控制效果进行考核，作为项目经理及相关人员绩效评价的重要依据。
2. 对于成功实现成本节约的项目团队，公司将给予奖励；对于因管理不善导致成本超支的，将追究相关人员的责任。
七、附则1. 本制度自发布之日起执行，由公司管理层负责解释。
2. 本制度如有更新，将及时通知各相关部门和人员。
成本管理制度
成本管理制度成本管理制度篇一1、实行成本考核制1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1 做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
PMP项目经理的成本管理和成本控制
PMP项目经理的成本管理和成本控制一、引言成本是项目管理中不可忽视的重要因素。
对于PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）项目经理来说，有效的成本管理和成本控制是确保项目成功的关键要素。
本文旨在探讨PMP 项目经理在成本管理和成本控制方面的重要性，以及一些常用的方法和工具。
二、成本管理成本管理是指在项目生命周期中，通过合理分配和管理资源，控制项目成本以实现预定目标的过程。
PMP项目经理需要在项目开始之前就制定成本管理计划，并在项目执行阶段贯穿始终。
1. 成本估算成本估算是成本管理的首要任务之一。
项目经理需要评估项目所需的资源以及相应的成本。
常用的成本估算方法有三点估算法、类比估算法和参数估算法。
项目经理需要根据项目特点和可用数据选择适当的方法进行成本估算，并确保成本估算的准确性和可靠性。
2. 成本预算成本预算是项目经理根据成本估算结果和项目需求，为项目整体和各阶段制定预算。
项目经理需要进行成本控制的根据，预测项目所需的资金，并将其合理分配给不同的活动和工作包。
确保项目在预定的成本范围内完成。
3. 成本控制成本控制是在项目执行阶段监控和调整项目成本以实现预算目标。
项目经理需要定期审查实际成本情况，与预定的成本进行比较，并采取必要的措施来调整成本。
常用的成本控制工具有挣值分析和成本偏差分析等。
三、常用的成本控制方法和工具1. 挣值分析挣值分析是一种常用的成本控制方法，通过对项目的实际进度和成本进行测量和比较，评估项目的效率和绩效。
挣值分析包括挣值（EV）、实际成本（AC）和进度绩效指数（SPI）等指标，通过计算这些指标可以得出项目的成本和进度情况，为项目经理提供决策依据。
2. 成本偏差分析成本偏差分析是通过对实际成本和预定成本的比较，评估项目的成本执行情况。
成本偏差可以分为成本偏差额（CV）和成本偏差率（CPI）。
项目经理可以通过成本偏差分析来判断项目的成本执行情况，及时采取措施避免成本超预算。
项目经理项目成本控制和进度管理计划
项目经理项目成本控制和进度管理计划项目经理在项目执行过程中扮演着至关重要的角色，负责项目的整体规划、组织和控制。
项目的成功与否直接关系到成本控制和进度管理的效果。
因此，项目经理需要制定一个有效的项目成本控制和进度管理计划，以确保项目按时按质量完成，并保持所需的成本范围内。
一、项目成本控制计划1. 成本目标和预算：在项目启动阶段，项目经理应与利益相关方一起确定项目的成本目标。
然后，根据项目范围和需求，制定项目的预算计划。
预算应包括各项成本，如人力资源、采购、设备和材料等。
2. 成本估算：项目经理需要通过对项目工作内容的分析和评估来进行成本估算。
根据项目需求和历史数据，可以使用不同的成本估算技术，如参数估算、类比估算和三点估算等。
这些估算将帮助项目经理预测项目的成本，并在后续阶段进行相应的调整。
3. 成本控制措施：为确保项目成本能够控制在预算范围内，项目经理需要采取一系列的成本控制措施。
这包括监测成本的实际支出情况，与预算进行比较，并及时调整项目资源和进度，以实现成本控制的目标。
4. 成本报告和沟通：项目经理应定期向利益相关方提供成本报告。
这些报告应清晰地展示项目的成本支出情况，与预算的比较以及任何问题或风险。
同时，项目经理应确保与利益相关方进行有效的沟通，以获取他们的支持和合作。
二、进度管理计划1. 进度目标和计划：在项目启动阶段，项目经理应与利益相关方明确项目的进度目标，并制定项目的进度计划。
进度计划应包括项目工作的分解结构和时间表，以及项目关键路径的确定。
2. 进度估算：项目经理需要通过对项目工作的评估和经验判断来进行进度估算。
可以使用不同的估算技术，如专家判断、类比估算和三点估算等。
这些估算将帮助项目经理预测项目的工期，并安排相应的资源。
3. 进度控制措施：为确保项目能够按时完成，项目经理需要采取一系列的进度控制措施。
这包括监测项目工作的实际进度，与计划进行比较，并及时调整项目资源和工作分配，以达到进度控制的目标。
公司项目投资成本管理制度
公司项目投资成本管理制度一、总则1. 目的：确立项目投资成本管理的基本原则和方法，提高投资效益，降低风险。
2. 范围：适用于公司所有投资项目的成本管理工作。
3. 责任：明确项目经理负责项目成本的全面控制，财务部门负责成本核算和监督。
二、成本预算管理1. 预算编制：项目启动前，项目经理需根据项目计划书编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 预算审批：成本预算需提交给财务部门审核，并由公司决策层批准。
3. 预算调整：项目实施过程中，如遇特殊情况需调整预算，应及时提出申请并经过相应审批程序。
三、成本控制管理1. 成本控制目标：确保项目成本不超出预算，对超支部分进行严格控制和管理。
2. 成本监控：项目经理应定期监控成本执行情况，及时发现偏差并采取措施纠正。
3. 成本分析：项目各阶段结束后，应对实际成本与预算成本进行对比分析，找出差异原因。
四、成本核算管理1. 核算原则：按照国家相关会计准则和公司财务制度进行成本核算。
2. 核算方法：采用适当的成本核算方法，如直接成本法、分步法等，确保成本信息准确无误。
3. 核算周期：根据项目特点设定合理的成本核算周期，如月度、季度或项目节点。
五、成本报告管理1. 报告内容：包括成本执行情况、预算与实际的对比、成本偏差分析及建议等。
2. 报告频率：根据项目规模和复杂度，设定定期的成本报告频率，如每月或每季度一次。
3. 报告对象：成本报告应提交给项目经理、财务部门以及必要的决策层成员。
六、成本风险管理1. 风险识别：项目初期和执行过程中，应不断识别可能影响成本的风险因素。
2. 风险评估：对识别出的风险进行评估，确定其可能性和影响程度。
3. 风险应对：制定相应的风险应对措施，如风险转移、风险规避等策略。
七、监督与考核1. 监督机制：建立项目投资成本管理的监督机制，确保制度的执行和落实。
2. 考核标准：设定明确的成本管理考核标准，对项目经理和相关部门的成本管理工作进行评价。
PMP项目经理的成本管理方法
PMP项目经理的成本管理方法项目经理在项目管理中扮演着重要的角色，其中成本管理是其中的一项关键任务。
PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）项目经理需要有效地管理项目的成本，确保项目在可控范围内的预算内完成。
本文将介绍PMP项目经理常用的成本管理方法。
一、成本估算在项目启动阶段，项目经理需要对项目的成本进行估算。
成本估算是根据项目的需求、交付物、资源需求以及项目的范围、进度等因素，推算项目的成本预算。
项目经理通常会采用以下几种常用的成本估算方法：1. 类比估算法：根据过去类似项目的成本经验，对当前项目进行估算。
2. 参数估算法：通过设定相关参数，以模型计算成本。
3. 三点估算法：根据悲观、乐观和最可能的情况，计算项目成本的三个估算值，并取其平均值，减少估算的不确定性。
二、成本计划成本计划是规划项目成本管理活动的过程，通过制定合理的成本控制策略和方法，确保项目在成本预算内合理进行。
主要包括以下几个步骤：1. 识别成本：项目经理需要明确项目的直接成本和间接成本，并将其分解为各个具体活动或工作包的成本。
2. 制定成本基准：根据成本估算，制定项目的成本基准，作为项目成本的控制依据。
3. 制定成本管理计划：确定如何监控和控制项目成本的具体方法和活动。
三、成本控制成本控制是项目经理在项目执行阶段对项目成本进行监控和控制的过程，旨在确保项目成本在成本基准范围内合理变动。
以下是项目经理常用的成本控制方法：1. 成本偏差分析：通过比较实际成本和计划成本之间的差异，项目经理可以了解项目成本的偏离情况，并及时采取相应措施进行调整。
2. 成本效益分析：根据项目成本和预期收益，评估项目的成本效益，确保项目的投资回报率在可接受范围内。
3. 阶段性成本审核：在项目的不同阶段进行成本审核，及时发现和解决成本问题，避免成本的积累和过高花费。
四、成本报告成本报告是项目经理向项目干系人和相关方展示项目成本情况的方式。
施工项目成本控制责任制
施工项目成本控制责任制1、项目经理（1）项目成本控制的责任中心，全面负责项目成本控制工作。
（2）负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本、成本计划和降低成本技术组织措施计划。
（3）建立项目成本控制责任体系，与各职能部门（人员）班组签订成本承包责任状、并监督执行情况。
2、预算部门（1）预测项目成本，编制项目成本计划。
（2）会同财会部门进行成本计划的综合平衡。
（3）编制施工图预算、施工预算提供各单位工程、分部分项目工程、各成本项目的预算成本资料。
（4）监督对外经济合同履约情况、收集工程变更资料。
（5）负责外包工作对外结算工作，控制费用支出。
（6）编制预算时要充分考虑可能发生的成本费用，不要漏项。
对预算中“缺口”项目，不要估计偏低，以保证工程收入发生工程变更。
3、技术部门（1）在审查各级部门所提供技术组织措施的基础上，汇总编制项目的技术组织措施计划。
（2）提出有效的技术节约、降低成本措施，负责落实，提供技术节约报表。
（3）选定经济合理的施工组织设计。
（4）认真会审图纸，提出便于施工、降低成本的修改意见。
（5）制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效益。
4、工程部门合理规划施工现场布置、减少二次搬运、运输费等支出。
保证工程质量，降低质量根本，避免返工损失。
严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。
组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，注意收尾工程。
及时办理工程签证。
5、材料部门（1）编制降低材料成本措施计划。
（2）控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用。
（3）严格执行进料验收、限额发料、周转材料、回收利用制度。
（4）负责材料台账计录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。
6、动力部门（1）编制机械台班使用计划和降低机械使用费措施计划。
（2）提供各类机械台班实际使用资料，合理使用、节约台班费用。
（3）加强机械设备管理、保养、维修，提供完好率、使用率。
（4）控制外租机械租赁的费用。
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项目经理部对成本费用的有效控制和核定
1.1 工程成本控制的意义及对象
成本控制是在成本形成过程中事先制订的成本目标，对绿化行业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的方法进行指导、限制和监督。
本着增产节约，杜绝铺张浪费，讲究经济效益的精神，将各项生产耗费控制在原来所规定的标准和预算之内，对发生的偏差应及时进行分析和研究，查明原因并及时采取措施，以保证实现不超过规定的成本目标。
工程成本的控制对象，就是施工进行的全过程。
绿化施工企业的经营过程可分为：前期准备工作、施工过程和结算过程三个阶段，因此施工项目寿命周期中所发生的以货币形式表现的全部施工费用都是工程成本的控制对象。
1.2 按项目费用组成所划分的核算控制方法
.2.1 材料的控制
材料价格的控制:即材料采购成本(购买价、运输费、采购保管费)，为控制采购成本，应抓好以下几个方面。
以本地区材料采购指导价为依据并结合本绿化行业的特点，发挥采购人员的优势，制订好内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。
较实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。
材料采购业务的审核，包括采购地点的审核、材料价格的审核、采购保管的审核等。
材料领发控制：有严格的材料领发制度是控制材料成本的关键。
如果施工绿化行业领发制度不严格，如随意领料不办手续或计量不准确，那么材料消耗定额也就失去了作用，材料成本也将失控。
.2.2 人工费的控制
准确地制订和贯彻劳动定额可以为合理的组织劳动力，提高劳动生产率创造条件。
通过劳动定额有效地控制人工费用提供了依据。
合理准确确定各施工作业队伍的实际完成量是人工费控制的前提。
针对大量采用外来劳动力的实际情况，为了便于指导各项目确定劳务人工的单价，可以实行定期公布人工费指导单价制度。
1.2.3 机械费用的控制
结合施工进度计划，合理地配置机械设备，事先做好收支对比测算工作。
在实际施工过程中注意观察各种施工机械的利用情况。
注意提高机械设备的利用率。
在核算费用过程中，依据有关规定控制费用核算科目的准确性，防止部分非机械费用的混入。
对于支付的机械租赁台班使用费，可以将机械租赁结算单所列的使用台班数与机械使用统计报表核对，并查对台班单价，以免多付价款。
成本核订与项目相关因素的关系
2.1 与工期的关系
对于任何工程，大致可分为三个阶段：开始阶段、全面施工阶段、收尾阶段。
它们的特点是开始阶段从零开始，随着时间的增长，每单位时间完成的工作量就逐步增加。
增加到一定的程度后，每一单位时间完成的工作量就基本稳定而无太大的变化了，这时施工就进入了全面展开阶段，施工量处于基本均衡的状态。
直到工程将近结束时，完成的工作量又将随着施工力量逐步撤离转移而减少直至全部完工、撤点。
在实际的工程施工过程中，当受到一定的因素影响后会发生一定的变化，但是一般情况下费用曲线基本呈S形，应为合理安排施工进度的标准形式。
2.2 与工程质量的关系
质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用，以及当没有获得满意的质量时所遭受的损失。
质量成本，一般分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。
建立质量成本的概念和确定质量成本的项目，其目的是为了进行质量成本分析，以寻求最适宜的质量成本。
质量成本在施工的不同阶段、不同项目、不同工种之间是不相同的。
它的发展趋势有一定的规律性。
如：在绿化工程施工初期由于质量水平不高，鉴定成本和预防成本一般较低。
随着质量要求的提高，这两项质量管理费用就会逐渐增加，当达到一定水平后如再提高，这两项质量管理费用就会急剧上升。
而内部损失成本和外部损失成本情况正好相反，如合格品率较低时内部损失较低，随着质量要求的提高，质量故障损失的费用会逐步下降。
当产品质量较低时，损失成本就会上升，预防成本下降；而当产品质量较高时，损失成本下降而预防成本则上升。
但鉴定成本不论在什么情况下，一般都趋于稳定。
因此这三项成本之和为最适宜质量成本。
2.3 与管理制度的关系
现代绿化行业管理的理论是“系统论”和“控制论”。
因此围绕绿化行业经济效益要形成纵横渗透的经济核算体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立起具有一定绿化行业特色的控制制度。
如合同造价控制、项目核算资料的标准化、建立项目部控制制度，防止绿化行业生产经营过程中绿化行业效益的流失等等。
随着项目管理的不断深化，项目独立核算的机制逐步完善。
要使项目真正成为成本中心，项目部要改变过去谈成本反而局限于财务核算工作的情况，必须不断加大管理力度，使经济核算管理全过程得到控制，使工程项目经理部真正成为成本的中心。
综上所述，作为园林行业担岗重要职能的项目经理，必将超前思维、提早运筹，打好基础，抓住机遇，乘势而上，走向一条规范经营、科学管理、产业集群的发展新路，使城市绿化事业和绿化美化水平更上一个新的台阶。
(三)。