项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控的反面典型，更多的是不规范的项目管理。

按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。

一、当前公司项目管理现状当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。

在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面：1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。

管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。

2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执行不到位。

3.资源管理不科学、整改乏力。

当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。

设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。

4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。

合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。

主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。

5.成本管理粗放，控制不严利润流失。

表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。

常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。

最终造成成本畸高，损失严重。

6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。

隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。

7.预算管理缺失，超结超支损失严重超过分包限价进行分包，也不按照分包单价和实物工程量进行结算，甚至超结超支，给公司带来严重损失。

8.风险防控不力，利益受损危机四伏对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。

对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。

9.激励约束不严，挫伤士气助长邪气激励性机制缺失或激励不足以引起项目经理的积极性，约束力太弱不足以束缚个别项目经理违法乱纪行为，且违法乱纪成本低，不足以震摄心存侥幸的人，后果是挫伤了职工的积极性，助长了歪风邪气。

10.考核监督不力，分配不均权责脱节部分项目部存在没有进行绩效考核或考核缺乏科学性、合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。

二、如何创新管理模式，激发管理活力当前公司项目管理已到十分严峻的地步，项目管理必须推陈出新，摒弃陈规陋习，创新出一些新的工作规则，努力让公司从低效益不断向高利润转化，提高公司综合实力以及风险抵御能力。

如何创新，从市场开发角度看可以进行商业模式和盈利模式创新，改善利润结构，从项目管理角度看，本人认为可以从生产管理的各相环节进行创新，甚至细化到普通的工作计划上来。

可下面从几个方面探讨一下管理创新：1. 创新项目管理组织模式，进行专业化管理。

当前专业化项目管理公司尚未获得集团的批准，从中铁集团专业管理公司运作情况来看，更能体现专业优势、技术优势、资源优势、成本优势。

实施专业管理公司模式，公司总部原则上只对该项目进行政策导向、规则制定、技术指导、监督考核，项目的组织、运营和协调等工作由专业管理公司具体实施并承担相应责任，从而充分发挥公司总部优势，调动项目管理公司经营管理的积极性，提高企业整体效益。

2.创新成本管理体系，提高管理效益。

建立市场开发和项目管理一体化的成本核算体系，杜绝市场开发与项目管理相互脱节。

加强项目投标前评估和中标后测算管理，明确项目利润目标，做到投标有底线，管理有目标。

通过成本管理体系不断创新，实现项目管理效益的最大化。

3.创新项目经理及班子成员的竞聘管理模式，选拔有思想、有能力的人才。

一方面从公司长远发展角度制定项目经理队伍建设规划，抓好建造师资格认证工作，加大项目经理的培训力度，尽快提高项目经理队伍的整体素质，重视项目经理后备人才队伍储备，解决项目经理队伍质量不高和总量不足的问题。

另一方面，逐步改变当前推荐项目经理的模式，按竞聘的模式选择有资格、有能力、素质高的人才担任项目经及项目班子成员。

同时要重视和加强职能部门管理人员、作业队长专业技能人员的培养和管理，建设培养高素质的项目管理人才团队。

4.创新设备物资配置模式对建筑施工所需的主要设备物资由公司总部根据水电、公路、城市轨道交通等专业规范，提前对通用性设备物资进行集中招标采购，项目需要时即可直接下单订货，在降低采购成本的同时提高配置效率。

5.转变合作实施型项目分包模式在依法制国新常态下，公司也须进行法制化管理，特别是在工程分包方面，分包劳转转为专须合施目中整体分与中介或合作方达成一致，可以支付发包。

分包模在分包的方式专分包劳或准化模式推行标6.标准新工作机制标准化、安全管理标准化、文明施工在标准化建设方面，创良序管理、文明施工，展示企业施工现场，做到有化、劳动保护标准化管理，规范好形象。

目化管理模项式7．推行针对公司目前项目管理计划缺失、工作盲目，建议运用PMIBOOK《项目管理》及《ISO9001 质量管理体系》等相关系统理论，建立起符合我公司发展需求的项目管理体系，对公司、项目各项工作任务进行项目化管理，通过将分解的工作任务与管理过程建立立体控制网络，确保每项工作都能目标明确、范围清晰、组织科学、资源合理、监控到位、改进有方。

通过推行项目化管理，最终可以实现项目管理的程序化。

8. 推行信息化集成化建设当前公司在对项目部信息掌握方面存在滞后、失真等突出问题，需要进行项目管理信息集成系统的建设，也就是要规划并构建公司的工程项目管理信息系统，进一步梳理各个工程管理的流程，提高工程项目管理工作效率，同时实时掌握施工动态，及时发现问题、解决问题。

9.创新项目管理理念管理模式=理念+体系（要素）+方法，好的管理理念是保证企业基业长青的基础。

针对公司目前项目管理履约、成本、法律意识不强造成管理粗放、混乱、潜在风险大等一系列问题，需要从企业文化建设、战略发展的高度提出适应企业发展和市场需求的科学管理理念，逐步转变项目管理的粗放模式。

三、如何加强项目管理，提高管理水平当前公司部分项目因各种原因出现管理失控，给公司发展带来不利影响，但是公司必须积极面对现实,坚持以创新为主线,着眼于长远发展，按照“系统、专业、全过程”管理思路，制定组织措施、技术措施、管理措施、经济措施，保障项目管理从投标签约、实施方案、施工组织设计、商务管理方案、资源配备、成本管理、组织实施、协调与控制、竣工管理等方面顺利进行。

1.组织措施——加强项目部的组织管理的建设。

完善项目部的组织机构建设，明确管理职责，确保项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，努力做到组织机构精干合理。

1.2.加强管理机制的运行建立和完善竞争、激励约束、监督、考核等机制，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度，通过竞争机制，可以促进工作作风转变，提高工作和办事效率，激发职工的生产积极性。

这里特别强调一下，建立项目经理竞争上岗制度。

第二要强化激励约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。

第三建立监督机制要围绕管理制度、管理流程，建立全方位的监督与责任追溯制度。

第四建立考核机制，没有考核，激励与约束就无从做起。

第五建立处罚机制。

对项目经理，给公司带来经济与声誉损失的，三年内不得再任项目经理，调离其它岗位降级使用。

2.技术措施——加强技术管理2.1．完善技术管理制度与机构设置，加强过程管控与管理意识，提高规范化程度。

2.2．强化施工组织设计、施工方案管理工作，为有效控制施工进度、质量、成本提供技术支持。

2.3．加强鼓励技术革新和工艺创新。

3.管理措施——加强管理措施3.1．加强计划管理特别强调计划管理的作用，项目管理计划是项目实施的关键和基础，可以指导项目实施、进行项目控制。

同时项目计划制定应涵盖项目全过程，在项目的实3.3．加强成本管理按照公司成本控制体系编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。

对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

设备物资采购及运行成本，通过集中采购，降低采购成本；通过使用成本。

3.4.加强分包管理目前我国建筑市场比较混乱,非法转包违法分包挂靠等现象非常普遍,国务院住建部对此专门制定了法规进行规范。

因此公司必须研究在依法治企新常态下规范运作的项目管理模式。

依法管理首先从市场开发阶段开始进行，按“公司自营、专业或劳务分包的形式”作为条件进行合作；其次，通过对合同单价进行标价分离，确定内部核算单价，提出目标成本对分包进行招标采购。

3.5.强化对项目的监督和考核，指导项目部在新的管理模式、管理程序、管理机制、管理方法组织项目管理，顺利完成设定的具体目标，并对实施情况进行考核。

3.6.强化风险控制。

按标准化建设要求，将诱发风险的各种危险源进行辩识、评价，并制定防范措施3.7.加强人才的管理。

培养、配备各类专业人才，解决人员结构不合理的问题。

同时做好人文关怀，避免专业技术人员，特别是骨干员工的流失。

让员工在公司管理体系和机制下看到希望，发挥积极性和创造性。

3.8.加强项目管理信息化建立企业信息管理门户，对公司所有项目从各专业角度进行实时监控，掌握项目动态，对出现问题的项目及时采取措施。

4.经济措施——加强绩效考核4.1 充分利用激励与约束机制，通过绩效考核，让全体员工既要有压力还要有动力。

4.2 制定资金预算，合理分配与使用，保障项目顺利实施。

实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。

要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则，坚持系统化、专业化、全过程管理，运用有效机制，把责、权、利对等、切实地落到实处，项目管理终会取得普遍性成功。