完整word版项目管理模式创新研究
大项目创新管理模式的研究与探讨
大项目创新管理模式的研究与探讨摘要：随着国家基础建设有关规划的实施和城镇化建设的加快，主营业务中的公路、铁路、房建等市场可望在今后几年仍保持较大的增量，其相应的基础设施建设产业规模也在不断扩大，对于施工企业而言，将给企业发展带来相应的市场增量，蕴含重大机遇。
而随着建设工程项目规模结构及综合性的不断变化，各施工企业的项目管理模式也在不断调整。
本文以台州项目管理模式为例，对新形势下，大项目创新管理模式进行研究与探讨。
关键词：大项目管理模式研究探讨1常规项目管理模式与创新项目管理模式分析1.1常规项目管理模式分析就项目管理模式而言，施工企业对一个工程项目的管理主要有两种方式，对于一般型项目，采用公司和项目部两级管理模式，公司负责对项目部的指导、监督和帮扶，项目部则担负具体的施工生产和完成公司各项指标计划。
另一种是对于大型项目，企业根据施工需要，可能将一个大标段划分为几段，设置总项目部统领，由所属子公司各管理一段，设置子公司项目部，形成三级管理模式。
项目运行以来的实践证明，两级管理模式和三级管理模式在项目施工生产、质量管理、安全监管、成本管控和资金管理等方面取得了较多的成果，各设置机构发挥了应有的功效。
但对于大项目的三级管理模式从企业全局所获得的综合经济效益而言，模式中也存在一些不足，如机构设置重复，管理人员增多，项目成本费用增加。
多方管理，工作量增加，项目基础管理精力分散。
各项目部管理方式不同、标准不一，外部关系多面重复沟通，管理格局不统一。
1.2创新项目管理模式分析在新形势下，各施工企业也在不断摸索和思考，在当前建设工程新环境下，如何创新“大项目”管理模式，使项目管理、效益、成效达到最佳效果。
台州项目采用介于传统两级管理与三级管理之间的“总部+分部”管理模式，通过项目组织机构的细化、重组，探讨“大项目”在体制内的两级管理模式。
本项目是一个典型的“大项目”，项目部在体制内采用“一个总部+三个分部”的创新两级管理模式，以体现项目管理系统、联动性强、界面清晰的管理模式，现就本项目在管理模式和项目推进过程中的浅薄经验进行提炼与总结，以供探讨与研究。
(完整word版)项目管理策划书(模板)
×××项目项目管理策划书编制: ×××公司工程管理部年月目录第1章项目工程概况 (1)1。
1 项目概况 (1)1.2 平面图 (3)第2章管理愿景及项目组织 (5)2.1 管理愿景 (5)2。
2 项目组织 (5)第3章施工范围划分 (12)3.1 施工顺序及流水段划分 (12)3.2 分包工程 (12)3。
3 施工总平面布置 (13)第4章项目工程管理特点及管理思路 (16)4。
1 项目工程管理特点及其影响 (16)4。
2 对监理单位的管理 (17)4.3 对总包单位的管理 (19)第5章样板展示区管理及施工样板确认 (23)5.1 样板展示区管理 (23)5.2 施工样板确认 (24)第6章工程招标与采购 (26)6。
1 监理招标 (26)6。
2 总包招标 (26)6。
3 分包工程与部品招标 (26)第7章工程管理目标及管理方法 (28)7。
1 工程管理目标 (28)7。
2 施工过程管理 (29)7.3 过程管理保障措施 (33)第8章设计变更(技术核定）、现场签证管理 (39)8.1 设计变更（技术核定）管理 (39)8.2 现场签证管理 (41)第9章工程材料（设备）管理 (43)9.1 工程材料（设备）采购/验收 (43)9。
2 工程材料（设备）认质/认价 (45)第10章工程控制难点及对策 (47)10.1 难点控制的指导原则 (47)10.2 合作单位管理的难点和措施 (48)10。
3 其他难点及风险预控 (51)10.4 工程质量通病的防治 (52)第11章项目沟通管理 (53)11.1 进场知会 (53)11.2 例会制度 (53)11。
3 工程日报、周报、月报工作制度 (56)第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (58)12.1 项目竣工验收工作 (58)12。
2 项目保修和维修工作指引 (62)第1章项目工程概况1.1 项目概况1。
《创新项目管理》范本
《创新项目管理》范本创新项目管理项目名称：xxxx项目简介：xxxx项目是一个创新性的项目，致力于解决xxxxxxxx问题。
通过创新性的技术和方法，我们旨在实现xxxxxxx目标，并为相关行业带来积极的变革。
项目目标：本项目的主要目标是：1. 解决xxxxxxxx问题；2. 提供创新的解决方案；3. 推动相关行业的发展。
项目计划：为了实现项目目标，我们制定了以下几个阶段的项目计划：1. 项目准备阶段在项目准备阶段，我们将进行以下任务：- 确定项目目标和范围；- 分析市场需求和竞争环境；- 筹备项目资金和资源；- 组建项目团队。
2. 概念开发阶段在概念开发阶段，我们将进行以下任务：- 进行市场调研和需求分析；- 制定项目的概念和创新点；- 设计项目的整体方案和流程；- 确定项目的关键节点和风险点。
3. 技术实施阶段在技术实施阶段，我们将进行以下任务：- 开发和测试项目所需的技术和工具；- 验证解决方案的可行性和效果；- 对技术进行优化和改进；- 搭建项目的实施和管理平台。
4. 项目推广阶段在项目推广阶段，我们将进行以下任务：- 制定项目的推广和营销策略；- 开展市场推广活动和宣传；- 寻找合作伙伴和渠道；- 推动项目的商业化和持续发展。
5. 项目评估阶段在项目评估阶段，我们将进行以下任务：- 对项目进行综合评估和总结；- 分析项目的效果和影响；- 提出改进和优化建议；- 总结项目经验，为未来项目提供参考。
项目团队：本项目的项目团队由具有相关专业背景和丰富经验的成员组成，包括项目经理、技术专家、市场营销人员、财务人员等。
团队成员之间将密切合作，并共同努力实现项目目标。
项目预算：本项目的预算将涵盖项目准备、概念开发、技术实施、项目推广和项目评估等阶段的费用。
具体的预算将在项目准备阶段细化并获得财务部门的批准。
风险与挑战：本项目在实施过程中可能面临的风险和挑战包括技术风险、市场风险、竞争风险等。
我们将制定相应的风险管理策略，并与团队成员密切配合，及时应对和解决问题，确保项目的顺利推进。
完整word版研发项目管理办法
XX公司研发项目管理办法则第一章总第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。
第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目”）。
第三条项目的分类（一）预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。
（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。
（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。
第四条术语和定义研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。
项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。
一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。
重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）-1 -的研发项目。
特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。
第二章组织机构和职责第五条组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；（二）项目管理办公室设在科技管理部门；（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。
项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。
(完整word版)项目管理方案
(完整word版)项目管理方案项目管理方案1. 引言本项目管理方案的目的是确保项目按计划、高质量地进行，达到预期目标。
本方案详细描述了项目的组织管理、沟通协作、风险管理和质量保证等方面的内容。
2. 项目范围本项目旨在开发一个新的电子商务网站，提供用户注册、商品浏览、购物车、订单管理等功能。
项目的主要阶段包括需求分析、设计开发、系统测试和上线发布。
3. 项目组织管理3.1 项目团队项目团队由项目经理、开发人员、测试人员和运维人员组成。
各成员的职责如下：- 项目经理负责整体项目的计划、组织和协调工作。
- 开发人员负责根据需求和设计进行系统的开发和编码。
- 测试人员负责对系统进行测试和质量保证。
- 运维人员负责系统上线发布和后续的运维工作。
3.2 阶段划分项目分为以下几个主要阶段：- 需求分析：明确项目的需求和目标，编写需求文档。
- 设计开发：基于需求文档进行系统的设计和开发工作。
- 系统测试：对开发完成的系统进行全面测试，确保功能完备和质量稳定。
- 上线发布：将测试通过的系统部署到生产环境，投入实际使用。
3.3 项目进度管理项目经理将制定详细的项目计划，并与团队成员进行沟通和协调，确保项目按时完成各个阶段的工作。
每个阶段结束后进行评估和总结，及时调整计划以保证项目的顺利进行。
4. 沟通协作项目团队成员之间的沟通和协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
为了有效沟通，团队将采取以下措施：- 定期召开团队会议，讨论项目的进展和问题，并及时协调解决。
- 使用项目管理工具，记录和跟踪任务的分配和完成情况。
- 成员之间可以通过即时通讯工具进行实时交流和协作。
- 具体任务和工作计划将通过邮件和共享文档的方式进行沟通和分享。
5. 风险管理项目经理将对项目的风险进行评估和管理，确保项目的高风险和关键路径得到重点关注。
风险管理包括以下方面：- 风险识别：识别可能影响项目进展和质量的风险。
- 风险评估：评估风险的严重性和概率，并制定相应的应对措施。
管理创新项目研究报告
管理创新项目研究报告管理创新项目研究报告一、研究背景：随着经济的发展和科技的进步，企业面临的市场竞争日益激烈。
在这个背景下，如何通过管理创新来提升组织的竞争力成为了一个重要的课题。
本研究旨在分析管理创新项目对企业竞争力的影响。
二、研究目的：1. 探讨管理创新项目对企业竞争力的影响；2. 分析管理创新项目的实施过程中可能遇到的问题和挑战；3. 提出对策和建议，以提升管理创新项目的成功率。
三、研究方法：本研究采用问卷调查的方法，针对不同行业的企业进行调研。
通过分析问卷结果和访谈资料，来得出结论。
四、研究结果：通过问卷调查和访谈，我们得到了以下结论：1. 管理创新项目对企业竞争力的影响显著。
大多数企业认为，管理创新项目可以提高企业的市场占有率和盈利能力。
2. 管理创新项目的实施过程中，存在一些问题和挑战，比如组织结构不适应、资源分配不足等。
3. 为了提高管理创新项目的成功率，企业需要注重人员培训、完善组织机制，并加强与外部合作伙伴的合作。
五、建议和对策：根据研究结果，我们提出以下建议和对策：1. 组织结构调整：企业需要根据管理创新项目的特点，适时调整组织结构，提高项目执行效率。
2. 资源优化配置：企业应根据项目的重要性和优势领域，合理配置资源，确保项目的顺利进行。
3. 人员培训：企业应加强对员工的培训，提高其管理创新项目的能力和素质。
4. 加强合作：企业可以与外部合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进管理创新项目的顺利实施。
六、总结：本研究通过问卷调查和访谈，分析了管理创新项目对企业竞争力的影响，并提出了相关的建议和对策。
通过合理调整组织结构、优化资源配置、加强人员培训和加强合作等措施，企业可以提高管理创新项目的成功率，从而提升竞争力。
工程项目管理模式创新研究
工程项目管理模式创新研究第一章前言随着全球经济的发展，各类工程项目如雨后春笋般涌现，工程项目管理成为企业实现盈利的关键环节。
传统的工程项目管理方法已经难以适应快速变化的市场需求和复杂多变的环境。
因此，创新项目管理模式是企业赢得市场竞争和实现可持续发展的必经之路。
本文将介绍工程项目管理模式创新研究。
第二章工程项目管理的基本概念工程项目管理是从事工程项目活动过程中，对其进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到预定目标的管理活动。
它是把工程项目按计划进行运作，并以有效地利用资源，控制进度、质量和成本，确保项目质量、安全、合规性，以及达到项目目标为目的的管理活动。
第三章传统工程项目管理方法传统的工程项目管理方法以计划为中心，通过分析项目需求，制定项目计划，招聘团队成员，确定工作任务，控制项目进展，完善项目范围，总结项目经验等方式来实现项目管理。
第四章工程项目管理模式创新工程项目管理模式创新主要是通过重新审视项目的特性和需求，针对性地设计管理模式，并不断优化和改进模式，以适应快速变化的市场需求和复杂多变的环境。
4.1 敏捷项目管理模式敏捷项目管理模式是一种迭代式的项目管理方法，主要注重快速响应市场需求、提高项目灵活性、加速交付、降低项目风险和成本。
敏捷项目管理模式强调在全过程中不断协作、快速响应和灵活应变，更强调结果而非流程。
4.2 云端项目管理模式云端项目管理模式是利用云技术实现项目管理的一种管理模式。
它通过云技术实现跨部门、跨区域，甚至跨国界的项目管理和协作，将项目管理工作和沟通、数据存储都集中在云端，大大提高了项目管理效率和协作效果。
4.3 设计思维项目管理模式设计思维项目管理模式是一种注重用户体验、人性化和创新的项目管理理念和方法。
它通过多元化的思考，结合一系列的创意设计技术，让项目管理者更加关注用户需求及用户使用习惯，增强项目的人性化和用户体验效果，从而提高项目价值和竞争力。
第五章工程项目管理模式创新案例分析5.1 三一集团“三子工程管理模式”三一集团在工程项目管理中，提出了“三子工程管理模式”，分别是物流子工程、制造子工程和服务子工程。
(完整word版)研发项目管理文件目录(全面)
研发项目管理文件目录一、项目立项阶段➢《项目需求分析说明书》➢《项目可行性研究报告》➢《研发项目立项申请报告》➢《项目评估报告》二、项目启动阶段➢《合同》➢《合同概况表》➢《项目组成员表》➢《项目组工作说明书》➢《项目成员责任分配矩阵》三、项目计划阶段➢《项目成本估算表》➢《项目整体风险水平定性分析表》➢《项目范围说明书》➢《项目沟通计划》➢《项目WBS工作表》➢《项目实施进度表》➢《项目技术方案》➢《项目设计方案报审表》➢《系统设计任务书》四、项目设备管理➢《项目采购计划明细表》➢《采购设备分配表》➢《硬件产品请购单》➢《采购设备验收单》五、项目进度管理➢《项目会议纪要》➢《项目周报》➢《项目成员工作周报》➢《项目月报》➢《项目月进度控制一览表》➢《某月/季项目进度汇报表》➢《项目阶段性评审报告》➢《项目进度偏差控制表》➢《项目实施问题处置单》六、项目风险管理➢《项目风险管理表》七、项目变更管理➢《项目变更申请单》➢《项目变更管理表》➢《项目变更动力、阻力分析表》➢《项目延期申请表》八、项目测试阶段➢《系统测试用例表》➢《项目单元测试方案》➢《软件Bug详细记录表》➢《系统测试问题报告单》➢《系统缺陷状态跟踪表》➢《项目测试报告》九、项目收尾阶段➢《系统试运行报告》➢《项目内部验收报告》➢《项目竣工初验报告》➢《项目最终正式验收报告》➢《项目完工验收交接书》➢《项目验收单》➢《项目款支付报审表》➢《项目培训计划表》➢《用户操作手册》十、项目总结➢《项目总结报告》➢《项目团队内部经验总结》十一、管理部门➢《资料管理清单》➢《合同修订记录》➢《文件和资料现行状态清单》➢《最终项目文件列表》。
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如何创新项目管理模式如何加强项目管理公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控的反面典型，更多的是不规范的项目管理。
按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。
一、当前公司项目管理现状当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。
在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面：1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。
管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。
2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执行不到位。
3.资源管理不科学、整改乏力。
当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。
设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。
4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。
合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。
主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。
5.成本管理粗放，控制不严利润流失。
表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。
常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。
最终造成成本畸高，损失严重。
6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。
隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。
7.预算管理缺失，超结超支损失严重超过分包限价进行分包，也不按照分包单价和实物工程量进行结算，甚至超结超支，给公司带来严重损失。
8.风险防控不力，利益受损危机四伏对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。
对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
9.激励约束不严，挫伤士气助长邪气激励性机制缺失或激励不足以引起项目经理的积极性，约束力太弱不足以束缚个别项目经理违法乱纪行为，且违法乱纪成本低，不足以震摄心存侥幸的人，后果是挫伤了职工的积极性，助长了歪风邪气。
10.考核监督不力，分配不均权责脱节部分项目部存在没有进行绩效考核或考核缺乏科学性、合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。
二、如何创新管理模式，激发管理活力当前公司项目管理已到十分严峻的地步，项目管理必须推陈出新，摒弃陈规陋习，创新出一些新的工作规则，努力让公司从低效益不断向高利润转化，提高公司综合实力以及风险抵御能力。
如何创新，从市场开发角度看可以进行商业模式和盈利模式创新，改善利润结构，从项目管理角度看，本人认为可以从生产管理的各相环节进行创新，甚至细化到普通的工作计划上来。
可下面从几个方面探讨一下管理创新：1. 创新项目管理组织模式，进行专业化管理。
当前专业化项目管理公司尚未获得集团的批准，从中铁集团专业管理公司运作情况来看，更能体现专业优势、技术优势、资源优势、成本优势。
实施专业管理公司模式，公司总部原则上只对该项目进行政策导向、规则制定、技术指导、运营和协调等工作由专业管理公司具体实施并承担相应项目的组织、监督考核，提高调动项目管理公司经营管理的积极性，责任，从而充分发挥公司总部优势，企业整体效益。
创新成本管理体系，提高管理效益。
2.杜绝市场开发与项目管理建立市场开发和项目管理一体化的成本核算体系，做到投加强项目投标前评估和中标后测算管理，明确项目利润目标，相互脱节。
实现项目管理效益的最大通过成本管理体系不断创新，标有底线，管理有目标。
化。
创新项目经理及班子成员的竞聘管理模式，选拔有思想、有能力的人才。
3.抓好建造师资格认一方面从公司长远发展角度制定项目经理队伍建设规划，重视项证工作，加大项目经理的培训力度，尽快提高项目经理队伍的整体素质，另一目经理后备人才队伍储备，解决项目经理队伍质量不高和总量不足的问题。
方面，逐步改变当前推荐项目经理的模式，按竞聘的模式选择有资格、有能力、同时要重视和加强职能部门管理人员、素质高的人才担任项目经及项目班子成员。
作业队长专业技能人员的培养和管理，建设培养高素质的项目管理人才团队。
4.创新设备物资配置模式城市轨道交通公路、对建筑施工所需的主要设备物资由公司总部根据水电、项目需要时即可直接下等专业规范，提前对通用性设备物资进行集中招标采购，单订货，在降低采购成本的同时提高配置效率。
5.转变合作实施型项目分包模式在依法制国新常态下，公司也须进行法制化管理，特别是在工程分包方面，转变成为专业分包或劳务进行转变，“整体分包”必须对合作实施型项目中所谓可以支付分包模式须在市场开发阶段就须与中介或合作方达成一致意见，分包。
．中介费或者坚持专业分包、劳务分包的方式。
6.推行标准化模式文明施工标准在标准化建设方面，创新工作机制标准化、安全管理标准化、化、劳动保护标准化管理，规范施工现场，做到有序管理、文明施工，展示企业良好形象。
．推行项目化管理模式7《项目管工作盲目，针对公司目前项目管理计划缺失、建议运用PMIBOOK质量管理体系》等相关系统理论，建立起符合我公司发展需理》及《ISO9001通过将分解的求的项目管理体系，对公司、项目各项工作任务进行项目化管理，范围清晰、工作任务与管理过程建立立体控制网络，确保每项工作都能目标明确、组织科学、资源合理、监控到位、改进有方。
通过推行项目化管理，最终可以实现项目管理的程序化。
推行信息化集成化建设8.需要进行项失真等突出问题，当前公司在对项目部信息掌握方面存在滞后、也就是要规划并构建公司的工程项目管理信息系统，目管理信息集成系统的建设，同时实时掌握施提高工程项目管理工作效率，进一步梳理各个工程管理的流程，工动态，及时发现问题、解决问题。
创新项目管理理念9.方法，好的管理理念是保证企业基业长青+管理模式=理念体系（要素）+混乱、成本、法律意识不强造成管理粗放、针对公司目前项目管理履约、的基础。
战略发展的高度提出适应企业需要从企业文化建设、潜在风险大等一系列问题，发展和市场需求的科学管理理念，逐步转变项目管理的粗放模式。
．三、如何加强项目管理，提高管理水平当前公司部分项目因各种原因出现管理失控，给公司发展带来不利影响，但是公司必须积极面对现实,坚持以创新为主线, 着眼于长远发展，按照“系统、专业、全过程”管理思路，制定组织措施、技术措施、管理措施、经济措施，保障项目管理从投标签约、实施方案、施工组织设计、商务管理方案、资源配备、成本管理、组织实施、协调与控制、竣工管理等方面顺利进行。
1.组织措施——加强项目部的组织管理的建设。
完善项目部的组织机构建设，明确管理职责，确保项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，努力做到组织机构精干合理。
1.2.加强管理机制的运行建立和完善竞争、激励约束、监督、考核等机制，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度，通过竞争机制，可以促进工作作风转变，提高工作和办事效率，激发职工的生产积极性。
这里特别强调一下，建立项目经理竞争上岗制度。
第二要强化激励约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。
第三建立监督机制要围绕管理制度、管理流程，建立全方位的监督与责任追溯制度。
第四建立考核机制，没有考核，激励与约束就无从做起。
第五建立处罚机制。
对项目经理，给公司带来经济与声誉损失的，三年内不得再任项目经理，调离其它岗位降级使用。
2.技术措施——加强技术管理2.1．完善技术管理制度与机构设置，加强过程管控与管理意识，提高规范化程度。
质量、为有效控制施工进度、施工方案管理工作，强化施工组织设计、．2.2．成本提供技术支持。
2.3．加强鼓励技术革新和工艺创新。
3.管理措施——加强管理措施3.1．加强计划管理可以指特别强调计划管理的作用，项目管理计划是项目实施的关键和基础，在项目的实导项目实施、进行项目控制。
同时项目计划制定应涵盖项目全过程，施过程中会根据项目的执行情况进行调整。
3.2．加强合同管理，制定项目部合同管理履约指标，明确目标严重滞后按照《合同管理办法》或违约责任，合理控制或规避合同风险，提高法律与履约意识。
3.3．加强成本管理按照公司成本控制体系编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。
对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
设备物资采购及运行成本，通过集中采购，降低采购成本；通过使用成本。
3.4.加强分包管理目前我国建筑市场比较混乱,非法转包违法分包挂靠等现象非常普遍,国务院住建部对此专门制定了法规进行规范。
因此公司必须研究在依法治企新常态下规范运作的项目管理模式。
依法管理首先从市场开发阶段开始进行，按“公司自营、专业或劳务分包的形式”作为条件进行合作；其次，通过对合同单价进行标价分离，确定内部核算单价，提出目标成本对分包进行招标采购。
．3.5.强化对项目的监督和考核，指导项目部在新的管理模式、管理程序、管理机制、管理方法组织项目管理，顺利完成设定的具体目标，并对实施情况进行考核。
3.6.强化风险控制。
按标准化建设要求，将诱发风险的各种危险源进行辩识、评价，并制定防范措施3.7.加强人才的管理。
培养、配备各类专业人才，解决人员结构不合理的问题。
同时做好人文关怀，避免专业技术人员，特别是骨干员工的流失。
让员工在公司管理体系和机制下看到希望，发挥积极性和创造性。
3.8.加强项目管理信息化建立企业信息管理门户，对公司所有项目从各专业角度进行实时监控，掌握项目动态，对出现问题的项目及时采取措施。
4.经济措施——加强绩效考核4.1充分利用激励与约束机制，通过绩效考核，让全体员工既要有压力还要有动力。