野草新消费 无人货架和分众传媒讲的其实是一个故事
《抢占心智》读书笔记(读后感)
《抢占心智》读书笔记1500字：阅读《抢占心智》的很大一个原因是我买了”分众传媒“这只股票，分众传媒的创始人兼CEO江南春就是本书的作者，而我希望通过阅读这本书来加深对分众传媒的理解。
先谈谈对这本书的整体印象。
我到深圳图书馆借阅时，《抢占心智》是被归类在广告营销里，这是一个我知识面完全空白的行业，因此从本书上确实让我涨知识了，单从这点就可以说明这书没白读，书本身也不赖，很多概念和对公司、广告的理解让我受益匪浅，这些后面会详细说。
再说说印象不好的，书中举了非常多的案例，这些案例基本上都有一个逻辑，就是某某公司遇到什么困难，然后找到分众传媒，分众传媒再帮助这家公司分析应该如何打广告，最后这家公司成功了。
个人认为整个逻辑比较牵强，公司成功了是否就一定是广告打得好呢？当然，书中这样写我认为也是可以理解的，分众传媒作为一家广告公司，本身就需要通过一些案例，直接直白地向广告主宣传打广告的好处，也就是给分众传媒的广告打广告。
下面我们来谈谈书中让我受益匪浅的概念和理解。
1、差异化定位：简而言之，就是一句话说出让用户选择你而非选择别人的理由。
作者以手机行业为例，成功的手机商定位都比较简洁清晰，广告词可能重点就是简单的一句话，当定位太多或不分主次的向用户夸赞自家产品的多个优势时，用户其实很难同时记住这么一长串的广告词，结果就是用户根本不知道产品的优势在哪，也就很难在用户心中留下印象。
2、用户认知是企业的终极战场：企业视角和用户视角不同，企业会希望将产品的所有特点优点都告诉用户，但是用户其实需要的只是能够满足需求的产品，或许那些优点是存在，但对于用户来说其实可有可无。
用户本身在资讯不对称又缺乏专业判断能力的情况下，根本无法准确认知技术和品质的好与坏。
那么想让用户购买使用你的产品，什么才是核心呢？作者认为根据时代的不同，核心有三：产品、渠道和心智。
在物质匮乏商品短缺时代，用户会主动寻找产品，谁有产品谁就拥有用户。
在商品丰富之后，用户不再主动寻找产品，谁能把产品送到离用户最近的地方，谁就能拥有用户，也就是渠道。
分众传媒
分众传媒借力资本跑马圈地，抢先上市后挟天子以令诸侯2006-7-10 文章来源:财富指数企业名称分众传媒控股有限公司主营业务户外电视广告掌门人江南春创立时间 2003年5月★突出表现：2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。
10月份，分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。
2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，是该市场当之无愧的主导者。
★核心逻辑：分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。
因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。
分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。
由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。
★模式路径：案例调研借力资本跑马圈地，抢先上市在楼宇视频广告媒体领域，分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒，分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。
可以说，分众和聚众的竞争，背后是两大资本方的竞争。
因此，借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数。
2003年5月，分众率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元。
而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。
首轮融资后，双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺，“跑马圈楼”从那时起开始成为这两个公司的口头禅。
第一轮融资抢先一步后，紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。
第二轮融资又领先一步后，分众一鼓作气。
2004年11月，高盛、3I等宣布投资3000万美元成为分众第三轮投资者。
分众传媒案例
分众传媒案例分众传媒是中国领先的新型媒体公司，致力于为客户提供专业的媒体传播解决方案。
分众传媒以“智慧连接，引领未来”为使命，通过整合线上线下资源和数据，为客户提供全方位的品牌传播服务。
下面我们将以分众传媒的成功案例为例，来探讨其在品牌传播方面的优势和特点。
分众传媒在品牌传播方面的成功案例是与多家知名品牌合作的经典案例。
例如，与某知名汽车品牌合作，通过分众传媒的全媒体资源，成功打造了一场品牌形象升级的营销活动。
在此次合作中，分众传媒充分发挥了自身在户外广告、数字营销、数据分析等方面的优势，为汽车品牌提供了全方位的传播解决方案。
首先，分众传媒通过其在城市户外广告资源方面的优势，将汽车品牌的形象广告投放在各大城市的主要交通枢纽、商业中心等重要位置，有效提升了品牌的曝光度和知名度。
其次，分众传媒通过数字营销手段，结合大数据分析，精准锁定了潜在消费群体，通过社交媒体、移动端广告等渠道进行精准推送，提高了品牌的曝光和用户参与度。
最后，分众传媒通过数据监测和效果评估，为汽车品牌提供了全程的数据支持和效果分析，帮助品牌方更好地了解市场反馈和用户需求，为品牌的持续发展提供了有力的支持。
这一案例充分展现了分众传媒在品牌传播方面的优势和特点。
首先，分众传媒拥有全国范围内的丰富媒体资源，能够实现线上线下的全方位覆盖，为品牌传播提供了更广泛的空间和更多样化的选择。
其次，分众传媒在数字营销和大数据分析方面具有独特的优势，能够为客户提供更加精准和个性化的传播解决方案，提高了品牌传播的效果和效率。
最后，分众传媒注重数据监测和效果评估，能够为客户提供全程的数据支持和效果分析，帮助客户更好地了解市场动态和用户反馈，为品牌的持续发展提供有力的支持。
综上所述，分众传媒在品牌传播方面的成功案例充分展现了其在媒体资源整合、数字营销和数据分析方面的优势和特点。
作为中国领先的新型媒体公司，分众传媒将继续致力于为客户提供更加专业和全方位的传播解决方案，与客户共同开创美好的品牌传播未来。
营销案例—分众传媒
营销案例—分众传媒我们将以一家名为分众传媒的公司为案例，展示他们如何通过创新的营销策略取得成功。
分众传媒是中国最大的户外传媒公司之一，专注于为广告客户提供创新的户外媒体解决方案。
他们通过广告牌、公交车、地铁和机场等多种媒体渠道，将广告传递给目标受众。
然而，由于市场竞争激烈，分众传媒必须不断寻求创新来吸引客户并维持市场领先地位。
分众传媒采用了许多创新的营销策略，其中之一是数字化媒体。
他们不仅提供传统的户外媒体广告，还通过大型屏幕、数字广告牌和互联网广告来扩大业务范围。
这种数字化媒体不仅可以展示高质量的广告内容，还可以为广告客户提供更精确的投放和触达受众的方式。
通过这种方式，分众传媒不仅与时俱进地适应了数字化时代的需求，还增加了客户的选择和投资价值。
另一个成功的营销策略是与城市合作进行大规模活动。
分众传媒与各个城市合作，组织各种活动，如户外音乐会、街头艺术展览和城市文化节。
通过在城市中举办这些活动，分众传媒不仅增加了品牌知名度，还为广告客户创造了更多的曝光机会。
这种合作对双方都有利，城市可以吸引更多游客和商机，而分众传媒获得了额外的广告收入和品牌推广机会。
分众传媒还通过与明星合作进行广告宣传。
他们与知名明星签约，将他们的形象与广告内容结合在一起。
这种合作不仅可以吸引更多受众目光，还可以利用明星的形象借助其影响力，推广广告内容。
分众传媒与明星合作的广告在电视、网络和媒体平台上频繁播放，引起了公众的广泛关注，为广告客户提供了更大的曝光度和市场影响力。
通过以上创新的营销策略，分众传媒成功地提高了市场竞争力，吸引了更多的广告客户并达到了业务增长的目标。
他们不断探索新的渠道和合作伙伴，与时俱进地应对市场需求，保持了在户外传媒行业的领先地位。
总的来说，分众传媒通过数字化媒体、与城市合作和与明星合作等创新的营销策略，成功地巩固了自己在行业中的地位。
他们展示了如何通过不断创新和与各方合作来推动市场发展，为广告客户提供更多选择和机会。
传媒的商业模式
分众传媒是相关于大众传媒而言，媒体信息面关于某特定受众。
分众传媒（Focus Media），中国生活圈媒体群的创建者，是面向特定的受众族群的媒体，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义，同时，这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。
分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED 彩屏媒体、手机无线广告媒体、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并能够相互有机整合的媒体网络。
分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。
2005年7月分众传媒成功登陆美国 NASDAQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额制造了当时的IPO纪录，目前市值超过30亿美元，是纳斯达克中国上市公司龙头股。
2003年，分众传媒首创中国户外视频广告联播网络，以精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的确信。
2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒（Target Media），覆盖全国75个都市，以约98%的市场占有率进一步巩固了在这一领域的领导地位。
2004年底分众传媒全面推出中国卖场终端联播网，锁定快速消费品的要紧购买决策人群，阻碍终端购物中的品牌选择和消费决策，填补了全国性终端媒体的空缺。
目前，这一媒体网络差不多覆盖全国约106个都市，超过5000个卖场和零售点。
目前，分众传媒所经营的户外视频联播网差不多覆盖约百个都市、约10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。
2005年10月份分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架媒介（Framedia），进入社区平面媒体领域，目前进入约10万部电梯，日覆盖约4500万中高收入人群。
这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。
2006年3月，分众传媒全资收购北京凯威点告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。
分众传媒的商业模式
分众传媒的商业模式分众传媒是一家专注于户外广告领域的公司，其商业模式主要包括广告资源开发与管理、广告媒体投放和数据分析三个部分。
首先，分众传媒通过开发和管理广告资源来形成其商业模式的基础。
该公司通过与众多房地产开发商、交通运输机构、商业综合体和物业管理机构等合作，获取各种户外广告资源，如楼宇广告、路牌广告、电视屏幕广告等。
分众传媒拥有庞大的广告资源库，能够根据客户需求进行搭配和组合，提供全方位的广告服务。
其次，分众传媒通过将广告媒体投放到目标受众面前来实现商业价值。
该公司利用其广告资源库，选择合适的广告媒体和投放点位，将广告展现在交通枢纽、商业区、社区等人流密集的区域。
例如，在地铁站、公交车站、商场等地方，人们经过时就能看到各类广告内容。
分众传媒通过与各个城市、地铁、公交等合作，获得广告权益和媒体位租赁，将广告资源转化为可见的商业形态。
最后，分众传媒通过大数据分析来不断提升广告投放效果和商业价值。
该公司利用先进的技术手段，对视觉监测、人流量统计、受众画像等数据进行收集和分析，从而洞察用户的行为和需求。
分众传媒将这些数据应用于广告内容优化、目标受众定位和效果评估等方面，为广告主提供精确的投放方案和效果追踪。
通过不断优化广告投放策略，分众传媒能够实现广告投放效果的最大化，为客户提供更高的商业价值。
综上所述，分众传媒的商业模式主要包括广告资源开发与管理、广告媒体投放和数据分析三个部分。
通过开发和管理广告资源，将广告媒体投放到目标受众面前，并利用大数据分析提升广告投放效果，分众传媒能够为广告主提供全方位的广告服务，实现商业价值的最大化。
(1500字)在分众传媒的商业模式中，广告资源开发与管理是非常重要的一环。
分众传媒与房地产开发商、交通运输机构、商业综合体和物业管理机构等合作，积极获取各种户外广告资源。
通过与这些合作伙伴的紧密合作，分众传媒能够获取最新的广告位信息，并在广告资源库中进行分类和管理。
这使得分众传媒能够根据客户的需求，提供全方位的广告服务。
传媒广告业的下一块奶酪
传媒广告业的下一块奶酪快速消费品随着市场的日益成熟，同质化倾向越来越大，竞争日益加剧，造成了消费者的品牌忠诚度不断下降，重复购买率降低，购买的随机性在不断增大。
正因为这些原因，越来越多的广告主意识到了在消费终端对购物者进行营销的重要性，只有强化终端的影响力才能提升实际的销售力，因为顾客往往在最后掏钱的一刻才作出决定。
但问题是卖场环境杂乱，现有的终端缺乏有效的媒体手段，远远不能满足中国市场的旺盛需求，而且很难规范。
数年前，美国PRN公司与2600多家沃尔玛合作，建立卖场电视系统，由于推动品牌销售的效果显著，现已被众多日用消费品厂商广泛使用，成为美国市场高度成熟的模式，2004年各厂商在PRN勺卖场电视网络中投入了1.2亿美金。
而另一著名零售商英国Tesco也建立了卖场视频广告系统，使整个卖场零售额提升了3%在国内户外视频广告的主流运营商分众传媒在楼宇视频取得巨大成功后，也正全面引入卖场视频广告系统，填补国内终端销售系统有效媒体渠道的空缺。
据悉，目前在中国1000 家左右的主流大卖场中，分众已经占据了60%的份额。
例如北京的京客隆，美廉美，华普，上海的乐购，好又多，易初莲花，华联吉卖盛，广州和深圳地区的好又多，华润万家，新一佳，天虹，吉之岛，成都的家乐福，伊藤洋华堂等。
据CTF最新数据显示，目前已经构成了一个每周覆盖5200 万购物者以上的大型卖场终端电视广告平台。
分众虽然引入了美国的成功模式，但是在具体操作更具中国特色，例如联播网在卖场所摆放的位置从进门上下扶梯到各个清洁用品，化妆品，食用品，冷冻食品，保鲜食品等的货架、通道，再到收银口帐台，往往一个卖场内覆盖30—50个屏幕，全程覆盖消费者的购买过程，而且一改美国或英国模式中将PDP 吊在2米多高的空中方式，让屏幕平行于消费者视平线构成强制性收视，这些改善都大大提高了广告的收视效果。
CTR日前对分众卖场电视进行了专项调查，该调查报告发现，国内大卖场的平均日人流量为11000人左右，其中76.3%的人为家庭日用消费品的主要决策者，人们在卖场中逗留的时间每次在1 小时以上，在卖场内对卖场电视的接触率为99%，而留意率则高达89%，远远高于墙贴广告，宣传单，包柱广告等其他卖场广告形式，而每次在光顾卖场的一个小时左右的时间中，接触到卖场电视的时间为7.2 分钟。
分众传媒案例分析终结版
分众传媒案例分析终结版————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ背景分众传媒公司在进入市场前，对整个传媒行业有了充分的认识,从并不被看好的广告代理行业中发现了新的商机。
在日常生活所必需的写字楼、卖场、超市中，广告的传播会好于徐家汇、外滩。
在人们频繁接触的这些公共场所中,建立一个有效的广告传遍网络结构无疑是具有很大价值的。
一、日常公共场所足够的规模和发展潜力卖场、超市间接提供的广告宣传是电视广告所不能企及的,不仅成本底,而且观看的人次也高于通过电视广告。
而且这些广告更具有强制性,利用人们等待电梯、在公车等不能做其他事情的时间,向人群做出了有效的宣传。
卖场、超市的数量近年也是处于高速增加的趋势，所以该市场具有很大的发展潜力。
二、市场空白无竞争对手利于在写字楼、卖场等公共场所进行广告代理的传播，可以说是前无古人的,当时传媒行业对于该市场还没有明确的定位,也是不敢有人踏入的新大陆。
分众传媒的冒险进入正是看准了该细分市场的空白。
三、有能力进入在赢得第一次的投资之前,分众传媒利用自有资金在上海100多个高档写字楼内安装了4０0多台液晶电视，形成了有一定规模的传播网,新媒体的效应立竿见影。
分众传媒自己具有一定的经济实力，使得分众可以成功进军该细分市场的必要条件。
分众传媒的目标顾客和细分市场分析一、确定目标顾客1、选定细分市场创办分众传媒之前，江南春意识到，在广告产业的价值链中，广告代理公司处于最下游、赚钱最少、付出的劳动最多。
一次偶然的机会。
由看到徐家汇一个商场门口的张贴广告，他发现了广告行业的新商机。
分众传媒实行的是覆盖几乎所有的接触点来进行广告。
相对于之前在商场门口粘贴广告的方式，分众传媒的广告方式已经是广告行业中的一个细分市场。
而江南春正是看到了这个有市场空白的大蛋糕。
按照市场细分的行为标准,江南春将分众传媒的市场定位为具有广泛接触点的地点所形成的广告传播网络结构。
迪奥广告词
香水广告词（迪奥、香奈儿）【迪奥香水广告语】1、if its out there只要存在，dior will find it.迪奥就将找到它。
2、dior --jadore diorgold is cold(此时，黄金显得冰冷)，damends are dead(钻石缺乏了生机)，a limousine is a car(豪华轿车也不够吸引)dont pretend(不要造作)，feel whats real(感受真实的奢华)，cest ca que jadore(唯有，迪奥真我香水)。
品牌介绍女士香水真我：j’adore真我香水以玫瑰和大马士革梅的花果香调，极其女性气质的表达，以及金色，绝对女性气质的象征。
j’adore真我香水，绝对的女性气质：现代优雅，明亮感性小姐:miss dior迪奥小姐淡香水，作为dior迪奥的第一款香水，显露出christiandior先生对花的无限热情。
花漾甜心：dior迪奥花漾甜心淡香水的前调是来自西西里岛的柑橘她带来的是甜中带酸的愉悦新鲜感甜心精灵：dior迪奥甜心精灵香水，前调：苦橙：诱人的水果香调，活泼轻快，如同香甜糖果，同时掺杂着辛辣的陈皮味，给人愉悦而俏皮的感觉男士香水男士：dior特别以鸢尾花作为此款男香的主调，打造全新的男人味。
它主要是以充满男性气息的鸢尾花，来传达经典的男性形象超越：(higher energy)刺激感官，增添感性，让男人勇往直前，释放自由情绪!华氏：极具现代感，清爽、高雅和大胆的完美融合。
温暖、微妙且独特的香调让dior 迪奥华氏男士淡香水跻身于绝对经典的香水之列【香奈儿广告语】每个女孩都该做到两点：有品位并且光芒四射想要无可取代，就必须时刻与众不同。
时尚会过去，但风格永存。
最适合你的颜色，才是世界上最美的颜色。
记得要寻找穿衣服的女人。
如果完全看不到女人，衣服的意义就失去了。
奢侈就必须舒适，否则就不是奢侈。
不用香水的女人没有未来。
无人货架(便利店)“入侵”办公室,新零售上演“生死时速”
无人货架（便利店）“入侵”办公室，新零售上演“生死时速”复旦大学-华盛顿大学EMBA：“无人货架的商业模式也面临一个致命的问题，“霸王餐”导致的商品损耗率过高的话，亏损就不可避免。
“马云“淘咖啡”无人零售店今年7月才刚亮相尚未落地，一波更为激进的无人零售模式又开始在创投圈走红——办公室无人值守货架。
这个模式看起来很简单，直接把货架放到企业办公室里，商品以零食饮料为主，无人值守，扫码支付全凭用户自觉。
这个看上去有点不靠谱的模式，已经吸引了一批创业者开干，并吸引了风投动辄上亿元级别的投资。
光是今年9月，果小美A轮融资再获数千万美元，猩便利获得1亿元天使轮投资。
就连京东这个巨头也正准备杀入战局，其内部孵化项目“京东到家MINI超市”正在进行内测。
办公室无人值守货架，主打的是三个卖点，拉近与用户的距离让商品随手可得，砍掉开店租赁成本，并最终依据足够多的网点构成线下到线上的流量汇聚。
在信用方面则利用办公室特殊场景进行风控，降低货物损耗。
在互联网线上流量红利枯竭之后，这类线上+线下提升效率的互联网+项目，是有希望获得成功的。
当然，在成功的路上，也面临一系列运营方面的挑战。
忽如其来的风口在共享充电宝后，无人零售概念成为创投新风口。
而在这股新风潮之中，正在“入侵”办公室的无人值守货架是最新奇的一种打法，目前已经吸引了一大批创业者和风险资本开始“跑马圈地”。
无人值守货架这个新风口有多火，我们看看下面这个融资名单就知道：2016年8月，小e微店获得1.4亿元A轮融资，投资方为兴业投资、绿洲资本；2016年10月，咕哒猎人获得千万元天使轮融资；复旦大学－华盛顿大学EMBA项目由复旦大学管理学院与美国圣路易斯华盛顿大学奥林商学院在上海合作开办，于2002年经中国教育部和国务院学位委员会办公室批准后正式启动，是经中国教育部批准成立的国际合作EMBA项目，致力于“将中国最优秀的管理人才培养为全球商2017年4月、8月，领蛙相继完成pre-A轮、A轮融资，两轮融资金额均达到数千万元；2017年8月，果小美pre-A轮融资3000万元，投资方为IDG资本、瑞峰资本；2017年9月，果小美A轮融资再获数千万美元，投资方为蓝驰创投、IDG资本、瑞峰资本；2017年9月，猩便利获得1亿元天使轮投资，投资方包括光速中国、张涛、王兴等；2017年9月，魔盒CITYBOX A轮融资获得1500万美元，投资方包括纪源资本、真格基金等；2017年9月，七只考拉获得5000万元A轮融资，投资方为执一资本、经纬中国；2017年9月，友盒A轮融资获得数千万元，投资方为安芙兰资本、贵阳创投、寻找中国创客。
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野草新消费无人货架和分众传媒讲的其实是一个故事流量和并购成就了分众，也决定了无人货架的走向。
第133篇| 共5463字| 约9分钟作者| 邓痕痕无人货架的发展速度比想象中快。
有三个迹象可以说明：一是融资速度，两个月内已公开的融资金额超过25 亿元。
在此之前爆发的两个风口——2016年下半年是共享单车，半年累计融资超过30 亿元；2017 年上半年是共享充电宝，40 天内融资超过12 亿元。
相比起来无人货架的入场者更多，资本进入速度更快。
二是扩张速度，哈米、猩便利、领蛙、美味生活等多家公司在三个月内能铺设近千个点位。
其中猩便利还在货架之外，一口气开出6 家便利店。
三是合并速度，第一起合并案例——果小美和番茄便利已经出现，两者共同的投资机构IDG 还投资了物美，让人联想物美极有可能在之后出手。
毕竟无人货架早已不是单打独斗，不仅有便利蜂、盒马等新零售玩家入场，也有饿了么、京东到家等巨头涉足。
同时，资本在布局时也明显进行了多方位考虑，这点从下面的图表中就能体现出来。
关于为什么无人货架会火，已经有很多文章讨论过了。
在这里，野草君主要讨论，到底该怎么理解这种商业形态？以及为什么我们认为无人货架的发展路径和终局和分众传媒一致？在开始讨论前，先放一张长长长图，包含了主要无人货架公司的基本信息。
以上数据由采访对象提供，排名不分先后1无人货架的基因是什么？无人货架本身当然不是一种新东西，就像共享单车、共享雨伞其实早已有之一样，无人值守货架在美国联合办公空间、互联网公司十分常见。
日本大型糖果糕点制造商江崎格力高（Ezaki Glico Co.）早在1998 年就推出了无人小卖部Office Glico，据统计货款回收率高达95% 以上，现在在全日本有超过13 万台Office Glico 放置在办公室。
日本的Office Glic但是国内这一波无人货架，明显不是传统零售的打法。
换句话说，如果是一个只懂零售的团队来做，是没有竞争力的。
这一波无人货架的团队基因，基本是互联网技术+O2O（以美团点评系居多），所讲的故事也不仅仅是线下零售，而是上半场获取流量之后，下半场挖掘更大的用户价值。
这个更大的用户价值可能体现在向已有平台导流（如每日优鲜），或者建立新的电商平台（比如果小美想建立新零售版聚划算），又或者是给用户提供高客单价的增值服务（比如51零食让用户通过货架订蛋糕）。
这也是为什么如果问创业者和投资人，是否担心7-11、全家等便利店进场竞争，大部分人会回答不担心。
因为公司的反应速度，以及团队基因不同。
但是像便利蜂、盒马鲜生这样的新零售公司进入却可能带来很大挑战，因为本质上大家都是互联网思维和O2O的打法。
考验的是精细化运营、差异化选品、对用户数据的收集和运用，以及如何在下半场挖掘这个切口的深度。
（举个例子，比如在差异化、精细化选品方面，哈米曾告诉36氪，能够精细到给不同公司的女员工提供不同甜度的姜茶。
）如果进一步细分来看的话，市面上无人货架大体有这样几类：1）直接从办公室零售切入，比如小e微店、友盒便利、七只考拉等，目前做的主要是产品和供应链的升级，借助易果、百果园等向生鲜水果升级；2）新型便利店/门店+无人货架，如便利蜂、猩便利、Today、盒马鲜生等，无人货架作为辐射门店周边的触角，未来可共用供应链体系；3）O2O平台+无人货架，如京东到家、饿了么、每日优鲜，复用原本的供应链、物流基础设施；4）由同城配送切入无人货架，比如小闪，原本是深圳的同城配送公司，加入办公室无人货架后以零售反哺物流。
每日优鲜便利购在这里想重点提一下后两种模式，本质上后两种其实是一种，就是物流切入无人货架。
单纯从逻辑上来讲，如果说有什么非创业公司是最适合做无人货架的，我认为不是便利店也不是传统零售，而是一切具有同城配送能力的公司。
因为无人货架非常讲究密度和规模效应，如果密度上不去，自建物流是非常烧钱的。
但对于本身有同城物流的公司来说呢？做无人货架就是顺便赚钱的事情，密度上来后运维补货和同城配送能够复用，把成本分摊掉。
至于商品供应链，早期大家都是标品的时候门槛不高。
因此达达等同城配送公司都很适合做这个事情。
（当然这是不考虑团队能力以及具体打法，单纯从逻辑上讲。
）如果在此基础上，又有生鲜供应链，完备的前置仓，以及现成的电商平台用来让货架导流，那就非常完美了——所以说，无人货架这个模式简直就是为每日优鲜而生的。
2为什么说无人货架讲的其实是分众的故事？我们用分众来类比无人货架，不是说无人货架未来的主要盈利方式一定是广告，而是说无人货架的商业形态、发展路径、竞争格局都和分众传媒有相似之处。
这里有两个关键词：流量和并购，这两个关键词成就了分众，也决定了无人货架这门生意的走向。
我们可以从三个角度来比照分众传媒和无人货架。
分众传媒以楼宇广告起家，2003年，江南春在公司成立不久后一篇采访中说：“在经济飞速发展的中国，缺少一种新的传媒方式触及到的城市中的一个新的阶层（中产）。
所以，我们就选择了这个方向。
”，可以看出，分众一开始就确定了面向中产打广告的定位，并从2006年开始在话术上使用“都市生活圈媒体”和“中产媒体”来定位自己。
与之类似，无人货架在起步时的定位人群是办公室白领，这是一个特定的，消费水平和消费能力相对好的群体。
当然，有观点认为无人货架没有触及新人群。
比如熊猫资本近期的文章中说，外卖平台、便利店、电商等早就触达办公室白领了。
但实际上，触及新人群并不是关键，关键是用什么方式触及——电梯间里的广告和办公室里的货架，都是把人群限定在了一个特定时间，特定空间，让人没有别的选择。
在信号不好且拥挤的电梯里，移动互联网也无法入侵，人们只能看或听分众的广告；而在工作8-10 小时的办公室，货架就在眼前手边，容不得便利店和电商来插足。
在这个有限的空间里，无人货架的渗透率和复购率可以达到很高，以果小美提供的数据为例，以100 人左右的公司测算，运行一周后，有67% 的人用过果小美，一周内购买2 单的有60%，购买5单的有55%，购买10单的有14%。
这种把人群限定在特定时间和空间的项目，类似的还有公共厕所周围的共享纸巾，电影院观影厅内部的按摩椅，朱啸虎投资的出租车便利店，以及迷你KTV的零售。
哈米魔方货柜分众只是一个框，无人货架只是一个架子，本身只提供有限的SKU（平均单个货架40-50个SKU）。
本质上两者做的都是流量生意，想象空间在可见范围之外。
移动广告确实给纸媒等传统广告带来了冲击，但电梯里、公交车站层出不穷的互联网公司广告已经说明，不管移动互联网如何繁荣，线下流量的价值仍是巨大的。
江南春曾在一次演讲中说，和美团、百度外卖相比，饿了么一开始没有流量优势，尤其在白领中知名度不高。
2015 年6 月起，饿了么花了9200 万成本在分众传媒上，一个月在苹果app store 上的排名从100多位上升到20多位，且成为7 月的外卖交易量第一。
同样的，电商纷纷开线下店，全民拥抱新零售也说明了线下流量的价值。
电商在有了精确算法和人工智能才能实现精准投放，但是无人货架天然就能做到对精准人群投放。
和面向大众人群的友宝、便利店相比，既然无人货架面向的是精准人群，所以注定要做深度而非宽度。
如果单纯估算办公室货架零售的市场规模，目前普遍认为在300-500亿元，不是一个大市场。
那么，这个深度要如何去做呢？以无人货架作为入口，可以：1）为自身平台引流，比如，果小美想做新零售版聚划算，每日优鲜通过便利购获取电商用户；2）挖掘用户需求，聚合高客单价服务，比如51零食让用户通过扫货架订蛋糕，小闪给园区用户提供送餐服务，贤小生计划白领用户提供家庭水果套餐等；3）或者直接把货架作为广告。
换句话说，无人货架是一个触角，一个切口，在无人货架的背后可以是电商，可以是O2O平台，也可以是新便利店、盒马这样的新零售综合体。
在共享单车、充电宝这些所谓流量入口之后，便利货架是真正离钱最近的线下流量入口。
不过比起电商绝对的一对一投放，无人货架的精准是相对的。
而且会受到企业人员流动性的影响，通常来说，大公司的人员相对更稳定。
来自深圳的小闪无人货架和楼宇广告都没有绝对门槛，门槛就是利用先发优势和速度，比对手更快谈下更多的写字楼或者办公室。
根据益普索、艺恩等咨询机构的报告，分众传媒在楼宇视频广告、电梯框架广告及影院广告三大市场的份额分别为95%、70%和55%，这个市场份额是由60 多次并购达成的。
我们判断，在这样一个讲究规模效应的行业，会在半年内通过并购产生头部公司。
判断的依据主要来自两个方面：1，讲究规模效应的行业更容易发生并购美国经济史学家拉穆鲁有过分析，采用规模生产策略的行业更容易发生并购。
这很容易理解，一方面来看，强调规模效应的行业产品同质化高，公司独立定价空间小，容易引发价格战、补贴等恶性竞争。
因此，为了避免行业里大家都赚不着钱，合并显得非常必要。
另一方面，合并能进一步提升规模效应带来的各项成本降低和效率提升，让公司获得垄断地位，获取长久持续的利润。
19世纪末的美国钢铁行业，互联网里的美团和大众、滴滴和快的、58和赶集等，都是典型案例。
与之相对应的是采取差别产品策略的公司，这类公司关注单件产品的获利而非大批量生产，公司提供的服务和产品差异化明显，不会随意参与降价，比如奢侈品行业，发生横向并购的例子就比较少，更多是纵向并购或者多元并购。
分众传媒和无人货架都是规模效应明显的行业，2005 年前由于竞争激烈导致价格战，楼宇广告行业利润被压到极低。
最终成就分众的是大肆整合并购。
2005年10月，分众传媒以1.83亿美元收购了框架传媒——当时国内最大的电梯平面媒体；2006年1月9日，分众又以3.25亿美元收购了国内第二大楼宇视频媒体运营商聚众传媒。
据不完全统计，从2004年到2007年，分众先后投资和收购了60多家公司，耗资共约16亿美元，平均两到三个月就收购一家公司。
分众的业务也从楼宇、电梯延伸到了影院、互联网、手机、卖场、户外LED等。
美味生活针对鲜食、水果、预包装食品开发不同设备类似的，无人货架行业必然会出现更多合并：首先，无人货架成为风口之后，抢占点位的竞争日渐激烈（优质的点位本身就是稀缺资源），从最初的0 元入驻到给企业一些补贴，未来极有可能出现继续抬高点位补贴/租金的情况，这对于薄利的零食货架来说是很高的成本。
为了结束烧钱，合并很有必要。
其次，如前文提到，无人货架非常讲究密度和规模，而且这个行业和纯线上行业不同，线下流量很难做到绝对垄断。
除北上广深等城市竞争激烈之外，杭州、成都、武汉等新一线城市的新玩家也层出不穷。
也就是说，很有可能在各个城市甚至区域都出现足够数量和密度的玩家，这种情况下，前几名的合并有助于大大降低物流和运营成本，提升企业利润。