东原地产集团阶段成果管理制度
成果管理制度
成果管理制度一、制度目的成果管理制度是指对员工工作成果进行量化和评价的管理制度。
通过成果管理制度的实施，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进企业整体绩效的提升，实现企业长期可持续发展的目标。
二、制度范围本制度适用于公司全体员工。
三、制度内容1. 成果目标的确定（1）每个员工在每个季度初要和直接上级一起制定季度目标和KPI指标。
（2）目标和指标必须符合公司整体战略目标和个人工作实际，具体而明确。
（3）目标和指标必须符合SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Achievable），关联（Relevant）和时限（Time-bound）。
2. 成果评价（1）每个季度末，直接上级要对员工的工作成果进行评价，将员工的工作成果与季度目标和KPI指标进行对比。
（2）成果评价采用定量和定性相结合的方式，具体包括工作量、质量、绩效、态度和能力等方面的评价。
（3）成果评价结果作为员工绩效考核的重要依据。
3. 绩效奖励（1）对于工作成果突出、绩效优秀的员工，公司将给予适当的奖励，包括但不限于奖金、晋升、岗位调整、培训机会等。
（2）奖励力度根据员工工作成果和绩效评价确定，力求公平、公正、透明。
4. 不良成果处理（1）对于工作成果较差、绩效不佳的员工，公司将采取相应的处罚措施，包括但不限于警告、降职、降薪、解聘等。
（2）处罚措施执行前必须进行充分的调查和审议，保证员工的合法权益。
5. 制度执行每个部门要建立完善的成果管理制度执行机制，制定具体的操作细则和流程，确保制度的全面执行和落实。
6. 制度监督公司管理层要定期对成果管理制度进行评估和监督，对实施情况进行检查和巡视，发现问题及时纠正并进行改进。
四、制度执行1. 员工必须严格按照公司的制度要求制定和达成目标，不得故意规避或擅自修改目标和指标。
2. 直接上级必须认真负责地对员工的工作成果进行评价，不得偏袒或歧视。
3. 公司管理层要加强对成果管理制度的宣传和培训，确保全体员工了解并遵守制度要求。
东原地产集团现行制度流程清单2017.7.17
无
/
东原发 [2014]91号
2014.9.2
无
/
执行中，
/
1.0 版
有
待补充、 明源 修订及增
加OA专项
审批流程
/
1.0 版
有
线下 执行中
/
1.0 版
有
线下 执行中
/
1.0 版
有
线下 执行中
/
东原发 [2014]42号
2014.5.9
无
/
东原发 [2014]57号
2014.6.20
附件：社区商业设计指引及基础配置标准
/
东原发 [2014]56号
2014.6.20
无
/
东原发 [2013]5号
2013.2.1 无
/
文件编号
版本 有无 状态 流程
实现 途径
执行状态
/
1.0 版
有
线下 执行中
/
东原发 [2014]9号
2014.2.19 无
/
东原发 [2014]32号
2014.4.23
无
/
东原发 [2014]33号
2014.4.23
无
/
东原发 [2014]64号
2014.7.8
无
/
东原集发 [2014]46号
2014.12.1 6
无
东原发 [2014]15号
2014.3.5
附件1：童梦童享社区-儿童会所物业运营 附件2：东原·儿童会所软装报价清单
设 计 管 理
12
2014 东原地产设计任务书（模板）
设
计
管
理
Байду номын сангаас
东原地产集团项目计划管理指引(2018版)
1.目的通过统一东原地产项目计划管理语言和规则，明确项目计划的权责界面及考核方式，进一步强化计划管理的协同效能、分级聚焦及动态管理，监控项目运营风险，提升项目运营效率，支撑项目目标的有效实现。
2.适用范围本制度适用于纳入东原地产集团运营管理体系的所有项目，合作项目的适用原则由集团运营发展中心依据项目具体情况确定。
3.术语与定义3.1计划类别项目计划按照管控层面分为主项计划和专项计划3.2主项计划主项计划按照管控等级分为一级计划、二级计划和三级计划3.3专项计划专项计划按照管控视角分为横向职能业务专项计划及纵向重难点工作专项计划，横向及纵向专项计划均以职能业务线主责进行划分界定，强调各业务线条业务工作开展的充分交圈及协作配合。
4.职责5.管理原则与基本逻辑5.1基本原则计划管理体系采取分类、分级、分阶段管理模式，基于“一级控经营、二级管协调、三级作支撑，专项抓落地”的管理逻辑，对各项目进行“逐层分解，动态管理”。
5.2主项计划核心要素集团定义的主项计划模板中包含：节点定义（输入条件/输出成果）、达成标识、指引及模板、任务前后置关联（参考期量/工期）、主责部门及主责人等节点属性，通过计划核心要素的进一步明确，界定工作权责，统一达成标准，提升工作效率和效果。
5.3主项计划分类管理项目主项计划根据《东原地产集团项目分类管理办理》，设定三类项目计划模板，并对应不同的节点数量及管控方式，通过分类管理方向性侧重，优化管理资源，提升运营效率。
5.4主项计划分级管理项目主项计划节点按管控等级分为一级、二级、三级，随着组织发展、管理重心调整及管理需求的变化，节点的一二三级会作适应性修订。
5.5主项计划分阶段管理根据《住宅类项目阶段成果管理指引》，设置阶段性成果管理，并在特定时间点对成果进行评审、管理和控制，在有效实现工作质量和决策效率系统性提升的同时，通过会议、成果与计划的融合管理，对项目主项计划做阶段性回顾和确认，并输出对应的动态管理计划版本。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
东原地产项目集团管控的阶段成果内容说明
注：1-4在示范区启动会前须召开专题的集团研发职能评 审会
方案 阶段
方案阶段成果
(方案批复后30天)
《方案阶段成果-研发篇》
《方案阶段成果-营销篇》
1、建筑方案成果回顾；
1、货值与启动会对比
2、景观方案成果包（含成本）；
2、推盘节奏跟启动会对比
3、精装方案成果包（含批量）（含成
本）；
注：原则上不得低于启动会版货值；会前城市公司 4、建筑立面控制手册
1、地块条件、政策规范研究 2、《强排方案》
5、形成产品类型选择建议、投资测
算建议（均价、销售速度）
1、工程条件及环境因素研究 2、《强排方案关键节点工期 》
1、成本构成及采购环境研究 2、《强排方案土地投资测算》
1、融资方案、税筹政策等财务 指标研究 2、《强排方案财务资金测算》
客户
市场定位成果
(拿地后20天)
《方案阶段成果-成本篇》 1、方案阶段版成本测算 2、成本与启动会对比 3、成本控制
《方案阶段成果-财务篇》 1、投资收益与启动会对比
首次 开盘
前
首次开盘前定价暨 收益回顾成果
(首次开盘前30天)
《首次开盘前定价-营销篇》 1、全盘货值对比 2、营销条件及溢价点达成对比 3、市场竞争环境 4、定价逻辑 5、销售政策
附件 一：
东原地产项目集团管控的阶段成果重点内容说明
备注：本表阶段成果中各职能列项为重点内容展示，具体内容详见制度附件二：《东原地产集团集团管控阶段成果模板201506版》。
阶 段
阶段成果
营销
研发
运营
工程
成本
财务
《立项可研报告》—15天
1、宏观分析（经济、城市规划）；
东原地产住宅类--体验区产品实现阶段设计管理制度(建筑专业)讨论版
体验区产品实现阶段设计管理制度（建筑专业）说明1、本文件为住宅项目体验区产品实现阶段，研发职能项目设计经理（建筑专业）设计管理制度。
2、本文件所定义“体验区产品实现阶段”为《东原地产住宅类项目体验区产品管理办法》（编号DYDC-JT/A-GC07,生效日期：2018-2-12）中所明确的：从施工图设计开始至体验区综合验收完成3、本文件所依据及执行相关制度如下：依据及执行：《东原地产住宅类项目体验区产品管理办法》（DYDC-JT/A-GC07）（见依据、参照制度文件）《建筑设计管理流程》（DYDC–JT/A–YF03）（见依据、参照制度文件）磐石计划---《东原地产图纸管理办法》、《东原地产样板管理办法》、《东原地产住宅设计导则》（无下载权限）《东原集团示范区综合验收管理办法（2017版）》（DYDC-JTYF-2017-003）（无下载权限）参考与参照：磐石计划---《东原地产工程品质组管理办法》（无下载权限）《施工图联合审查管理流程》（DYDC–JT/A–YF06）（无下载权限）4、主要工作内容及阶段划分项目设计经理（建筑专业）主要工作职能:（1）对体验区建筑:售楼处、实体样板楼等土建各专业（改造前后建筑、结构、水暖、电力、幕墙、立面深化图、立面施工控制手册）图纸质量及进度以及图纸的核对、下发、交底、跨专业审核交圈（主要与景观、精装）负直接责任。
（2）对体验区外立面（幕墙）设计封样的正确性、及时性、效果实现负直接责任。
（3）对体验区外立面（幕墙）施工封样负确认责任。
（4）对体验区外立面（幕墙）施工过程的指导、交底、技术支持的及时性、正确性、合规性负直接责任（5）组织对集团样板段形式确认、位置确认、施工准备、点评准备、后续整改工作（6）对施工过程中的产品效果实现度负直接责任，对施工过程中施工质量负提示、预警责任（7）对展示区施工期间发生专业间图纸交叉、土建各专业变更、更改的成本优化、立面IP率变化，进行原因梳理、效果控制、各级汇报、变更出具、上线审批工作（8）依据《东原集团示范区综合验收管理办法（2017版）》组织汇总研发职能三专业的示范区验收综合评价预评分、组织对示范区联合验收、出具示范区后评估报告及设计、施工评价汇报。
《 东原地产集团及区域阶段成果决策事项列表》
目负责人，总经理，
集团商管中心负责人
1、启动会上集团会
前，须经项目级（项
目负责人带领的项目
团队）——区域级
（总经理带领的职能 团队）决策通过 2、同时运营、研发、 营销、客服、物业、 工程、成本各专业职 能应在会前由区域职
OA-会议管理-
成果+纪要
会议纪要； OA-区域公司 通用-阶段成
《项目启动会成果模板 》
进行对比回顾（详启动会决策点），说明调整原
因，确定应对措施；2、确定立面方案及主要选材
（带指标）3、确定研发关键指标落地（专业）4、
1.2
项目方案阶段成 其他专业的决策点（由区域运营负责人和集团各职
果决策
能中心负责人会前提前并报启动会执行小组）5、
会议决策
取得方案批复 后15天
项目负责人
景观方案和精装方案评审原则上和方案阶段评审一
3、确定开盘底价、折扣方式、银行合作等内容；
项目：项目负责人+项
目团队相关成员；
区域：区域运营/营销
/研发/开发/工程/成
本/财务/物业/客服负 责人； 集团：总裁、集团研 发/营销/成本/工程/ 财务/客服/运营负责 人
集团总裁 （董事长： 新区域公司 或明星项 目）
商业公司：研策/招商
/工程/推广/营运/项
决策方式 时间要求
发起人
关键参与人
最终决策人
事前准备
决策输出 提交途径
成果模板或指引 管理职能
一、集团级阶段成果决策事项
1.1 项目启动会
集团决策点： 1、产品定位； 2、总图+产品（户型、指标、建造标准） 3、项目运营思路（运营分期、运营节奏、货值规 划、推盘节奏） 4、财务指标（含成本） 5、其他例外的决策事项（由总经理和集团各职能 中心负责人会前提前并报启动会执行小组）
住宅类项目阶段成果管理指引
3. 术语与定义
序号
阶段成果名称
定义
项目内部立项的里程碑会议，确定项目底限目标、方向性意见和前期
1
运营启动会成果 决策工作计划；在拿地前启动的项目、合作项目可能分几次召开交底，
以最后一次通过为准
通过政策分析、市场调研、客户深访明确项目定位，提出项目目标、
2
市场定位成果
细分客户定位及产品竞争差异定义，产品业态及组合初步定位，确定
项目全职能参与的沙盘推演，统一项目目标、明确工作思路、分工和
6
实施启动会成果 关键路径，实施启动会后方可进入现场实施。关注重点指标、进度、
风险、资源；（含开工策划、主要材料选型）
首次开盘前定价暨收 当期首次开盘前，围绕全面刷新的收益目标制定当期全盘的价格策
7
益回顾
略，指导后续项目定价。（后续非首次开盘定价纳入营销职能管理）
集团
城市 公司
召集人 参会人 主责人
运营发展中心项 目管理组
1） 组织召集阶段成果评审工作； 2） 与城市公司召集人、集团参会人对接，负责会议安排、
会场管理及会后跟踪；
1） 与城市公司对应职能对接，负责阶段成果资料的评审
集团各职能
并反馈指导性意见；
2） 对阶段成果资料的质量能否达到上会标准负责；
总经理/职能负责 1）作为城市公司级责任人，对阶段成果推进速度和质量负
险、方案实现度的验收评价；
项目即将交付范围品质的综合评价成果验收，是对设计定位阶段、实
项目交付产品实现度
10
施阶段管控成果最终品质呈现的校验和评价，是项目交付面对客户的
检查
最后保障线;
项目层面：项目运营的最后一次验证（投资收益验证、产品验证），
《东原地产工程技术组管理办法》
目录一、目的二、适用范围三、定义四、职责五、流程管控点及审批权限六、管控程序七、支持文件1.目的创建东原地产集团工程技术标准，规范工程技术管理流程，保障项目各项技术方案技术可行、经济合理，满足项目开发质量及进度要求。
提升东原地产工程系统在产品实施阶段的还原能力。
明确集团、城市和项目公司的职责分工，规范工程管理行为标准。
2.适用范围东原地产集团各项目工程技术管控。
3.定义3.1技术评审指对某项技术方案或成果在定案前就其安全性、经济性、合理性和满足开发进度等方面进行多方案比较和评估，确定出最终实施方案或成果的管理过程。
以召开评审会或函审的形式作出决策。
为提高评审会决策效率，要求各方应事先开展反复细致的优化和比较工作，加强交流沟通，主要结论会前应基本达成共识。
3.2审批指项目公司或城市公司编制的文件、制度或流程，以OA形式经城市公司或集团相关人员审核签字后，以书面形式签发给项目公司或城市公司使用。
3.3指导（1）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，设置停止点，安排专项检查，结论一致通过后，方可进入下一道工序，形成最终成果文件进行备案。
3.4指导（2）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，安排专人过问，提出明确的质量、进度和技术要求，并跟踪落地，形成最终成果文件进行备案。
3.5指导（3）指对集团公司或城市公司对项目公司承担的某项具体工作，要求根据图纸标准或公司标准进行落地，形成最终成果文件进行备案。
3.6审核对他人完成的成果进行核实、核查，即发现问题的过程。
3.7备案将某项成果及达成成果的背景资料分类整理后报城市公司或集团管理机构存档备查。
3.8主办为达成目标，需要专人主持、协调各相关方以预定顺序、预定时间完成各自任务的管理行为。
3.9协助/配合由别的职能或部门主办，专业口协助或配合完成各自任务范围内的管理行为。
3.10参与由别的职能或部门主办，专业口提出本专业口意见或建议。
公司成果管理制度
公司成果管理制度公司成果管理制度是指为了规范公司内部成果的评定、奖励和管理程序，提高员工的工作积极性和团队合作效率而建立的一套制度。
该制度旨在激励员工的工作表现，推动公司业绩的提升，同时也为员工提供公平公正的发展机会。
以下是对公司成果管理制度的详细介绍。
一、制度目的1.1 激励员工：通过制度的建立，激励员工充分发挥自己的能力，积极参与公司的业务活动，并在工作中取得卓越的成果。
1.2 强化团队合作：通过对个人和团队业绩的奖励和认可，促进员工之间的协作与团队精神，共同推动公司业绩的提升。
1.3 提高公司绩效：建立有效的成果管理制度，可以帮助公司更加有效地评估员工的工作表现，提高公司整体的绩效水平。
1.4 增强员工归属感：公平公正地对员工的成果进行评价和奖励，可以增强员工对公司的归属感和忠诚度，降低员工流失率。
二、成果管理流程2.1 目标制定：公司将根据年度和季度的业务目标，与相关部门和员工一起制定具体的工作目标和任务，确保目标能够具体、明确、可衡量和达成。
2.2 定期评估：公司将设立定期的评估机制，对员工的工作成果进行定期审核和评估，确保成果的客观、公正和准确。
2.3 成果认定：对于取得显著成果的员工和团队，公司将根据相关标准和指标进行成果认定，并给予相应的奖励和认可。
2.4 奖励发放：公司将根据成果认定结果，发放相应的奖金、奖品或者晋升机会，以鼓励员工的努力和贡献。
2.5 完善记录：公司将建立完善的成果管理档案，详细记录员工的成果，包括具体工作业绩、奖励情况等，为员工的晋升和评价提供有效依据。
三、奖励方式3.1 经济奖励：对于取得显著成果的员工和团队，公司将给予经济奖励，包括奖金、股权激励等形式。
3.2 非经济奖励：除了经济奖励外，公司也将给予非经济奖励，如表彰、荣誉证书、奖品、学习机会等，以丰富员工的工作和生活。
3.3 晋升机会：对于业绩显著的员工，公司将给予晋升机会，提高其在岗位上的管理和决策权，以激发其更大的工作动力。
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交房后 6 个月内
9.后评估阶段 成果
拿地
4. 示 范 区 专 项启动会
启动会后 30 天
6.示范区综合质 量验收
2 示范区开放前 7 天
8. 交 房 前 综 合 质量验收
业主开放日前 7 天
名称 编制
重庆市迪马实业股份有限公司
东原地产集团项目阶段成果管理制度
胡硬生 修订
邓滨 审核 俞尾银
批准
编号
过程，确保项目设定的收益目标和产品目标能得到有效实现。
2 适用范围 本文件主要描述集团管理的阶段成果，适用于地产集团所属所有项目。
3 职责 3.1 集团运营 (1) 负责组织阶段成果管理体系（制度、模板、流程等）的建立、更新和改进； (2) 负责监控集团整体的阶段成果管理情况，对阶段成果管理异常的业务单位（职
序 阶 阶段成 号 段 果名称
目的
评审 主责 主责 方式 任人 职能
关键参会人
最终决 模板或指引
策人
通过客户深访确定项目理念定
集团：总裁、营销/研发/负责人
市场定位
营销
详附件：市场定
1
位，提出产品建议，确定项目 会议 总经理
城市公司：总经理、营销/研发负 总裁
成果
研发
位成果模板
收益最大化总图方向
责人
名称 编制
重庆市迪马实业股份有限公司
东原地产集团项目阶段成果管理制度
胡硬生 修订
邓滨 审核 俞尾银
批准
编号
版本 杨永席
1.0 页码 第 1 页 共 7 页 生效日期 2015 年 7 月 1 日
东原地产集团项目阶段成果管理制度
1 目的 在项目开发决策到实现的整个过程，不断地对项目目标进行决策、验证和修订的
4.6 各阶段成果通过后即成为下阶段工作的依据和准绳，该成果确定的各个工作目 标（以收益为核心的各项管理目标）的实现情况是衡量城市公司管理团队该阶段运营 工作质量的重要标准。其中，方案阶段成果之前的项目目标达成是衡量城市公司管理 团队（总经理/职能负责人/项目负责人）运营工作质量的重要指标；方案阶段成果确 定的目标实现情况，是衡量项目管理团队(项目负责人+项目管理团队)方案批复到交付 阶段运营工作质量的重要指标。
5 集团级阶段成果名称及时间要求
拿地后 20 天 拿地后 45 天， 创新项目 60 天
1. 市 场 定 2. 产 品 定 位
位成果
成果
拿地后 60 天， 创新项目 90 天
3. 启 动 会 阶 段成果
方案批复后 30 天
5. 方 案 阶 段 成果
首次开盘前 30 天
7. 首 次 开 盘 前 定 价 暨 收益回顾成果
并对此阶段成果质量评审结果负责。 3.3 城市公司 (1) 运营部对本公司项目阶段成果管理负整体管理责任； (2) 各职能负责人对本职能阶段成果质量负专业管理责任； (3) 市场定位和产品定位阶段成果，是项目获取以后最关键的内容，涉及方向性决
策问题，城市公司总经理对推进速度和成果质量承担第一责任，职能管理团队承担专 业责任；
能或公司）提出预警并督促改进； (3) 组织召集由运营主导的阶段成果评审工作； (4) 对项目阶段成果质量负整体的管理责任（时间、质量和各职能交圈）。 3.2 集团各职能 (1) 负责参与阶段成果管理体系的建设和改进；对运营过程中本职能的项目成果质
量负专业管理责任； (2) 参与运营主导的阶段成果评审，对本职能阶段成果质量评审结果负责； (3) 负责召集本职能专业管理的集团级阶段成果（如市场定位、产品定位）评审，
示范区目标、分解各专业控制
运营负
程负责人
4
项启动会
会议
运营
营中心 专项启动会成
标准、关键路径和工作计划，
责人
城市公司：运营/营销/研发/成本
成果
负责人
果模板
开始项目实施
/工程负责人
集团：运营/营销/研发/成本/财
方
方案批复后根据外部批复意见
目标；纵向从专业线纬度实现各自专业管理逻辑的连续性和 PDCA 持续改进； 4.4 阶段成果管理纳入集团计划管理体系，其中市场定位成果、产品定位成果由城
市公司总经理主导推进，自启动会阶段成果开始由运营职能主导推进，各个阶段成果 的时间要求详本制度第 5 条款；
4.5 阶段成果必须经过评审合格后方可进入下一阶段，阶段成果的评审方式和评审 人详本制度第 6.2 条款“集团阶段成果评审管理”；
项目各职能负责人负专业责任。
4 项目阶段成果管理基本原则 4.1 阶段成果整体的运营逻辑为：收益为目标，客户为导向，产品为核心，是循环
进行的“项目目标—验证—修订—实现目标”的过程； 4.2 阶段成果以项目分期为管理口径，原则上一期应有一套完整的项目阶段成果； 4.3 各职能的专业逻辑须满足整体的运营逻辑，横向做到步调一致地共同实现项目
(4) 启动会（含示范区）、方案阶段成果是项目实施层面的推演和细化，对推进速
1
名称 编制
重庆市迪马实业股份有限公司
东原地产集团项目阶段成果管理制度
胡硬生 修订
邓滨 审核 俞尾银
批准
编号
版本 杨永席
1.0 页码 第 2 页 共 7 页 生效日期 2015 年 7 月 1 日
度和成果质量由运营职能承担第一责任，各职能管理团队承担专业责任； (5) 方案阶段成果通过后，项目负责人对项目阶段成果目标的实现承担第一责任，
集团：总裁、研发/营销/运营负
根据确定的总图方向，细化总
产品定位
责人
详附件：产品定
2Leabharlann 图规划和产品价值挖掘，达到 会议 总经理 研发
总裁
成果
城市公司：总经理、营销/研发/
位成果模板
方案设计深度
运营负责人
启
集团：运营/营销/研发/成本/财
动
项目第一次全职能参与的沙盘
务/工程/客户/物业负责人
阶
推演，根据产品定位成果，确 启动会成
版本 杨永席
1.0 页码 第 3 页 共 7 页 生效日期 2015 年 7 月 1 日
6 集团级阶段成果管理说明 6.1 集团级阶段成果内涵及主要说明详附件一：《东原地产项目集团管控的阶段成
果重点内容说明》，模板或指引详附件二：《东原地产集团集团管控阶段成果模板 201506
版》；
6.2 集团阶段成果评审管理：
运营负
集团运
城市公司：总经理、运营/营销/
详附件：启动会
3段
定项目目标、分解各专业控制 会议
运营
营中心
果
责人
研发/成本/财务/工程/客户/物
成果模板
目标、标准和关键路径，确定
负责人
业
工作计划，开始项目实施
商业（自持商业）
示范区项目的沙盘推演，确定
集团：运营/营销/研发/成本/工
示范区专
集团运 详附件：示范区