高绩效管理——员工分类管理技巧
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册第一章教练的定义1、教练。
陈述和分析人们如何使用一项具体技能和/或帮助人们提高或改善绩效的过程。
教练目标。
在当前基础上如何提升人的能力。
开发。
个人不断成长和学习的过程。
开发目标。
获取新的知识和技能。
开发的本质。
变革。
是永远使人感到困难、压力、痛苦的一种东西。
生命就是变革。
没有变革，就没有成长。
教练一套帮助开发、变革的工具。
2、开发的必要条件。
当前绩效与目标绩效存在差异。
3、成功教练的核心价值和信念。
01人都有能力接受开发。
02想且准备好变革—变革。
03发现潜力的人影响成功水平。
04若发现潜力，就能成功。
05定义成功影响成功目标。
06通过有限信念限定潜力。
07只有充分投入开发，都能真正学习。
08你可以人一切事情中学习，但只有你下次反应并制定计划时才可以称为学习。
09教练事前不一定是专家。
10开发他人，先开发自己。
4、培训。
学习新技能、新知识的一个过程。
教练，利用现有技能、知识、或重新检讨自己的态度、方法，实现个人绩效的最大化。
5、顾问。
就生活或事业而言，提供一般性的指导或建议。
6、咨询。
注意力集中于情绪和感情，而不是绩效、问题和原因。
7、分级责任管理。
充分发挥人的潜力，以实现某个目标的一门艺术。
8、教练的好处。
是一项以人为中心开展的管理活动。
第二章，学习的理论1、胜任能力理论01未意识到的不胜任层次：我不知道我所不知道的。
02意识到的不胜任层次：我知道我所不知道的。
03意识到的胜任层次：我知道我所知道的。
04未意识到的胜任层次：我不知道我所知道的。
2、科布尔的学习周期理论学习是一种经历、反思、感觉，最终改进。
完成任务—思考—理解—---- -创新。
积极行动反思理论研究实用主义一个积极行动的人，喜欢去尝试一个又一个经历，并总是避免去思考、推论。
3、学习的障碍。
01过去的经历。
尴尬经历、当场演示、当场出丑。
02缺少信心。
要帮助看到好的一面，建立信心。
绩效考核之海氏法(修改版)
海氏法海氏法氏当今世界一种流行的职务评价方法，它由美国工资设计专家爱德华.海，于1951年研究开发的。
海氏系统分析了三种应予酬报的因素。
这三种因素是：诀窍、解决问题的能力和职务责任。
每一种因素都可以用一个指标图来定义。
每一个指标图都由一定变得分数排列构成。
图中相邻的分数之间相差大约为15%。
这些指标图本身揭示了“诀窍”、“解决问题能力”和“职务责任”对企业成败的影响程度。
每一种应予酬报的因素又可分解为更加具体的组成部分。
1诀窍诀窍是指使工作达到规定标准所需要的，无论通过什么方式所获得的各种技术、技巧的总和。
诀窍这一因素中包含三个组成部分：科学知识、专门技术和实践经验，管理诀窍，人际关系技巧。
见下表海氏指标图之一：诀窍科学知识、专门技术和实践经验，是对从事该职业所要求的知识、技术及经验方法的了解。
再海氏指标图中，这一成分共分为A\B\C\D\E\F\G\H八个等级。
A、B、C、D表示训练的程度，这里诀窍的性质是由教育的程度和工作经验所决定的。
E、F、G、H则表示建立再非中等教育学科基础上的专门技术或专业技术。
管理诀窍是指为达到工作规定标准而具备的计划、组织、执行、协调、控制和评价的能力和技巧。
这一成分分为“起码的”、“相关的”、“多样的”、“广泛的”、“总体的”的等五个等级。
人际关系技巧是指人际关系方面积极、熟练的交往能力。
这一成分分为“基本的”、“重要的”和“关键的”三个等级。
2.解决问题的能力解决问题是一个过程，它一般包括，发现和分析问题、找出问题产生的原因以及提出解决问题的主要方案、并拟定实施方案的计划去解决问题等环节。
解决问题的能力包含两个组成部分，思维环境和思维难度。
见表10—4.10——4 海氏指标图之二：解决问题的能力思维环境是指一定环境对职务担任者思维所设的限制状况。
该成分共分为八个等级，包括从几乎一切都按既定规则办事的最低级（高度常规性的），到只能按照模糊规则办事的最高级（抽象规定的）。
年度员工绩效考核管理制度
年度员工绩效考核管理制度年度员工绩效考核管理制度1一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作气氛。
二.绩效考核的原则1.公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。
4.敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核五.考核时间及相关制度1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60—84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20__、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
员工管理分类(上)——员工分类方法及其分类管理
行严格 的招聘流程 ； 在培训开发环节 ， 要让员工在短期内熟悉业
独特员工 ： 价值 一高稀缺的 员工。 务 ， 低 尽快上 岗； 在考核环节 ， 必须围绕近期绩效 ， 建立 内部相对公 他们有非常特殊 的、 不易习得的知识和技 平 、 外部具有竞争力的薪酬体系。 最后 ， 对于辅助员工， 可采用租
他 们 掌握 的知 识 、 能能 够 为执 行 企 业 的 技
。基 于 波 士 顿 矩 阵 的 分 类 法
波士顿 矩阵是一种极为有用的 战略管理 工具 ， 有助于理解
战 略 目标 贡 献 价 值 ， 企 业 核 心 能 力相 多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先 目标 。 与 有些学
中的员工 ， 其工作职责肯定有所不同。 对不 同职
能进行科学 的横 向划分 以及在 同一类别 的职能 中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关
键所在 。
市场价 值 导 向的分 类 方法
。基 于人 力资 本视 角的分 类 法
Ｄ． ｅａ ｔ ． ｎ ｌ Ｌ ｐｋ和Ｓ Ｓ ｅ 从人力资本理论视 角出发， ｌ 认为人力资
他 们 掌握 普 通 的知 识 和 技 能 ， 易在 劳动 极
和瘦 狗类 员工 。
力 市 场 获 得 ， 于 企 业 来 讲 ， 们 主 要 从 对 他
明星类员工 ： 献大一控制 力强， 贡 包括研 友人 员和市场开发
事操 作 性 工 作 ， 贡 献价 值 与企 业核 心 能 人 员等 。 其
力 间接 相 关
问号类 员工 ： 贡献 大一控制 力弱 ， 主要 来 自于战略部 门的
员工 。
对于这 四类 员工的管理 ， 应有所 区
金牛类员工 ： 贡献小 一控制 力强， 包括一般秘书、 办事员、 行
HR如何管理员工绩效？如何给员工制定kpi？
HR如何管理员⼯绩效？如何给员⼯制定kpi？⾸先，你要正确区分KPI和考核指标从定义来看，关键绩效指标（简称KPI）是把企业的战略⽬标分解为可操作的⼯作⽬标的⽅法，是⽤来衡量某组织或职位任职者⼯作绩效的具体量化指标，是对任职者⼯作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
如果是基层员⼯，不少岗位⼈员可能并没有KPI，尤其是职能部门⼈员，更多是⼯作任务的完成情况。
其次，如何提取岗位考核指标岗位绩效考核指标分为两类，⼀类是结果指标，通常是可以量化的。
另⼀类是⾏为指标，通常是对实现结果的过程的描述。
岗位绩效考核指标来源于这五个⽅⾯：（⼀）从上级⽬标分解对于基层的员⼯⽽⾔，则主要是从部门的指标进⾏往下分解，当然，这个地⽅会有两种情况，⼀种情况是直接从部门指标提取，尤其是部门职责是分块式的，典型的⽐如⼈⼒资源部、财务部，⼈⼒资源⼏个模块，以⼈⼒资源部门为例，假设部门内有个绩效管理岗，这个岗位基本上把公司绩效管理的主要⼯作都涵盖了，从公司分解到部门的指标，实际上是直接落到这个绩效管理⼈员头上的，所以可以直接将部门绩效管理相关的指标分配到绩效管理岗位上。
当然，也有可能是分析实现部门⽬标的关键举措，从关键举措提取绩效考核指标。
（⼆）从客户需求提取这种⽅法特别适⽤于基层服务类的岗位，他们的⼯作内容很多、很杂，从部门指标、关键成功因素、流程分析都没法实现，那怎么办呢，可以采取这种⽅法，将他们服务的对象全部列出来，并且将每个服务对象的核⼼需求提出来，然后将这些需求作为考核指标。
⽐如，这是总经办秘书岗位，他服务的对象有很多，包括总经理、业务⼈员、财务部，总经理需要他起草⽇常新建、通知，录⼊、打印⽂件、守法传真、信件，可以从两点，⼀是交办的⼯作是否完成，⼆是是否出现差错。
（三）从岗位职责提取针对每⼀个模块下⾯的职责，然后明确每项职责，从三个⽅⾯去思考：这项职责的结果是什么？开展这项⼯作的⽬的是什么，如何衡量⽬的是否达成？该项⼯作有没有明确标准？在具体衡量每项⼯作的绩效的时候，可以从四个维度去提炼，时间⽅⾯有什么要求，质量⽅⾯要达到什么样，数量⽅⾯要达到多少，成本是多少。
员工绩效考核管理制度规范5篇
员工绩效考核管理制度规范5篇员工绩效考核管理制度规范篇1一、绩效考核管理小组工作章程（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
（二）绩效考核管理小组组织结构1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
（三）绩效考核管理小组组成结构1、组长：医院法人代表或党委书记；2、副组长：医院党委书记或副书记；3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。
（四）绩效考核管理小组的主要工作任务1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。
（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。
（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
管理类非年薪制员工绩效考核管理制度
管理类非年薪制员工绩效管理制度第一章前言第一条目的为准确客观评估员工的工作绩效，创造绩效导向型和积极向上的文化氛围，帮助员工持续改进和不断提高工作绩效，确保公司战略目标的实现，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于除下列人员以外的集团钢贸板块所有非年薪制的管理类员工：一、处于试用期间的员工；二、月度考评周期内休假、停职时间超过考评周期的1/2者。
第三条术语及定义一、考评人：指直接对员工按照一定标准、依据客观事实进行业绩评价的人员。
二、考评维度：考评维度是指需要对个人进行考评的各个方面。
不同的维度代表个人不同的业绩方面，所有维度的绩效表现之和反映该个人的业绩全貌或主要业绩。
每个考评维度由若干个关键评价指标组成。
三、绩效考评结果的应用：绩效考评结果的应用是指公司基于考评结果所实施的奖惩措施，体现公司绩效导向的企业文化。
四、绩效面谈：各级管理者根据考评权限与下属针对绩效考评结果作检视与讨论，以改善员工下一考评周期的工作业绩，体现公司进行绩效管理是为了提升员工业绩为目的。
第四条绩效管理的基本原则一、动态性原则：根据公司在不同的发展阶段的侧重点不同，考评内容和标准应进行科学合理的修订和改善。
二、客观性性原则：考评指标的制定要量化可评价，能客观真实反应的员工主要工作业绩，避免由于光环效应、近因效应、偏见等带来的误差。
三、公平性原则：对于同一岗位(工作职责相同)的员工使用相同或相近的考评标准。
四、公开性原则：集团每一位员工应当清楚的了解绩效管理体系的各项流程、了解自己的主要考聘指标，及时的了解自己详细的考评结果。
五、分类原则：根据不同的职别来设定不同的考评标准与要求。
六、核心原则：对于考评项目和分值权重，均应符合核心职能和核心目标这个最根本的要求，非核心项目与目标，可以视情况不予考评。
第五条工作职责一、集团总经理对绩效考评管理体系、标准进行批准；二、集团人力资源部负责绩效管理方案的制定、修订、培训与组织实施工作。
绩效管理基础知识
绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。
绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
位高权重责任轻
如何进行绩效管理
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
1. 2.
目标---指引前进的方向； 循环--- 持续改进 ；
3.
4.
沟通---指导、辅导、提高、共同进步；
激励---肯定成绩、明确不足。
如何进行绩效管理
绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环 和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必 须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。
结语
扬善于公堂，归过于私房
08. 08. 30 Page 49
Don'ts 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” “加深对 XXX 软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”
目标设定的技巧分解
制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、 时限
绩效面谈——准备工作
员工做得如何；
当初标准、目标是否完成；
回顾工作，如参加的培训等； 初步给员工工作评估； 员工可能在哪些方面与主管有分歧； 考虑员工的职业发展。
绩效面谈——GROW模型
绩效面谈——GOAL
绩效面谈——reality
绩效面谈——option
绩效面谈——wrap-up
举一个身边的例子，使用BEST法则进行分析
绩效考核
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
1. 检查目标完成情况，对照评分标准
进行评分； 2. 分析总结遇到的问题。
绩效考核
绩效实施
绩效考核
绩效考核的实施
明确组织的战略和目标
制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 制定行动措施，并定期检查和调整
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分 发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。
绩效辅导——BEST法则的应用
5
4 3 2
列出实现目标所需要的技能和授权
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致
制订符合SMART原则的目标
1
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
实施阶段的绩效辅导
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
1. 确保事情向你想要的方向发展； 2. 发展能力
绩效考核
绩效实施
绩效管理如何提升企业的利润
售房 收入 溢价 能力 增值 服务 地价 工程 成本 税金 费用
1. 回归企业的本质—以盈利为 目的； 2. 以利润为企业经营目标确定、 共识和下达的出发点； 3. 将盈利的目标下达给每个部 门、岗位和每个人； 4. 将盈利融入到企业的日常活 动中； 5. 让企业血液中都流淌着利润。
S specific
M measurable
具体，明确的
量化，可用数字衡量的
A agreement
R realities
意见一致，员工可以接受的
是可以实现的
T timed
有时间期限的
目标设定的技巧
Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” “第一季度 20%时间用于测试 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算”
绩效辅导 执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的
1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 3、两会制度：晨会和夕会（周、月） 4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事； 5、全对照：目标、标准、过程（计划）
通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、 能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！
绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下 属，只有不合格的上司。
绩效评估，也就是以往所说的考核。
员工培训和发展计划
绩效考核中应避免的误差
1．定势误差 2．首因错误 3．新近效果 4．从众心理 5．光环效应 6．中心化倾向 7．过高过低
绩效考核中应避免的误差
不容易量化的工作如何考核？
收入
利润
第23页/共34页
绩效管理概述 员工分类管理技巧
绩效管理技巧
员工分类
• 成熟度 =在完成一项工作所体现的能力和意愿
解析：
能力指工作业绩、目标达成的效果，包括知识、经验、技术；
（无绝对量化指标，看每次交待的工作或项目是否都完成很好）
意愿指态度，积极性，配合度和服务意识，包括信心、承诺、动机；
员工分类——超级明星
• 好学主动有冲劲 • 有自信，有目标 • 对自己要求高乐于接受意见 • 好想有机会发挥自己 • 主动提供意见
员工分类——自我认知
• 烦请各位内心自我评估一下，阁下属于哪一种员工？
YOU ARE MY SUPERSTAR
员工分类——
教导式 交流多点，多指示
授权式
M1 高意愿低能力
什么是绩效
绩效就是结果，绩效也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
绩效管理的精神
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，
要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员 的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任 务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上— —放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准 应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良 的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
绩效辅导 重要VS紧急：我们每天忙什么？
绩效辅导——BEST法则
BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤 进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
（无绝对量化指标，看平时的工作态度表现）
评估一个员工用“成熟度”指标，成熟度分类为任务成熟度（即项目工作）、岗位成熟度 （即常规工作）
员工分类：依据成熟度的指标，所有员工分为4类，如下：
M1
问题儿童
M4 高意愿高能力
超级星星
高意愿低能力
能力
M2
低意愿低能力
懒狗
M3 低意愿高能力
意 愿
金牛
员工分类——问题儿童
绩效实施
绩效面谈
绩效是谈出来的--沟通是绩效管理的灵魂！
目标设定沟通
绩效改进沟通
绩效沟通
绩效实施沟通
绩效反馈沟通
沟通阶段 目标设定沟通 绩效实施沟通
沟通要点
目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 关节点，员工问题和目标实施手段沟通
沟通形式
面谈形式 多种沟通形式
绩效反馈沟通
绩效改进沟通
本次评估说明，员工完成/未完成
目标的作用
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为 的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效
率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与 动力
目标设定的原则
制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则）
问题儿童
M4
高意愿高能力
超级星星
能力
M2 低意愿低能力
懒狗 命令式 指示、命令
M3 低意愿高能力
意 愿
参与式 交流多，指示少
金牛
绩效管理概述 员工分类管理技巧
绩效管理技巧
马斯洛需求理论
管理需求——管理意愿——激发内在欲望 刺激——需求——动机——行为——需求满足
我们的需求是什么
事少钱多离家近
（1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。
绩效考核
1. 绩效结果应用（奖罚） 2. 反馈面谈； 3. 共同制定改进计划。
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
• 积极主动有上进心 • 任务技能不足 • 容易犯低级错误
• 有理想
• 妒忌心重、计较 • 遇到挫折容易放弃，情绪不稳定
员工分类——懒狗（老油条）
• 上班精神不集中 • 态度恶劣经常在背后说坏话 • 没有主动性
• 服务质量差
• 偷懒 • 经常在背后说坏话，影响团队凝聚力
员工分类——金牛
• 表现稳定，销售业绩好 • 不愿意多做别的工作 • 安于现状，无上进心 • 有独到见解 • 准时上下班，犯错几率少
如何进行绩效管理 P
再进步 进步
A C
D
P
A
C P A C
D
特点：
——周而复始
D
—— 大环带小环 —— 阶梯式上升
计划阶段的目标设定