决策方法—定性决策方法②
企业经营决策的方法
企业经营决策的方法企业经营决策的方法是指企业在面临不同的经营问题时，通过一系列分析、评估和选择的过程，确定最佳的决策方案。
这些决策方法可以根据决策问题的性质和复杂程度进行分类。
以下将介绍几种常用的企业经营决策方法。
1. 定性决策方法：定性决策方法主要依赖主观判断、经验和直觉来做出决策。
这种方法适用于一些非结构化问题，例如市场策略、品牌定位等。
企业可以通过市场调研、竞争对手分析和专家意见等方式获得决策所需的信息，然后根据经验和判断做出决策。
2. 定量决策方法：定量决策方法是通过对大量的数据进行分析和计算，从而得出决策方案的方法。
常用的定量决策方法包括统计分析、预测模型、线性规划等。
企业可以通过收集、整理和分析大量的市场数据、财务数据和生产数据，来预测市场趋势、评估风险和计算最优解。
3. 实验决策方法：实验决策方法是通过设计和实施实验来获得决策所需的信息。
实验可以是在实验室内进行的控制实验，也可以是在实际经营环境中进行的野外实验。
企业可以通过实验研究来评估新产品的市场反应、测试新的生产工艺和验证市场营销策略的有效性。
4. 专家系统决策方法：专家系统决策方法是通过将专家知识和经验转化为计算机程序，来帮助企业做出决策。
专家系统依靠专家知识库和推理引擎，能够模拟专家的思维过程，并给出决策建议。
企业可以通过专家系统来优化生产过程、改进产品设计和制定营销策略。
5. 多准则决策方法：多准则决策方法是考虑多个决策目标和准则，并寻求最优解的方法。
常用的多准则决策方法包括层次分析法、灰色关联分析法和模糊综合评价法等。
企业可以通过对不同决策目标进行权重分配和综合评价，找到在各个准则下最优的决策方案。
除了以上常用的企业经营决策方法，企业还可以根据具体情况结合各种方法，采用混合决策方法。
这些方法可以根据不同的决策问题的特点和需求，选择适合的方法来进行分析和决策。
对于一些复杂的决策问题，企业可以进行决策建模，利用模拟和优化方法来寻找最佳的决策方案。
决策方法的名词解释
决策方法的名词解释决策是每个人在日常生活和工作中都必须面对的一个重要任务。
我们需要权衡各种选择，找出最合适的行动方案。
决策方法是指在做出决策时所运用的一系列技术、理论或工具，旨在帮助我们分析问题、评估选项并做出最佳决策。
以下将介绍几种常见的决策方法。
1. 主观决策方法主观决策方法是指根据个人的经验、直觉和主观判断做出决策的方式。
这种方法通常适用于个体决策，主要依赖于个人的认知和理解。
虽然主观决策方法存在一定的主观性和局限性，但在个人决策中占据了重要地位。
2. 定性决策方法定性决策方法是指使用描述性和评价性的定性指标来评估和比较选项。
在这种方法中，我们根据不同的特征、属性或标准对决策对象进行描述和评估，从而对选项进行排序或选择。
例如，我们可以根据产品质量、价格、品牌声誉等指标来选择最适合的产品。
3. 定量决策方法与定性决策方法相反，定量决策方法使用具有数量值的指标来进行分析和比较。
这种方法通常使用数学、统计学和经济学等定量工具来量化不同选项的优劣。
例如，我们可以使用成本效益分析、投资回报率等指标来评估不同的投资项目，并选择收益最高的项目。
4. 多属性决策方法多属性决策方法是指在决策中考虑多个属性或标准，并将它们综合起来以评估和比较选项。
这种方法常用于复杂的决策问题，其中涉及到多个相互关联的因素。
常见的多属性决策方法包括层次分析法（AHP）、电子表格法、模糊优先关系组织法等。
5. 群体决策方法群体决策方法是指在决策中涉及多个决策者的情况下所采用的方法。
这种方法旨在通过协商、投票或共识等方式来达成一致的决策结果。
在群体决策中，不同决策者可能具有不同的偏好和意见，因此需要通过有效的沟通和决策技巧来协调不同利益，以达成最佳决策。
6. 模拟决策方法模拟决策方法是指通过构建模型和模拟实验来模拟和预测不同决策选项的结果。
这种方法通常借助计算机技术和仿真软件来进行，可以帮助决策者在实际决策之前更好地了解和预测不同选项可能产生的影响和结果。
定性决策的方法2：SWOT分析
知识点6 《管理学原理》第3章 计划职能定性决策的方法2：方向性决策的方法方向性决策的方法方向性决策方法是在综合考虑企业自身的特点和外部环境的特点的基础上，决策者为整个企业或者企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容的决策方法。
经营业务组合分析法SWOT分析法经营业务组合分析法提出：这是由美国波士顿咨询公司于20世纪70年代初期为制定公司层战略开发的。
假设前提：企业的目标是追求增长和利润。
基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。
使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
经营业务组合分析法的关键关键：从企业自身的特点和外部竞争环境出发，重点考查两项指标：经营业务的市场增长情况该指标反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。
平均市场销售增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务。
相对竞争地位以相对市场份额表示，即把公司在该项业务经营中所拥有的市场占有率与市场上竞争对手的市场占有率进行比较，求出比值。
这一指标决定了公司在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。
波 士 顿 矩 阵“金牛”“明星”“问号（幼童）”“瘦狗”高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛特点：“金牛”为具有低增长、高 市场份额的业务。
处在这个领域 中的产品产生大量的现金，但未 来的增长前景是有限的。
高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛对管理活动的启示：不宜投入太多资金盲目追求发展，而应该将其 当前市场份额的维护和增加作为 经营的主要方向特点：“明星”为具有高增长、高市场份额的业务。
这个领域中的产品处于较高的市场增长率和企业相对竞争地位，能给企业带来较高的利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
定性的决策方法有哪些
定性的决策方法有哪些
定性的决策方法有以下几种：
1. 主观评估法：根据决策者的主观经验和直觉进行决策，常用于复杂、不确定的情况下。
2. 直观判断法：通过直觉和感觉做出决策，适用于简单的决策情况。
3. 专家咨询法：请相关领域的专家参与决策，利用其经验和知识进行分析和决策。
4. 小组讨论法：将相关人员组成小组进行讨论和辩论，共同决策。
5. 决策树方法：将各种可能的决策结果和对应的概率综合在一起，通过构建决策树来辅助决策。
6. SWOT分析法：通过对主体的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定最佳决策方案。
7. 自上而下法：从整体的角度出发，通过分析大环境和关键因素，逐步细化决策。
8. 策略对比法：将不同的决策方案进行比较和评估，选择最优的决策方案。
9. 价值分析法：将不同决策方案的影响和贡献进行评估，以价值为指标进行决策。
10. 敏感性分析法：通过对决策因素的变动进行分析，评估决策方案的稳定性和可行性。
以上是一些常见的定性决策方法，选择适当的方法取决于具体的决策情况和目标。
管理学决策的方法
管理学决策的方法管理学决策是指组织中的管理者在面对问题和挑战时，通过分析、评估和选择不同选项，制定出解决问题或实现目标的行动方案的过程。
决策是管理者重要的职责之一，能够对组织的发展和绩效产生重大影响。
在管理学领域，有许多不同的决策方法可供管理者使用。
以下是一些常见的管理学决策方法。
一、传统决策方法1. 非结构化决策：在面对没有明确解决方法和目标的复杂问题时，管理者通常会采用非结构化决策方法。
这种方法主要是依赖管理者的直觉和经验，通过主观判断来做决策，缺乏系统性和可量化的分析。
2. 直觉决策：直觉是管理者凭借经验和直觉感觉来做决策的一种方法。
直觉决策主要基于管理者的直觉和洞察力，对问题进行分析和判断，并通过灵活的思考和个人经验来做出决策。
3. 规则决策：规则决策是依靠事先设定的规则和程序来做决策的方法。
在一些常规和重复性的问题中，管理者可以根据以往的经验和成功案例，制定一系列规则和程序，从而提高决策的效率和准确性。
二、定性决策方法1. 决策树分析：决策树是一种图形化工具，可以帮助管理者系统地分析和比较各种决策选项的优劣，并选择最佳的决策方案。
决策树分析通常包括明确的目标、不同的选项和与各个选项相关的风险和收益。
2. SWOT分析：SWOT分析是指通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助管理者做出决策的一种方法。
SWOT分析可以帮助管理者了解组织内外部环境的情况，从而制定出符合组织优势和机会的决策方案。
3. 敏感性分析：敏感性分析是通过模拟和测试各种决策变量，来评估决策方案对不同情况和变化的敏感程度。
管理者可以通过敏感性分析来评估决策的风险和效果，并制定出最适合当前环境的决策方案。
三、定量决策方法1. 数学规划：数学规划是一种利用数学模型和算法来做出决策的方法。
数学规划包括线性规划、整数规划、动态规划等多种方法，可以帮助管理者优化资源配置、最大化效益和满足约束条件。
2. 统计分析：统计分析是通过收集和分析大量的数据来做决策的一种方法。
管理学原理——决策方法
0.3
建大厂 100
-20
建小厂
40
10
不确定型决策方法
乐观法 （大中取大法） 悲观法 （小中取大法） 后悔值法（大中取小法）
的相对规模；
低
4、绘制组合图并确定各经营单位的活动方向及组合。
明星 问题
金牛 瘦狗
高
低
相对市场占有率
决策方法
二、 定量研究方法
（一）确定型决策方法
线性规划 量本利分析法
（二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
确定型决策方法
线性规划：在一些线性等式或不
等式的约束条件下，求解线性目标 函数的最优解。
“瘦狗” 经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——
采取收缩甚至放弃的战略
一、 决策方法——定性研究方法
经营单位组合分析法的步骤
1、划分经营单位；
高
业
2、计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（企业中占有的资产比例计算各经营单位 率
决策 方法
01 定性研究方法 02 定量研究方法
决策方法
一、 定性研究方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 专家会议法 德尔菲法
（二）活动方向决策方法
一、 决策方法——定性研究方法
头脑风暴法
➢针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路， 畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则
方法步骤 ➢小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 ➢召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 ➢小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
一、 决策方法——定性研究方法
企业经营决策的方法
企业经营决策的方法经营决策(Business Decision of Enterprise) 是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。
今天，店铺为你带来了企业经营决策的方法。
企业经营决策的方法是什么(1)定性决策方法定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。
它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。
这种方法主要适用于那些难以定量的决策问题，同时也可对某些应用定量决策方法做出的决策进行验证。
定性决策方法常用的有以下几种：①经验决策法。
这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。
特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得良好的效果。
②德尔菲法。
这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。
它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知。
收到专家们回答的意见后加以整理分析，再分寄给专家们继续征求意见。
如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。
这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。
③头脑风暴法。
这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。
其特点是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。
它一般采取会议讨论的形式，召集5～10名人员参加，会议人员既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力。
会议由主持人首先提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见，会上对任何成员提出的方案和设想，一般不允许提出肯定或否定意见，也不允许成员之间私人交谈。
会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，做出选择。
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综合因素分析法---实施步骤
1. 研究要 考虑的 各种因 素，从 中确定 哪些因 素是必 要的
2.
将各种必 要因素分 两大类： 经济因素 非经济因 素 3. 确定经 济因素 量度值 4. 确定非 经济因 素量度 值 5.
确定总 量度值
3、确定经济性因素的重要性
据专家评估，三种非经济因素比重为0.5、0.3、0.2，经
济因素与非经济因素的比重为0.6、0.4，请确定最佳地 址。
决策过程
发现问题
识别机会并诊断原因
选 择 与 评 价 方 案
确定目标评估可行方案制 Nhomakorabea可行方案
作出决策
执行方案
实施和 监督
检查和评估
案例：可口可乐的错误
案例：可口可乐的错误
一般口味 可口可乐 加料口味 苹果口味 草莓口味 樱桃口味 健怡可乐 传统可乐
定性决策方法
定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析 的决策。 采用：知识、经验、判断能力、胆略
定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。
定性的非程序化决策：头脑风暴法
一、综合因素评价法
将经济因素（成本因素）和非经济因 素（非成本因素）按照相对重要程度 统一起来综合分析的方法。
确定备选地址的量度值
经济性因素和非经济性因素重要性分别为： M=0.6; N=0.4 CtA = MTj+NTf = 0.6 ×（1-0.3409）+0.4×0.483=0.58866 CtA = MTj+NTf = 0.6 ×（1-0.3273）+0.4×0.384=0.55722 CtA = MTj+NTf = 0.6 ×（1-0.3318）+0.4×0.133=0.45412
综合因素分析法---实施步骤
1. 研究要 考虑的 各种因 素，从 中确定 哪些因 素是必 要的
2.
将各种必 要因素分 两大类： 经济因素
非经济因 素
3.
确定经 济因素 量度值 （重要 因子）
4.
确定非 经济因 素量度 值（重 要因子）
5. 确定位 置量度 值
确定备选地址的量度值
Ct MT j NT f Ct 为地址i的重要性指标 Tj 为经济性因素重要性因子 Tf 为非经济性因素重要性因子 M为经济性因素的相对重要性 N为非经济性因素的相对重要性
综合因素分析法—实际应用
拟建一新公司，有三处待选地址A、B、C，重要经济因素
即年总成本分别为375、360、365；非经济因素主要考虑
政策法规、气候因素和安全因素。 就政策而言，A地最宽松，B地次之，C地最差； 就气候而言，A、B两地相同，C地次之； 就安全而言，C地最好，A地最差。
据专家评估，三种非经济因素比重为0.5、0.3、0.2，经
if Gjf T T ij G ijif r
N
非经济因素的重要性权重
备选地
A B C
A
-0 0
B
1 -0
C
1 1 --
比重和
2 1 0
Tif
2/3 1/3 0/3
政策法规比较表
非经济因素的重要性权重
备选地 A B C
A -1 0
B 1 -0
C 1 1 --
比重和 2 2 0
Tif
2/4 2/4 0/4
由上述计算可知，A地址重要性指标最大，因 此选址A为备选地址。
任务训练
海尔公司准备新建营销基地，共有三处地点可供选择，各 地点每年经营费用如表1所示，三处地址非成本因素优劣 比较和各因素权重如表2所示。
表1
场址 A B C 200 240 290
每年经营费用（单位：万元）
运输费用 140 100 80 税收 180 240 250 其他 180 100 140
375 AjA1 0.3409 r 375 360 365 360 Bj 0.3273 r B1 375 360 365 365 r Cj 0.3318 B1 375 360 365
4、确定非经济因素的权重因子 ②
确定各因素的权重比率
①
确定每一非经济因素对 于不同候选区的重要性
③
确定非经济因素的权重
将单一因素在各 备选地址的重要 性两两比较，好 值为1，差值为0， 一样均得值1。
确定的方法可以 采用对各因素两 两比较的方法， 也可以由专家根 据经验确定，权 重比率和为1。
j 1 F=1 Tif为非经济因素f对备 选地i的重要性； Gf为非经济因素f的权 重比率； N为非经济因素的数目
气候因素比较表
非经济因素的重要性权重
备选地 A B C
A -1 1
B 0 -1
C 0 0 --
比重和 0 1 2
Tif
0/3 1/3 2/3
安全因素比较表
确定非经济因素的权重因子 ②
确定各因素的权重比率 rij
①
确定每一非经济因素对 于不同候选区的重要性
③
确定非经济因素的权重
将单一因素在各 备选地址的重要 性两两比较，好 值为1，差值为0。
各因素综合汇总表
A 政策法规 2/3 B 1/3 C 0 权重（Gf） 0.5
气候因素
安全因素
2/4
0
2/4
1/3
0
2/3
0.3
0.2
2 2 TAf 0.5 0.3 0.483 3 4 1 2 1 TBf 0.5 0.3 0.2 0.384 3 4 3 2 TAf 0.2 0.133 3
劳动力
表2 场址 A B C 权重 很好 较好 好 0.3
非成本因素比较 可利用劳动力情况 好 很好 一般 0.3 竞争对手 一般 较多 少 0.4
当地欢迎程度
现假设经济因素与非经济因素同等重 要，试用综合因素评价方法决定生产 基地应该选在何处？
模块二 计划与决策
理论知识点： 综合因素分析法 能力目标： 能运用综合因素法进行决策
提 出 任 务
拟建一新公司，有三处待选地址A、B、C，重要经济因素
即年总成本分别为375、360、365；非经济因素主要考虑
政策法规、气候因素和安全因素。 就政策而言，A地最宽松，B地次之，C地最差； 就气候而言，A、B两地相同，C地次之； 就安全而言，C地最好，A地最差。
确定的方法可以采用 对各因素两两比较的 方法，也可以由专家 根据经验确定，权重 比率和为1
三因素比重： 0.5、0.3、0.2
j 1 F=1 Tif为非经济因素f对备 选地i的重要性； Gf为非经济因素f的权 重比率； N为非经济因素的数目
if Gjf T T ij G ijif r
N