格力营销模式的前世今生[1]

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格力空调传奇营销解析

格力空调传奇营销解析

格力空调传奇营销解析第一篇:格力空调传奇营销解析格力空调传奇营销解析2012年是挑战能力极限的一年。

在空调业同行进行战略收缩,为不明朗的销售前景困扰的时候,董明珠在4月11日的中国制冷展上宣布本年度格力冲刺千亿的营收目标。

这意味着,格力在2011年营收的基础上实现20%的增长速度,一年增加1000万台空调的销售量。

不过,这位业界公认的最具营销创新意识的格力掌舵人,乐于接受这样的挑战。

在格力的21 年里,董明珠从未停止过挑战自我。

1991 年加入格力成为业务员时,她已经36 岁,拥有化工企业的管理经验,对营销却十分陌生。

她依靠勤奋和不断的学习,一年内成长为明星业务员。

1994 年,格力出现“集体跳槽”事件,董明珠临危受命,出任格力营销部副部长,她在洞察空调销售规律和经销商需求的基础上,创造性地提出新的渠道合作模式。

2001 年,董明珠升任格力总裁,在面对大经销商、渠道商的利益博弈时,凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则,开拓了更广阔的市场。

与此同时,在她的贡献和带领下,格力从一个当初年销量不到2 万台的毫不知名的空调小厂,一跃成为全球最大的专业化空调企业。

2011 年,格力电器的营业总收入达到835.95 亿元,实现净利润52.45 亿元,同比增长22.67%。

董明珠带给格力的不仅是亮丽的业绩单,更是坚韧的以营销为中心的战略思想,以及这个思想所支撑的自主营销模式、自主技术创新和国际化发展路径。

当不少同行还挤在价格战独木桥上痛苦不堪的时候,董明珠已经带领格力快步走上提升价值的正途。

回首在格力挑战自我的生涯,董明珠说:“一个人在一生拼搏当中,应该在乎过程而不是结果。

我不断挑战自我,在挑战的过程中不断领悟、学习、提高,最终超越自我。

”董式渠道的强硬“保持合理的利润是企业永续经营的前提,1997 年整肃冲乱格力市场价格体系的湖北经销商,2004 年,格力与国美决裂,自建渠道掌控终端,这些都提升了格力自身对供应链的控制能力,格力在获得合理利润前提下,实现了与消费者、经销商的多赢关系,获得了健康的发展。

格力进军家电行业的趣味故事

格力进军家电行业的趣味故事

格力进军家电行业的趣味故事在大家熟悉的家电行业中,格力空调无疑是一个家喻户晓的品牌。

然而,对于格力公司如何进军家电行业却有一个有趣的故事。

故事开始于1988年,那一年,格力公司刚刚成立不久,主营业务是生产制冷设备。

当时的创始人董明珠带领着一支年轻而有朝气的团队,充满了冒险精神和进取心。

在市场调研中,董明珠发现空调在中国家庭中的普及率并不高,而且很多空调产品还存在各种问题。

她看到了这个行业的巨大潜力,并决定全力进军家电行业,特别是空调市场。

然而,当时中国市场上已经有了一些知名的空调品牌,竞争异常激烈。

格力空调的品牌并不被人所熟知,想要打破既有竞争对手的垄断地位并非易事。

但这并没有阻挡格力的脚步。

为了突出自己的产品优势,格力公司决定从技术创新入手。

他们投入大量资源进行研发,推出了一系列功能强大、性能优越的空调产品。

格力空调首次引入了变频技术,使得空调更加节能、舒适。

这一技术的应用,使得格力空调在市场上迅速获得了认可与好评。

格力公司还决定采用直销模式,既降低了经销商渠道的成本,也提升了产品的价格竞争力。

由于格力空调质量可靠、性价比高,董明珠带领的团队通过直销模式在全国范围内迅速建立了庞大的销售网络。

追求技术创新和采用独特的直销模式,使得格力空调在市场中打开了一片天地。

格力空调的销售额不断攀升,在家电行业中迅速崭露头角。

时至今日,格力空调已成为中国家电行业的领军品牌之一。

格力公司也通过并购和多元化发展扩展了业务范围,涉足了更多领域。

格力进军家电行业的趣味故事告诉我们,勇于创新和冒险精神是成功的关键。

格力公司的成功并非一蹴而就,而是历经曲折和艰辛。

它的故事激励着我们,让我们相信只要有梦想、有决心和努力,就一定能够突破困难,取得成功。

董明珠不为人知的创举:格力销售渠道合伙人制的由来与成果

董明珠不为人知的创举:格力销售渠道合伙人制的由来与成果

董明珠不为人知的创举:格力销售渠道合伙人制的由来与成果编者按近两年来,“合伙人制”的概念很火,几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。

但一般人所理解的合伙人制,仅限于企业内部核心人才之间的合伙。

实际上,合伙人制不仅可以用于解决每一家企业所面临的内部人才招、用、育、留问题,而且还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。

本文所介绍的格力电器在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验,堪称供应链合伙的典范。

遗憾的是,这一当年由朱江洪、董明珠创造的经验,此前一直不为公众所知晓。

在此我们要感谢张诗信、王学敏这两位作者,因为他们在其刚刚面市的《合伙人制度顶层设计》一书中向我们介绍了格力的这一经验。

针对格力的这一经验,两位作者在书中这样饱含深情地写道——“格力电器一直只有极少的销售人员,但在国美、苏宁、京东崛起的过程中,以及伴随着每年都会上演的空调企业之间血雨腥风般的商战,格力不仅能够屹立不倒,而且自1998年以来基本上一直能够稳居于行业第一名的市场地位,是与其所采取的渠道商合伙人制有极大关系的。

”相信格力的这一经验,对那些谋求与供应链伙伴建立更紧密合作关系的企业,具有一定的启示作用。

格力电器早在1996年就推行了内部合伙人制。

它的内部合伙人制是本书第五章中论述的“精英持股模式”。

许多人都知道,格力电器的现任董事长兼总裁董明珠女士的个人财富已经达到甚至超过30亿元。

但不为公众所知的是,她的这一财富中的绝大部分,是通过持股计划持有格力电器的股份而得到的。

在此,我们要着重介绍的是格力电器的外部合伙人制——与销售渠道商的合伙。

本书作者之一张诗信曾亲历了格力电器销售渠道合伙人制的起步、发展到成熟的全过程,以及过程中无以数计的腥风、血雨、痛苦、喜悦和希望。

渠道合伙的概况格力电器是以“区域股份制销售公司”模式开启其销售渠道合伙人制模式的。

格力电器的第一家区域股份制销售公司,于1997年12月20日在武汉诞生。

此后两年内,相同模式下的股份制销售公司在全国范围内又成立了10家。

格力发展历程

格力发展历程

格力发展历程一、公司简介格力电器股份有限公司(以下简称“格力”)是一家以空调为主导,涵盖家电、中央空调、智能装备和新能源等领域的综合性企业。

公司成立于1991年,总部位于中国广东省珠海市。

格力以技术创新和品质为核心竞争力,致力于为全球消费者提供高品质的产品和服务。

二、发展历程1. 创立与初期发展阶段(1991-1995年)格力电器成立于1991年,初期主要从事家用空调的生产和销售。

公司秉承“品质第一、用户至上”的理念,通过不断改进产品质量和服务,逐渐赢得了消费者的认可和市场份额的增长。

2. 品牌建设与市场拓展阶段(1996-2000年)格力电器在1996年正式推出了“格力”品牌,并进行了大规模的品牌宣传和市场推广活动。

公司加大了产品研发投入,不断推出具有创新技术和独特设计的新品,进一步提升了产品竞争力。

同时,格力电器加强了与国内外经销商的合作,拓展了销售网络,实现了销售规模的快速增长。

3. 多元化发展与国际化战略阶段(2001-2010年)格力电器在2001年开始向多元化领域拓展,逐步涉足中央空调、冰箱、洗衣机、电视等家电产品领域,并通过收购和合作的方式扩大了产品线。

同时,格力电器积极推进国际化战略,先后在美国、澳大利亚、巴西、印度等国家和地区设立了分支机构和生产基地,进一步拓展了国际市场。

4. 智能化转型与创新发展阶段(2011-至今)格力电器在2011年提出了智能化转型战略,加大了对智能家居和智能装备领域的研发投入。

公司推出了智能空调、智能家电等产品,积极探索人工智能、大数据等新技术在家电领域的应用。

同时,格力电器加强了与互联网企业和科研机构的合作,推动技术创新和产业升级。

三、发展成果与荣誉1. 销售业绩和市场份额的持续增长格力电器凭借卓越的品质和创新的产品,市场份额不断扩大。

公司连续多年位居中国空调市场销量榜首,并在家电市场中具有较高的知名度和美誉度。

2. 技术创新和研发能力的提升格力电器在技术创新方面取得了显著成果,拥有大量专利技术和核心技术。

格力要给力,营销需创新

格力要给力,营销需创新

格力要给力,营销需创新作者:刘舒平来源:《互联网经济》2015年第06期从与国美分庭抗礼到自立门户连锁专卖,从分级代理销售到成立区域销售公司,从聚合经销商力量到格力“必胜营销”法则,这一切都凝聚了董明珠的聪明智慧及格力人的不懈追求。

然而时至今日,格力在传统营销模式上的止步不前,使其在拥抱“互联网+”之际总是棋慢一招。

格力的营销体系包括区域性销售公司与专卖店网络。

1997年12月,格力电器在湖北成立了由经销商共同参股的区域性销售公司,开创了21世纪经济领域的全新营销模式。

此后至今,格力已拥有27家类似的区域销售公司。

专卖店方面,2004年3月,由于国美单方面降价,格力宣布退出国美,自建渠道,至今拥有专卖店2万余家,成为业界典型渠道模式。

现有的格力销售模式确实有三点成功的因素:第一,淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好地稳住经销商。

第二,格力的“股份制区域销售公司”模式通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益创造与分享的问题。

第三,格力诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化张力,能够聚拢一批大户经销商共同打拼市场。

然而,在商界没有一成不变的商业模式。

从时间上看,格力的营销模式已多年没有创新。

客观而言,企业的营销模式是根据市场发展变化形势、企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多因素确定的,如不能根据上述因素进行调整创新,必然无法跟上市场形势发展和企业发展战略的需要。

目前,格力营销战略存在几个问题:首先,营销渠道过于狭窄单一,宽度不够,此外层级过多,渠道较长。

在互联网渠道逐日兴起的时代背景下,传统渠道层级过多,影响销售效率的同时还进一步增加企业成本。

因此,格力在总结以往经验的基础上,应当注意将内部发展与外部发展相结合,凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产,选择合适的合作伙伴,使产品经营与资本经营相互结合,实现低成本的扩张战略。

其次,对下游分销商控制力不够。

格力选择在目标消费城市与当地强势经销商合作,双方以股份形式共同出资成立销售分公司。

最新格力空调营销模式分析

最新格力空调营销模式分析
对此现象,格力采取了一系列的措施,从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第五阶段:专业代理阶段
• 专业代理:这种模式的特点是制造商以资本为纽 带,用品牌把有实为的经销商“捆绑”在一起, 直接参与终端市场拓展。同时这种营销模式在没 有必变传统销售通路的情况下,大大减少了厂商 冲突,具有一定的普遍意义。 联合代理模式主要偏重于和大户打资产,偏重于 保护一级经销商利益,而专业代理则是把注意力 转移到了市场终端。前者是特定历史条件下的粗 放经营,后者是新的历史条件下对市场的精耕细 作。
• 效果:格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间,并确认努力推销格力空调能获得更多返利,因而他 们都积极的发展下线经销商,结果大户的销售网络以很快 的速度扩张,而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后,格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
• 出现的问题:首先,在后来的合作中,大户过多地寄希望 于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战
而以自己的“大”向厂家施压,讲条件、要利润。此时如
果不采取行动,格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。 由此格力营销模式很快进放了第三个阶段——规范市场初 级阶段。
第三阶段:规范市场初级阶段
• 面对大户模式所带来的负面效应,格力采 取的措施为:“发展大户,均衡大户”。
• “发展大户”是继续培养大户,包括把那 些实力弱小,但对格力十分忠诚的中小经 销商扶持成大户;“均衡大户”则包含两 层意思:一是划区域经营,再是在一个区 城内培植多家大户。
• 问题二的出现:随着格力空调知名度不断提高, 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱,经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生, 这不仅搞辞职了销售市场,而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响,严重影响了企业效益。

揭秘格力如何从小公司崛起成为市场翘楚

揭秘格力如何从小公司崛起成为市场翘楚

揭秘格力如何从小公司崛起成为市场翘楚格力电器是中国知名的家电厂商,其产品线涵盖空调、冰箱、洗衣机等多个领域,并在这些领域中位居市场领先的位置。

如今,格力已成为中国家电行业的代表企业之一,但这家企业的崛起并非一帆风顺,其背后隐藏着无数的艰辛和努力。

1988年,格力电器在佛山市成立,当时公司只有70名员工,年产值不足600万元。

这个时期,中国的家电行业尚未完全开放,进口家电品牌占据了市场主导地位,而刚刚起步的格力电器在机会和挑战并存的市场环境中,艰难地前行着。

但是,格力电器并没有放弃。

在公司的成长历程中,它始终坚持“创新、品质、服务”这一企业理念,通过自主创新不断提高品质和服务质量,最终拥有了强大的市场竞争力。

可以说,这正是格力电器成为市场翘楚的重要原因之一。

格力电器深知,要想在市场上取得成功,必须掌握核心技术,并凭借技术的优势开创自己的市场。

在这方面,格力电器下了很大的功夫。

该公司成立了一个规模庞大的研发团队,拥有一批顶尖的研发人才和先进的科研设备,不断进行技术创新和产业升级,研发出多个广受欢迎的创新型产品。

例如,近年来广受好评的“无氟空调”、超高比能效空调、双重对流洗衣机等等,这些创新产品让格力电器在同行业竞争中始终处于领先地位。

除了技术创新之外,格力电器还推崇诚信经营、持续成长的企业文化。

在公司的经营管理中,格力一直遵循“稳健经营,持续发展”的方针,坚持实行诚信经营,与客户建立良好的合作关系。

这一举措在行业内具有较高的含义,其成功的经营模式也被同行业企业所借鉴。

除了这些市场竞争力的内在因素之外,还有一些外部因素也造就了格力电器的成功。

例如,中国加入WTO后开放政策的出台,让中国的家电市场全面开放,此时格力电器也已建立了自己的技术和品牌,有了市场和资本的支持,在这个时候,格力电器实现了跨越式发展。

总之,格力电器从小公司崛起成为市场翘楚,其成功得益于多方面的原因。

在公司的成长历程中,格力始终坚持自主创新、持续发展、诚信经营的方针,通过技术创新、经营管理等方面的不断完善,最终实现了企业快速增长。

格力空调发展史

格力空调发展史
“好空调,格力造”一流的生产环境,一流 的生产线,一流的生产工艺。在不断地进取开拓 中始终贯彻"一流"的原则,格力的生产工艺将始 终走在国际前列。
权威测试
格力实验室:格力电器拥有270多台(套)实验室,是目前国内空调行业内 规模最大种类最齐全的企业,在世界上也是首屈一指。1992年至今的十多年来 格力电器每年都会为实验室投入巨资,其中专为生产中央空调而建造的实验室就
核心理念 【企训】 忠诚 友善 勤奋 进取 【企魂】
给消费者以精品和满意,给创业者以机 会和发展,给投资者以业绩和回报。
【企略】
运用双赢智慧寻求发展空间,实施规范 管理激活创新机制,容纳多种声音构筑和谐 环境,追求个人梦想创造格力奇迹。
质量保障
格力电器自1995年开始推行ISO9000质量管理 体系,1996年通过了SGS国际认证服务公司、中 国兴轻质量体系认证中心、中国轻工质量认证中心 的认证审核,获得ISO9001质量管理体系认证证 书。2004年通过SGS国际认证服务公司的认证审 核,分别获得ISO14001:2004环境管理体系和 OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系认证证 书。2006年公司获得国家质监总局颁发的特种设 备制造许可证(压力容器)。2007年获得禁用物 质管控体系证书。2008年获得BRC全球标准-消费 品:第二类产品证书。
创全球知名品牌阶段
格力人在成功实现“世界冠军”的目 标后,2006年公司提出“打造精品 企业、制造精品产品、创立精品品牌” 战略,努力实践“弘扬工业精神,追 求完美质量,提供专业服务,创造舒 适环境”的崇高使命,朝着“缔造全 球领先的空调企业,成就格力百年的 世界品牌”的愿景奋进。
企业文化
格力精神 企业精神:忠诚、友善、勤奋、进取 经营理念:制造最好的空调奉献给广大消费者 管理理念:创新永无止境 管理特色:合理化、科学化、标准化、网络化 服务理念:您的每一件小事都是格力的大事 人力资源理念:以人为本 格力愿景、使命及核心价值观 愿景:缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌 使命:弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境 核心价值观: 少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公
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格力营销模式的前世今生环顾当今家电行业可谓乱象环生,先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题,比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海信和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。

而在渠道领域,存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场,即使国美苏宁这样的家电连锁企业,利润率也同样存在着急剧下降问题等等。

而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间,合作与斗争也同样如火如荼地开展着。

无论厂家还是商家,都存在着“向左走,向右走”的问题。

如果用下棋来比喻,中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。

在家电行业时代背景之下,格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点,甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。

在这里,我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理,以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。

一个女人和她的“渠道标杆”格力电器十多年的良好发展,取决于两个人,即格力电器股份公司董事长朱江洪先生,以低调、宏观和谋略见长,属于操盘手的角色。

另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士,属于运营、执行和贯彻者的角色。

而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。

股份制渠道商的诞生格力电器股份的历史可以追溯到1989年,叫珠海空调器总厂,1991年正式更改名字为“珠海格力(GREE)电器股份有限公司”。

成立时由于实力较弱,格力电器所采取的是“农村包围城市”战略,集中开发强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象,建立巩固的市场阵地。

在这个阶段,格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似,重点经营专卖店,通过良好的售后服务保证顾客利益。

公司的业务急速扩展,在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。

但格力电器销售渠道却显得混乱,缺少章法。

1994年底,董明珠出任公司经营部部长,针对当时公司销售管理混乱的状况,进行了大刀阔斧的改革,完善了销售管理制度,使公司自1995年起没有应收款,创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。

1997年后,格力空调的销售实现了飞跃式的增长,销售额从42亿元、55亿元、60亿元,增长到2004年138.32亿元,产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。

在营销方法的探索和实践上,董明珠一直拥有超前的眼光,并走在竞争对手的前列。

1994年以来,格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策,并由此奠定格力行业龙头地位。

当年,空调市场竞争激烈,商家变着法子降价卖还是亏本,格力也同样艰难。

但鉴于经销商亏情况,格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。

一年下来,第二年经销商就比较看重格力。

淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司,成为重要的组成部分,目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。

被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北,是由空调大战促成的。

格力原来在湖北有4个空调批发大户,业绩都很好。

但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中,这4家为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争,格力空调市场价格被冲乱,商家和厂家利益都受到严重损害。

为此,董明珠几次亲自跑到湖北,动员当地的大经销商和厂家并肩作战。

1997年底,董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合,成立了一家以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的经济联合体,“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。

这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。

这种以股份制组成的销售公司模式是:统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货、共同开拓市场,共谋发展。

湖北格力空调销售公司的成立,大大规范了湖北地区格力空调的市场,使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构,从而保障了经销商的合理利润,使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。

经过不断磨合与发展,第二年就使销售量上了新的台阶,增长幅度达40%,销售额为5.1亿元。

湖北格力区域股份公司成立,标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。

股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上,共同操控和占有区域市场,达到共赢的目的。

其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。

此种模式被格力迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。

就组织结构和职责分工方面,大致可以做如下划分:1、组织结构:(1)省级合资销售公司。

即格力的区域销售公司,由省内最大的几个批发商同格力合资组成,向格力空调总部承担一定数量的销售任务,并同总部结算价格。

销售公司负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商。

除了与总部有货源关系,听从总部“宏观调控”外,价格、服务、促销实行“区域自治”。

省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

(2)区级合资分公司。

各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的格力空调销售,但格力在其中没有股份。

合资分公司向省级合资公司承担销售任务,两者之间结算价格。

(3)零售商。

合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货,零售商在此模式下显得没什么发言权,他们的毛利率较低。

2、渠道分工:格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构,很多工作转移给了合资销售公司:1)促销。

格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成,格力只对品牌建设提出建议。

有关费用可以折算成价格在货款中扣除,或上报格力总部核定后予以报销。

2)分销。

分销工作全部由合资公司负责,它们制定批发价格和零售价格,并要求下级经销商严格遵守,物流和往来结算无需格力过问。

3)售后服务。

由合资公司承担并管理,它们或自建或与第三方服务公司签约,监督其执行。

安装或维修工作完成后,费用单据上报合资公司结算,格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来:而其他的家电企业,所实施的往往是设立办事处进行直销,或者采取区域销售公司的方式,完全成为自己的二级法人公司。

格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义,它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售,曾被誉为“21世纪全新营销模式”。

点评:卓跃咨询前不久给荣事达-美的营销公司经销商作三四级洗衣机发展趋势的主题培训时,接触到扬泰(扬州、泰州)地区洗衣机代理商,该代理商单单做荣事达品牌的洗衣机产品,每年即上亿元的规模。

可见,时至今日批发大户的力量依然不可小觑。

“像我们这样的渠道商,要想生存和发展,必须要依托品牌企业,而自身的经营管理能力也同时要随着市场的变化而作相应的调整”,经销商非常理性。

天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。

其实格力空调的销售模式并不神秘,关键存在三点成功的因素,一是淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好的稳住经销商。

格力的年终返利,也是一种有中国特色的销售模式。

在外国,商家赚的纯粹是差价,而在中国的格力,还有返利。

返利政策得到了拥护,做格力空调就等于进了保险箱,不会亏本。

第二点,则是格力的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。

在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥,以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。

在业务上,各地销售公司是总部的一个营销部门,并受总部的业务管理;在形式上,销售公司是独立法人,是一个产权非常明晰的企业,有了良性的产权激励机制。

总部给销售公司提供品牌和市场,并实施监督。

其他的一律下放给销售公司,销售公司有制定价格和政策的权力,有很大的自主权。

这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度,统一了价格体系,真正成为了利益的共同体。

第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力,能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

在市场经济中,发挥主体作用有三个要素:厂家、经销商、消费者,哪个放在重要的位置,不同厂家有不同选择。

但是整体而言,中国的消费者并不是非常理性的,相关认知也比较低,加之信息不对称因素,消费者很容易受商家的左右,厂家知道产品的好坏,商家也知道,但消费者不知道。

在空调行业,把商家放在主导地位更符合中国的国情。

商家推品牌,要看品牌的张力,这是商家推品牌的唯一因素,品牌多,商家当然推赚钱的,一个产品,商场当场演示给消费者看,消费者顺从的是商家。

因此,商家是厂家和消费者沟通的桥梁,没有了商家的合作与支持,空调企业将难以生存。

同时,格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。

一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作,没有实质的股权等利益纽带,被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理,那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择,则各不相同。

海尔此前是自建渠道,用自己的队伍做销售,但后来加强了与国美、苏宁的合作。

美的、科龙的营销模式则相对灵活,既实行区域代理制,又加强与国美、苏宁等零售终端合作,还有直营店。

美的空调在重庆则借鉴了格力的模式,在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司,把主导权交给当地经销商。

渠道治乱利益永远是矛盾的集结点,对国家之间、企业之间甚至人与人之间,概莫能外。

格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。

湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。

2000年末格力电器认为,湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法,借格力品牌搞“体外循环”,将格力的资源转移到个人注册的小公司中去,损害二、三级经销商的利益,从中牟取暴利。

湖北格力公司却认为,格力由于迅速发展,脑子里的“帝王意识”日渐增强,不把各地的销售公司放在眼里。

2001年初,珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。

随后,年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运,董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼,成为闻名一时的“湖北兵变”事件。

类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。

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