格力-营销模式

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【精选方案】海尔、格力营销渠道分析

【精选方案】海尔、格力营销渠道分析

格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述:(1)格力模式:①模式概述:1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

其具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司,代理某区域全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起,统一价格对外供货。

目前,格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司,并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处),而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上,销售公司相当于格力电器在该省的总代理商,实行的是独家经销制。

在各省的二级市场,格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内,选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域,也可能存在一家以上的批发商,但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货,各经销商隶属于不同的批发商,因此被称为指定经销商。

②各级渠道分析:格力总部相当于制造商及全国性总批发商,销售公司相当于各省级市场的总代理商,也是该省的一级批发商,代售商相当于二级批发商,指定经销商相当于零售商。

格力和销售公司关系:资本纽带关系,都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股,其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权,主要体现在:格力对各销售公司实行现款现货,不赊货;销售公司的董事长由格力方出任,格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司,可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

格力公司的经营模式

格力公司的经营模式

格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队,并坚持销售归厂。

具体来说:
1. 营销渠道方面:主要是通过经销商构建完善的销售网络体系,覆盖全国各地,并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场,增强自身实力。

2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点,逐渐形成较为完备的技术专利系统;售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。

同时推行“谁买货负责卖货”原则,解决了代理商的后顾之忧。

3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟;在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。

4. 技术创新与研发方向上:不断加大科研投入,以技术带动产业升级,加强企业的核心竞争力。

5. 与供应商的关系:格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持,以保证原材料供应的稳定性和低成本性。

这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。

6. 在企业文化建设方面:强调诚信为本的企业文化氛围,重视对员工的培训工作,努力提高员工的素质和能力水平,以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。

总的来说,格力采取的是一种稳健的经营管理模式,从各个方面入手不断提升自身的竞争力,取得了一定的成果。

格力营销方式优缺点

格力营销方式优缺点

格力营销模式优缺点106130038 孙燕娇摘要:一直以来,格力在中国空调市场上都是一棵常青树,特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式,由于将厂商利益进行了有机的捆绑,充分抓住了当时渠道的性格,建成了所谓的“利益共同体”,为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持,被业内人士称为“格力模式”。

本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析,以及对其未来发展方向进行探讨。

关键词:格力、返利、市场营销渠道一、市场营销渠道概述根据斯特恩和埃尔·安塞里定义:市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

这就是说,一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。

市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。

由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义,没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。

市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。

二、格力模式成功点在家电领域,很多品牌在市场上踌躇不前,而格力却是逆势而发,不仅实现了销售的大幅度增长,而且拉大了与其他一线品牌的距离,使格力的渠道模式十分引人注目。

不少专家解读格力成功的秘诀,都把其股份制区域销售公司列为首要因素,甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线,坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式,各地市级的经销商也成立了合资销售分公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁跨省市窜货。

格力公司的营销策略分析

格力公司的营销策略分析

格力公司的营销策略分析格力公司是中国家电行业的领军企业,其成功的营销策略在其中起到了关键的作用。

本文将针对格力公司的营销策略进行分析,主要包含以下方面:1. 产品策略格力公司注重产品策略的制定,以市场需求为导向,不断进行产品创新和升级。

格力公司的产品策略主要关注产品的性能、品质、设计和价格等方面。

通过不断的技术研发和创新,格力公司成功地推出了一系列具有自主知识产权的优质产品。

此外,格力公司还注重了解和分析消费者的需求,针对不同的消费群体提供定制化的产品和服务。

2. 价格策略格力公司在制定价格策略时,通常会综合考虑产品的成本、市场需求、竞争状况以及品牌定位等因素。

格力公司的价格策略不仅关注销售利润,还注重维护品牌形象和市场份额。

在应对竞争对手的价格策略方面,格力公司通过提高产品质量、优化渠道结构和降低生产成本等手段,保持价格优势并提高市场竞争力。

3. 渠道策略格力公司采用了多元化的渠道策略,包括直营、加盟、代理等模式。

直营模式有利于公司直接掌控市场和销售渠道,加盟和代理模式则能够借助合作伙伴的力量,扩大市场份额和品牌影响力。

在渠道管理方面,格力公司与渠道商建立了紧密的合作关系,通过培训、激励和考核等手段,提高渠道商的销售积极性和专业水平。

4. 促销策略格力公司的促销策略丰富多彩,包括广告宣传、促销活动、赠品等形式。

通过大规模的广告宣传,格力公司提高了品牌知名度和美誉度,增强了消费者对产品的信任和认可。

同时,格力公司还通过各种促销活动和赠品,吸引消费者的眼球,提高销售业绩。

在应对竞争对手的促销策略方面,格力公司根据市场变化和竞争对手的动向,灵活调整促销策略,保持竞争优势。

5. 客户关系管理格力公司非常重视客户关系管理,通过客户分类、服务流程、客户抱怨处理等方式,提高客户满意度和忠诚度。

格力公司将客户分为不同的类别,针对不同类型的客户提供个性化的服务和解决方案。

同时,格力公司还建立了完善的服务流程,包括售前咨询、售后服务、维修保养等,确保客户得到及时、专业的服务。

格力空调采用的分销渠道

格力空调采用的分销渠道
格力空调采用的分销渠道:
1.格力模式——厂商股份合作制
渠道优点:
1)与自建渠道网络相比,节省了大量资金。以湖北公司为例,如果单纯由格力自己投资,需要840万元,成立股份公司,吸纳了经销商640万元的资金,节约成本76%。
2)消除了多个批发商之间的价格大战。
3)解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
5)在工程和商用空调上优势明显
缺点:
进行品牌和规模建设,需投入大量资金和人力
消费者更倾向于购买大型连锁卖场的空调,购买者数量降低
在一二级市场上很难有所作为。
二.“股份制销售公司模式”具有的特征:
统一渠道,同一网络,统一市场,统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货,共同开拓市场,共谋发展。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价:面对国美“封杀”,格力说退就退是对的,国美电器素以低价为主导,往往不按常理出牌,从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局,格力退出国美,其业绩并没有多大的影响,这与其“股份制区域销售公司‘密不可分!

分析格力在市场中的营销方案和促销策略

分析格力在市场中的营销方案和促销策略

分析格力在市场中的营销方案和促销策略格力是中国知名的家电品牌,在市场中一直保持着较高的知名度和市场份额。

格力在市场中的成功,不仅仅是因为其产品优质,更重要的是它在推广和营销方面的成功。

本文将分析格力在市场中的营销方案和促销策略。

一、营销方案1.品牌战略格力在品牌战略方面,主要体现在对自己品牌的精心打造和推广。

格力在广告投放方面的投入非常大,不仅在电视、户外、网络等媒体上都有广告的投放,还在重大活动和赛事中进行广告的合作。

例如在2019年,格力作为CCTV广告合作伙伴,联合播出了多个形式多样,创意丰富的广告。

同时,格力品牌形象宣传也很重要,在各大城市中心地带设置醒目的广告牌、LED广告牌等,以提高格力品牌的知名度和美誉度。

2.产品战略格力在产品上的战略是以高品质的产品为核心,打造一个品牌与产品相统一的形象,让消费者在选择产品时产生信任和认同感。

格力拥有完整的产业链,可以对产品的品质和性能进行自主控制和监管,以保证消费者对产品的满意度。

除此之外,格力还在产品上进行不断的创新,推出智能家居、智能手机等新品,以保持在市场上的竞争优势。

3.渠道战略格力在渠道战略方面更偏重于直营店和专卖店的建设。

通过直营店和专卖店展示格力的产品和技术,可以让消费者更直接、全面地了解格力的产品,并能现场对产品进行试用和体验。

同时,格力还会积极地与电商渠道合作,将产品推广到更广泛的消费者群体中。

二、促销策略1.价格促销格力在价格方面的促销策略非常迅速和及时。

一旦市场出现变化,就会迅速地对产品价格进行调整,以应对市场变化。

同时,格力还会在重大节日和促销活动中提供更多的优惠和折扣,以吸引消费者购买。

2.促销礼品格力在促销礼品上也非常有心。

在重大节日和促销活动中,格力会通过赠送小礼品、优惠券、积分等方式,吸引消费者购买格力的产品。

这不仅可以增加消费者的购买欲望,还可以增加消费者对格力品牌的忠诚度。

3.品牌联合营销格力在品牌联合营销方面也显得非常激进。

格力的市场营销策划方案

格力的市场营销策划方案

格力的市场营销策划方案一、摘要格力是中国领先的家电制造企业之一,拥有广泛的产品线,如空调、冰箱、洗衣机、电视等。

此市场营销策划方案旨在帮助格力进一步巩固其在市场中的竞争地位,提高品牌知名度,并提升销售额。

该方案将重点关注以下几个方面:品牌定位、目标市场、市场调研、产品创新、营销渠道、广告宣传和销售推动等。

二、品牌定位格力将打造一个“高品质、高性能、高科技、高效能”的品牌形象。

通过提供可靠、创新且环保的产品,以及优质的售前售后服务,使消费者对格力品牌产生信任和认可。

格力将进一步加强其“给顾客提供高品质生活”的品牌定位,以满足不同消费者群体的需求。

三、目标市场1. 一线城市:由于经济发达且消费能力较强,一线城市是格力的主要目标市场之一。

将重点推广格力的高端产品系列,如智能空调和智能冰箱,以满足这些城市消费者对科技和便利性的需求。

2. 二线城市:这些城市的消费潜力正在不断增加,格力将加大在这些城市的市场投入。

推出一些性价比较高的产品,并提供灵活的分期付款方案,以吸引更多消费者购买格力产品。

3. 三线城市和农村地区:格力将加强对农村和边远地区的市场推广。

推出价格更合理的产品线,并建立更多的售后服务网点,以便更好地服务于这些地区消费者。

四、市场调研1. 调查消费者需求:通过网络调查、市场调研和重点采访等方式,了解消费者对家电产品的需求和偏好。

格力将据此调整产品设计和品牌策略,以更好地满足需求。

2. 竞争对手分析:格力将对竞争对手的产品、定价、市场份额和营销策略等进行详细分析。

该分析可为格力制定有效的竞争策略提供参考。

五、产品创新1. 智能家电:格力将继续投入大量资源开发智能家电产品。

通过与互联网技术的融合,如智能家居系统的开发和手机APP的推出,格力将提供更便利、节能和智能化的家电解决方案。

2. 环保产品:格力将加大研发与环保相关的产品。

例如,研发能源效率更高的空调,推广使用环保制冷剂,或开发可持续运作的太阳能产品等。

格力空调营销模式分析方案ppt课件

格力空调营销模式分析方案ppt课件

• 在这一背景下,格力电器主要依靠推销人 员的个人能力打天下,运用销售提成方式 刺激销售人员积极性,通过大量赊销实现 厂商合作。
• 问题一的出现:市场条件很不成熟,厂家 沿袭计划经济时的做法,往往采取先发货、 后付款的方式,这带来了数不清的“三角 债”和打不完的官司。
• 解决方式:为避免滑入“三角债”,以董明珠为 首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。
• 问题二的出现:随着格力空调知名度不断提高, 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱,经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生, 这不仅搞辞职了销售市场,而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响,严重影响了企业效益。
• 解决方式:提拨董明珠为经营部长,经过董的加 强管理之后,彻底改变了应收款的现象。
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利,这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者, 只要努力,这一块利益便会长期属于自己,各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络,包括吸纳一些二级经销商为股 东,使用权空调销量迅速攀升。
所带来的问题:第一,少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力,在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润,而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二,个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后,加上“敛财有方”,很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌,试着运用经营 格力空调赚来的钱,运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。
中经常搞无利润经营,甚至赔钱经营。其次,是某些大户
培杆起来以后,变得贪婪狂妄,得意忘形,直接威胁厂商
的利益。为实现利润最双化,一些人盲目追求市场份额,
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格力营销模式格力与国美对峙而屹立不倒,甚至涨势凶猛,使格力的渠道模式十分引人注目。

不少专家解读格力成功的秘诀,都把其股份制区域销售公司列为首要因素,甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”(几年前,它还被称为“20世纪全新营销模式”)。

其实,这是一种误读,它既与事实不符,也与营销的本质相去甚远。

市场是认知之战首先要指出的是,市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。

格力独特的市场模式无所谓优劣,它只是一种渠道策略而已,它能获得不凡成功,原因不在于它本身,而在于格力的对手们“自己打败了自己”(董明珠语)。

实际上,无论对格力的渠道模式是褒是贬,或困惑、或忧虑,反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用,很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。

孰不知,这只是一种浮于表面的因果联系,它没有看到,真正驱动这个枢纽转动的力量,既不在厂商手里,也不被渠道商所掌握,而是存在于市场的本质—顾客的心智(认知)中。

顾客对你所持的看法,也就是你的“定位”,才是决定市场营销成败的关键。

格力之所以能在市场上纵横笑傲,最重要的是在人们心目中,格力首先就代表“空调”,其次它意味着“空调专家”,而在这两点上它的对手们都无法望其项背。

海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌,多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。

近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的,但在人们心智中它是一个低价品牌,本质上与格力处在不同的市场上。

也就是说,在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上,“格力”已经牢牢占据了第一的位置。

正是这个位置,给了格力用之不竭的力量,打赢了一场又一场“人民战争”,2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”,2004年与国美决裂而毫发无损,甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的中央空调领域也高歌猛进……历史中藏着真相渠道也是传播。

那么格力的定位是不是其渠道之功呢?我们让历史说话。

在20世纪90年代初的窗机时代,格力窗机就一枝独秀,“在市场上,一提窗机,人们都会想到格力”(董明珠《棋行天下》第四章);在分体机逐渐受到市场青睐时,格力又及时推出世界领先水平的“空调王”,“这在中国空调史上是首次,被媒体炒得火热,具有不俗的市场号召力”(同上);1994年,格力已经上升到全国第二位;1995年,格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰,从此将第一的位置保持至今。

而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底,此前“好空调,格力造”的广告语已经家喻户晓。

不久,格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。

可见,格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成,并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。

遗憾的是,很多人忽视了这段发展史,相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝,大有舍本逐末之感。

市场营销是长期的游戏。

可以肯定,那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业,纵然得逞一时,也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。

董明珠曾说,厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系,“我们与经销商的关系是建立在利益之上的,所以你首先得想象他们是趋利的,并肯定其趋利的正当性。

”朱江洪也说,经销商“有奶就是娘,奶多娘就好,奶少就踢开”是正常的,所以一定要保护经销商利益。

这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。

保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵,而靠的是有利润的规模销量,归根结底来自于强大的品牌力量。

品牌就是向消费者预售产品,渠道只不过是实现它,所以格力的经销商都比较“好做”。

与之相比,许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”,它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位,却热衷于学这个、学那个,难免落得“画虎不成反类犬”的结局。

聚焦成就定位那么,要怎样进行定位呢?首先要明白的是,定位是顾客给予你的,你不可以一厢情愿(自己给自己定位,是目前营销界对定位的最大误解),但你可以在顾客大脑中塑造它。

塑造它的方法有三个要素:抢占第一、好名字和聚焦。

所谓“先入为主”,人们总是对第一有特殊的好感。

不过,你的第一必须要让消费者感知到。

格力善于搞第一,不仅在于它每年的研发资金超过销售收入的3%,是中国空调业技术投入费用最高的企业,还在于它每有重大创新必在媒体上广泛宣传,树立并巩固了其行业领先者的形象。

名字是打造品牌中最不可忽视的要素。

“旺旺”仅凭这个名字每年赚得盆满钵满。

就空调产品来说,格力不仅中文名字比对手的名字好听,其英文名“GREE”也高人一筹,简短、有力,与“SONY”颇有异曲同工之妙,天生具有成为世界级品牌的模样。

而早期的空调名牌古桥、迎燕、宝花等,注定不可能取得多大成功。

最重要又最难做到的是聚焦。

如果说定位是发外力,那么聚焦就是练内功。

内功愈深厚,外力愈持久。

聚焦要求企业围绕定位进行配称运营,持之以恒,心无旁骛,集中、集中再集中,专注、专注再专注。

格力就是依靠聚焦的累积效应,使其空调专家的定位日益巩固,与竞争对手的距离也越拉越大。

相反,其竞争对手大多是多元化的,精力分散,焦点涣散。

这也难怪,20世纪90年代中期是有利于多元化发展的时代,今日中国的家电巨头除格力外无一不是在那时开始走上多元化快速扩张之路的。

让我们庆幸的是,朱江洪却于1995年经过深思熟虑,将走专业化道路确立为格力长远的发展战略,至今不动摇,从而给中国营销贡献了一个最具价值的独特典范。

可以说,在朱江洪的聚焦战略下,即使一个泛泛的经理人也能把格力做得有声有色,何况他遇到了一个巾帼之英的董明珠?冰箱业中的新飞,几乎没有什么引人注目的名人和事件,却也做到了行业第二,并且像格力一样成为本行业中利润最高的企业,原因很简单,它相对聚焦,而其对手科龙、美菱、伊莱克斯等都因多元化而问题重重。

实际上,市场营销是一场竞赛,从来没有一个品牌是因为服务顾客而成功,你是因为对手的平庸、迟钝或错误而成功的。

要多元化而不出错,无异于让一匹瘦马快跑又不给它草吃。

所以聚焦的企业在与多元化的企业竞争时有无数的机会可以胜出,更何况顾客的认知也会助你一臂之力。

不过聚焦是对人的意志的考验。

缔造新飞的刘炳银曾坚持专业化,但在世纪之交时也难拒诱惑,推出了新飞空调,可谓“晚节不保”。

这也可见朱江洪、董明珠们的可贵。

顺便说一下,格力小家电是原格力集团留下的遗产,格力电器(爱股,行情,资讯)还曾因此与格力集团闹出纠纷。

虽然现在朱江洪已成为格力集团的掌门人,不会再起“内讧”。

但从长远考虑,建议格力还是尽早将小家电业务放弃为好。

格力未来怎样走明白了格力是怎么成功的,我们就能对其正确的营销战略作出预见。

因为能让你登上成功巅峰的,往往就是带给你最初成功的—你的定位。

格力如果改变了它的定位,就像春兰进入摩托车、卡车等领域而把空调行业的领导权拱手相让一样,其命运就难以预料了。

如果格力保持聚焦,那么它会成为世界空调业的IBM,无人可以撼动它的老大地位。

问题是,格力要怎样沿着它的定位大道走下去呢?首先,格力要清晰认识到自己的成功之本,不断强化并发挥其心智优势。

虽然格力的多数作为是合乎定位法则的,但它在建立顾客心智优势上仍然非常不足。

实际上,对中国许多真正有竞争力的领先品牌来说,未充分释放心智资源的潜力是普遍现象,这是中国企业对定位理论掌握还不够的缘故。

格力如果补上定位这堂课,其品牌威力将更加强大。

其次,格力还要解决顾客心智中的一个定位冲突。

随着家电连锁卖场的快速发展,国美、苏宁们已经成为越来越多的人们购买家电的优先选择。

而“买空调,选格力”和“买家电,到国美”的认知由于格力的渠道策略并未统一在一起。

目前虽然格力在这场“定位战争”中占了优势,但要将这种优势保持下去,必须在人们心智中将买空调的渠道与买其他家电的渠道区隔开来。

所幸的是,空调确实有这种特殊性。

空调是一种半成品,不像其他家电买回来插上电源就可以用,它必须经过专业的选型、设计和安装,所以发达国家规定空调必须由有专业技术的经销商经营。

格力有信心建立其4S专卖店即在于此。

不管格力与渠道商(包括国美)将来怎样合作,服务是格力始终可以握在手里的牌。

格力玩好这张牌的关键就是与其产品专业化的定位一脉相承,大力宣传服务专业化,并坚持不懈地提升其专营店及专业服务队伍的服务水平。

名不正则言不顺。

一个必要的细节就是改名,格力最好把其专卖店改叫4S服务店,突出“服务”,以“专业化服务”的定位带动销售,而不是以销售带动服务。

这样,作为市场领导者,格力将能够以服务极大改变空调业的竞争面貌,并获得掌控渠道的力量,有如宝洁可以与沃尔玛相抗衡,顾客喜爱它,谁又能不把它放在货架上呢?要聚焦,不要“模式”定位理论进入中国已有多年,但依然曲高和寡,中国营销人普遍未掌握定位三昧,导致对格力模式的误读长时间得不到纠正。

在这种误读指导下,一些企业踏上了危险的模仿之途。

颇具讽刺意味的是,当它们偷师不成时,又会有人把原因归结在企业文化这种过于复杂的东西上。

其实,我们并不需要什么“模式”,更不必把成功弄得那么玄虚。

每个真实的案例都可以供我们罗列出很多经营和营销的要点,但这些绝大部分都不值得我们亦步亦趋。

真正最有效又最简单的学习,就是像格力那样建立起自己的定位,并数十年如一日地聚焦在这上面。

如果你一门心思把所有的时间和资源都花在能让你与众不同的事业上,那么你比那些三心二意的业余玩家做得更好并非难事,你也一定会创造出自己的模式来。

董明珠说得好:“越是单纯的东西,越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫她。

她需要疯狂的热情去浇灌,也需要坚强的内心去支撑。

为单纯的信念而生活,总是美丽而动人的。

”这固然是董明珠对生活的感慨,但用在营销上,也是十分贴切。

格力的成功,昭示出中国营销正在进入定位时代。

但对于定位论,中国企业还极为缺乏了解。

蒙牛只是对定位进行了一定程度的有意识运用,创造了近乎神话的高速增长奇迹。

王老吉在短短的五六年间,销售额从最初的1亿多元增长到70亿元,更是定位论威力发挥的充分证明。

如果我们有更多的企业能够完整掌握定位观念,那么我们必能创造出更多的顶级品牌,与那些跨国公司在日益全球化的市场上争衡决胜。

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