基于战略柔性的人力资源规划

未来导向不仅包括前战略的内容，还 应包括既定战略中预定目标的实现所必须 的要素。未来导向的岗位评估，主要分析 某一岗位对于下一阶段的战略执行的重要 性，无论这一战略是既定的还是新制定的。 在这里要评估的是岗位的重要性程度，而 不是职位的高低，有些职级较低的岗位也 可能很重要。比如说，软件公司的产品测 试岗位，其职级并不算高，但它对公司战 略目标的达成产生着重要的影响。岗位评 估的结果是识别出关键性的岗位，并重点 抓好这些岗位的建设，以保证下一个战略 目标的实现。
基于战略柔性的 人力资源规划
■ 柳士顺 博士生 凌文辁 教授（暨南大学人力资源管理研究所 广州 ５１０６３２）
▲ 本研究得到暨南大学博士学位论文创新项目资助（项目编号：５２００５０１８） ◆ 中图分类号：Ｆ２７０．７ 文献标识码：Ａ
内容摘要：战略柔性能够提升组织应 对变化的能力，构建基于战略柔性的 人力资源规划体系是企业在动态环境 中竞争制胜的关键。其要求人员流程 规划不仅仅依赖于既定的战略，还要 考虑对未来的分析和判断，这是一个 随着战略执行要素的改变而调整的动 态过程。 关键词：战略柔性 人力资源 绩效
前战略时期，选人的目的是制定战略 或者为变化做准备，进入组织的人选不一 定与组织当下的岗位相匹配。前战略时期 人力资源规划的困难在于无战略可依，选 人的标准比较模糊，仅有一个方向而已。正 因为如此，很多组织放弃了这方面的努力。
未来导向的人力资源评估
传统的人力资源评估的一个最大不足 是它往后看，它注重的是当下和以前的表 现。提高组织的战略柔性，要求进行未来 导向的人力资源评估。也就是说，通过评 估要分析出哪些岗位对组织未来的发展是 重要的？哪些人员具有处理明天的问题的 潜力？
从战略柔性的角度来看，当组织环境 发生剧变时，就需要重新制定或者修订战 略；当局部性意外事件发生时，就需要调 整战略执行策略。不仅战略制定，而且战 略执行也变成了一个动态演进的过程。那 么，企业怎样才能增加战略柔性呢？美国 学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准 备”。处于准备就绪状态的企业更有可能采 取一系列的措施应对变化。虽然不能确保 成功，但是有所准备肯定比毫无准备要主 动得多。正是从这个意义上讲，企业在一 定程度上能够掌控自己的命运。
３ ． ［ 美］ 拉里·博西迪，拉姆·查兰， 刘祥亚译． 执行［ Ｍ ］ ． 北京：机械工业出版 社，２００３
４．［美］杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇 著，余江，玉书译． 赢［ Ｍ ］ ． 北京：中信出 版社，２００５
４８ 商业时代 （ 原名 《 商业经济研究》） ２００７年５期
为组织做好人员上的准备是人力资源 规划的基本任务，也是提升组织战略柔性 的根本保障。为此，应当重新确立人力资 源规划的起点，在时间维度上，提前至战 略制定或战略修订之前的战略判断阶段； 在组织层次上，提高到战略制定人。从起 点开始，逐步递推，形成基于战略柔性的 人员流程规划体系。
前战略时期的人员规划
在人员评估中，那些绩效与行为都在 标准水平以上的人倍受同业关注，他们是
猎头公司瞄准的对象，也是最有可能流失 的群体。为了预防具有发展潜力人员的外 流，企业需要进行挽留风险分析。挽留风 险分析主要关注一个人的流动性潜力和他 的离开可能给公司带来的损失。对于那些 对公司的未来发展具有重要影响的人物， 应当对他们的存在价值给予合理的估价， 对他们的挽留成本也不应该超出因其外流 而带来的损失。当然，在中国的文化背景 下，对人的挽留，除了考虑经济因素之外， 还要考虑情感、面子、家庭观念等非理性 的因素。
有人流出就要有人流入，这样才能保
证企业未来发展过程中对人员的需求与人 员拥有量的合理匹配，只是战规 划时，除了规范传统招聘程序之外，还要 加上对应聘者初步评价的验证。一般情况 下，证明人不应少于三人，验证的内容要 具体，不要泛泛而谈。在选人上，坚持宁 缺勿滥是表现卓越的公司的一项基本原则。 通用电气前 ＣＥＯ 韦尔奇在看过应聘者的资 料和进行面谈之后，坚持给了解应试者背 景的人打电话，为了能获得有用的信息，他 还专门为打电话准备一个问题清单。
在 全球化背景下，组织环境日趋复 杂，竞争压力日益增大，变化速度 不断加快，要成功地应对变化就要 增强组织的战略柔性。表现卓越的公司总是 将选择合适的人作为第一要务，他们坚信 “如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始 的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世 界”。所以，构建基于战略柔性的人力资源 规划体系是竞争制胜的决定性一步，也是人 力资源管理充分发挥作用的必要条件。
组织环境的变化偏离了原来的预期，必须 根据所遇到的新的环境条件进行一系列的 调整，此时的战略柔性表现为对不可预期 的一种战略反应；在可预期的情况下，存 在某些未曾估计到的方面或者发生某些突 发性的事件，它们破坏了战略设计的预设 前提，此时的战略柔性表现为解决难题的 灵性。动态因子相适应的战略管理理念，它 试图克服传统战略理论的不足，强调以“柔 性”应对变化，从而增强战略的适应性。
外部人才的虚拟存储
企业所掌控的资源是有限的，而变化 却是无穷的，任何企业永远都不可能将所 有未来导向的相关人才尽收旗下。事实上， 企业需要保留的是那些既能做好现有的工 作，又有能力执行下一步战略的员工。与 此同时，实现跨越的组织也不会无视那些 组织之外的未来导向的人才。将这些人才 以虚拟的形式储存起来，对组织的未来发 展绝对是有必要的。被组织虚拟储存的人 员主要包括：应聘人员中由于种种原因未 被组织吸纳的优秀人才，对于他们游离于 组织之外，组织产生较高的遗憾值；竞争 对手的关键人物；相关行业的弄潮儿，他 们具有引导潮流的作用。有效的虚拟储存 需要不断的评估和更新，不然的话，这些 储存就会失效，为之所做的付出也就变得 毫无意义。
尽管企业不断地想办法挽留那些对企 业未来发展至关重要的人才，总还是有人 要离开企业。面对这种情况，企业应当争 取主动，提前做好准备。具体地讲，就是 通过继承深度分析，确定关键岗位的继承 人选，保证关键岗位的正常运作。通用电 气公司非常重视关键岗位的继承深度分 析，一旦处于关键岗位的人离职，公司就 能在 ２４ 小时之内找到合适的人选充实该 岗位。
一般情况下，组织运行的程序是：制
定战略，寻找合适的人选，逐步向预定的 目标推进。但柯林斯等人的研究表明，卓 越公司必须严格遵守的一项原则却恰恰相 反：先找到合适的人，再制定战略。我国 的联想集团所采取的发展路线是：搭班子 —定战略—带队伍。“搭班子”在“定 战略”之前突出了人的重要性，企业的发 展战略实际上是由办企业的人来制定的， 而不是相反。
全国贸易经济类核心期刊 ４７
企业管理 Business Management
未来导向的人员评估不是对传统评估 的简单否定，而是对传统评估的超越。它 要求不但要评估过去与当下的业绩，还要 评估达成业绩的行为，进而从行为表现中 推断出被评估者对未来的适应能力。
下面以一个案例来说明这种评估的用 处。某集团公司对三个不同业务部门的主 管进行评估，业绩指标显示：张鹏以高出 预定指标的 ５％超额完成任务；王小虎刚刚 完成指标；李娜只完成预定目标的 ９０％ 。 如果单从业绩上看，显然张鹏是佼佼者。仔 细考究，张鹏的成功来得比较容易，他所 从事行业的增长速度因国家政策的调整超 出了当初的预期，如果将他的业绩与同行 业的其他人相比，只能居于中等水平。王 小虎就没那么幸运，他所在部门的产品受 到了替代品的冲击，为了完成年度计划，他 想尽办法将产品推向销售渠道，造成了产 品在销售环节的积压。对于李娜来说，面 对原材料价格急剧上涨，行业利润普遍下 滑的压力，她及时采取措施，降低消耗，提 高生产效率，最大限度地减少了该部门的 利润损失，其经营业绩远远超出了同行业 的平均水平。王小虎以公司的长期利益为 代价完成了近期指标；李娜应对变化积极 主动，措施得力；张鹏借助机遇，坐享其 成。从三者的行为可以看出，李娜最有助 于提高企业的战略柔性；王小虎只顾眼前 利益，不具未来眼光；张鹏满足于现况，缺 少追求卓越的激情。
基于战略柔性的人员流程规划不仅仅 依赖于既定的战略，而且还要依赖于对未 来的分析和判断，它不是一种静态的决策， 而是一个随着战略执行要素的不断改变而 调整的动态过程。
参考文献：
１ ． ［ 美］ 吉姆·柯林斯著，俞利军译． 从优秀到卓越［ Ｍ ］ ． 北京：中信出版社， ２００５
２． 吕进编著． 巅峰管理［ Ｍ ］ ． 北京：世 界知识出版社，２ ０ ０ ３
将选人置于定战略之前，的确提升了 组织的战略柔性，问题是如何确定选人的 标准呢？在管理实践中，对影响战略制定 的关键性要素的判断构成了战略人选的前 提。联想集团在创立的初期以“立意”定 人选，其立意是：做一个长久性、有规模 的、具有国际影响力的高科技公司。在这 种“立意”下，柳传志选择了李勤。１９９４ 年联想基于“立意”和对竞争形势的判断， 选择具有营销经验和技术背景的杨元庆进 入决策层。
战略柔性与人力资源规划
组织的发展与进步是组织战略与组织 环境不断地相互作用和协同演进的结果。 现今的组织环境发生了并继续发生着重大 的变化，复杂性、不确定性和不稳定性成 为组织的重要特征。在这种急剧变动的环 境里，战略柔性成为企业赢得竞争和可持 续发展的重要因素。
战略柔性思想源于传统战略管理理论 在实践中所遇到的困难，即在指导企业实 践过程中逐渐暴露出来的对竞争环境的复 杂性、不可确定性等特征把握不足、应对 不力的问题。它的含义主要包括两个方面：
员工的培训和继续教育是岗位继承的 重要保证。在对员工的培养中，应把功夫 下在员工专业技能的提高和公司的发展方 向上，对中高层管理人员和一般员工分层 次进行培训。通过培训，将员工的志向、兴 趣、爱好与公司的信誉、发展战略紧密结 合起来，将员工的个人发展与公司的发展 联系在一起。
一个组织当中，总有一些目前表现比 较优异的人却无法满足组织未来的发展需 要。为了应对未来的挑战，基于战略柔性 的人员流程规划必须对之提出解决方案。 毫无疑问，这是一个比较复杂的社会流 程，需要考虑的因素也比较多。在制定此 种方案时，应当将经济补偿，心理安慰和 再就业支持（比如，推荐就业等）等措施 纳入其中。不管怎样，要想办法尽快让他 们以一种体面的方式离开公司。在处理这 类问题的时候，最可怕的是拖而不决。实 际上，让那些明知不会有结果的人仍然呆 在那里，无疑会对他们造成精神上的压 力，使他产生被排斥的感觉，这对当事人 也是不公平的。因此，在制定解聘方案的 时候，要把被解雇人员的软着陆作为处理 问题的目标。