(组织行为学10讲组织文化)课件
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课件 组织文化(组织行为学)
MIS的设计
2016/9/25
27
丰田汽车
丰田7原则
用头脑和才干创建产业 好的产品、好的想法——不断推陈出新 农民精神——淳朴而勤劳 顽强不屈的斗志——坚韧 自力更生——独立自主地经营 团结一致——实现共赢 人才培养——提高素质
2016/9/25 28
一、MI的主要内容
企业使命 经营理念 价值观念 经营道德 经营作风 管理原则
2016/9/25 Page 5 of 31
二、组织文化的内容
1 2 3 4
企 业 的 最 高 目 标 或 企 业 宗 旨
2016/9/25
共 同 的 价 值 观
道 德 规 范 或 行 为 准 则
企 业 精 神
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三、组织文化的结构
精神文化层 这是组织文化的核心层，主要由
作为组织指导思想与灵魂的各种价
2016/9/25
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一、组织文化的定义
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在其所著的《比 较管理--组织文化的展望》一书中率先提出“组织文化” （Organization Culture）的概念。 1971，世界管理学大师德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管 理与文化明确联系起来，认为管理也是文化，而不是无价值观的 科学，提出了“管理文化”（Managerial Culture）。 沙恩（美，E.H.Schein）1985年：组织文化是一个具体群体在学 习应付外部适应和内部承认的问题中已创造、已发现、或已发展 的一个基本假设模型。 默赫特（美，G.Moorhead）和格列芬在1995年提出：组织文化是 一套帮助组织内的员工理解什么行为是可被接受的、什么行为是 不可被接受的价值观。
组织行为学--组织文化
“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什 么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的 成长空间。”
——彼得·德鲁克
组织 行 为学
一、组织文化的内涵和功能
组织文化是组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风，行为规范和思 维方式的总和。
组织 行 为学
三、组织文化的功能
组 织 文 化 的 积 极 功 能
导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能
当一个企业形成较为固 定的企业文化模式后，企业 文化便不仅仅在企业内部发 挥上述作用，它还会通过各 种途径在社会上产生影响。 包括企业形象的辐射作用和 企业员工对外交往时所产生 的辐射作用。
组 织 文 化 的 消 极 功 能
削弱个体的 创造性
阻碍组织变革
阻碍组织合并 使用外部专家
组织文化一经形成， 在较短的时间内不易改变。 而组织所面临的环境是动 态的，不确定的，复杂多 变的环境要求组织能够及 时地作出调整和变革，此 时组织文化就很可能成为 组织变革的障碍。
组织 行 为学
三、组织文化的功能
组织 行 为学
六、组织社会化与组织文化
组织社会化（Organizational Socialization）是指员工通过获 得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen & Schein，1979）。
员工通常通过以下几种方式来学习组织文化
如海尔集团张瑞敏砸冰箱
故事 象征物
仪式 语言
Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密， 因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主 管理”。
组织 行 为学
组织文化与组织行为.ppt
2019-9-15
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22
大内模型
文化价值观
对员工的承诺
日本企业表述
Z型美国企业 表述
典型美国企业 表述
终身雇佣
长期雇佣
短期雇佣
评估方法
缓慢和定性的 缓慢和定性的 快速和定量的
职业路径
宽泛
中等宽泛
狭窄
控制
含蓄与非正式 含蓄与非正式 明确与正式
决策
全体和共识
群体和共识
个体
责任
群体
个体
个体
对人的关系
制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和 组织行为产生规范性、约束性的部分。
工作制度 责任制度 特殊制度 特殊风俗 行为规范
2019-9-15
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14
组织文化的结构(三)
精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守 的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的 核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文 化的主要标志。
兼并和收购的障碍
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资 优势或产品协同性。
2019-9-15
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19
组织文化的作用是什么？
美国银行(Bank America’s)收购查尔斯·史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于 1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的 一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史 沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象 征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级 管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)， 而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保 时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银 行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。 1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣 告结束。
第十四章 组织文化《组织行为学》PPT课件
②努力工作-尽情享乐文化，又称柔性组织文化。 这是一种“行动文化”，要求精力充沛，拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、 推销公司的文化属于此类文化。这种公司非常吻合年轻人的特点，公司经营一般风险不大，但工作紧张。这种公 司缺乏长远打算。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
《组织行为学》全套课件 PPT
（3）组织行为学的研究方法是什么？ 采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经 济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组 织中人的行为的规律性，这乃是研究组织行为学的方法和 手段。
（4）组织行为学的研究目的。 组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员 的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管 理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准 确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法， 把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发挥积极行为， 从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性 和工作绩效，更好地实现组织目标。
组织行为学的基本目的是组织行为学的基本目的是在了解和掌握组织中人员在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性和工作绩效更好地实现组织目标
2.影响组织中入内的行为的因素是什么？ 仅就组织的个体层次来看，其影响个体行为的因素就是 多方面的。从主客观角度看，有主观内在影响因素和客观 外在环境因素。在主观内在因素中，又有生理因素、心理 因素和文化因素。在客观外在环境因素中，又有组织内部 环境因素和组织外部环境因素。在主观诸因素的内部仍有 更细的因素。
（2）社会学与组织行为学。 社会学时“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个 整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规 律性”。研究组织行为就是要运用社会学的知识探索人在 社会关系中表现出来的行为。组织是有很多群体结合而成 的，所以组织行为学把组织看作是一个开放的有机的社会 组织。组织中的行为是离不开社会关系的，因此，研究组 织中人的行为必须从其所处的整个社会关系中着手，只有 这样才能全面认识人的行为规律。
《组织文化》ppt课件完整版
。
符号意义解读
向员工解释象征性符号的含义和 代表的精神内涵，增强员工的归
属感和认同感。
符号运用
在组织内部和对外宣传中广泛运 用象征性符号，展示组织形象和
文化内涵。
英雄人物塑造与传承
英雄人物评选
评选出体现组织价值观、做出杰出贡献的员工为英雄人物。
英雄事迹宣传
通过内部刊物、宣传栏、演讲等方式，宣传英雄人物的先进事迹 和精神风貌。
英雄精神传承
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
03
组织文化类型及其优劣势分析
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强 。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应 变能力、促进组织长远发展、增强组 织竞争力。
明确员工在组织中的行为 准则，包括工作纪律、职 业道德、礼仪规范等。
行为规范宣传
通过员工培训、手册发放 等方式，让员工了解并遵 守行为规范。
监督检查
设立监督机制，对违反行 为规范的行为进行纠正和 处罚，确保规范的执行。
象征性符号运用与解读
象征性符号设计
设计具有代表性和独特性的组织 标志、徽章、标语等象征性符号
组织文化的内涵
包括组织价值观、组织精神、组织伦理、组织素养、组织形象和组织环境等。
组织文化形成与发展
组织文化的形成
受到社会文化背景、组织创始人 的影响、组织的成长过程和历史 传统等因素的影响。
组织文化的发展
随着组织的发展而不断演变，需 要经历初创期、成长期、成熟期 和变革期等不同的阶段。
组织文化对企业影响
苹果公司
以创新为核心的组织文化，注重 用户体验和设计，从而实现了从 濒临破产到全球最具价值品牌的
符号意义解读
向员工解释象征性符号的含义和 代表的精神内涵，增强员工的归
属感和认同感。
符号运用
在组织内部和对外宣传中广泛运 用象征性符号，展示组织形象和
文化内涵。
英雄人物塑造与传承
英雄人物评选
评选出体现组织价值观、做出杰出贡献的员工为英雄人物。
英雄事迹宣传
通过内部刊物、宣传栏、演讲等方式，宣传英雄人物的先进事迹 和精神风貌。
英雄精神传承
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
03
组织文化类型及其优劣势分析
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强 。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应 变能力、促进组织长远发展、增强组 织竞争力。
明确员工在组织中的行为 准则，包括工作纪律、职 业道德、礼仪规范等。
行为规范宣传
通过员工培训、手册发放 等方式，让员工了解并遵 守行为规范。
监督检查
设立监督机制，对违反行 为规范的行为进行纠正和 处罚，确保规范的执行。
象征性符号运用与解读
象征性符号设计
设计具有代表性和独特性的组织 标志、徽章、标语等象征性符号
组织文化的内涵
包括组织价值观、组织精神、组织伦理、组织素养、组织形象和组织环境等。
组织文化形成与发展
组织文化的形成
受到社会文化背景、组织创始人 的影响、组织的成长过程和历史 传统等因素的影响。
组织文化的发展
随着组织的发展而不断演变，需 要经历初创期、成长期、成熟期 和变革期等不同的阶段。
组织文化对企业影响
苹果公司
以创新为核心的组织文化，注重 用户体验和设计，从而实现了从 濒临破产到全球最具价值品牌的
组织行为学课件PPT课件
缓解策略
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
组织文化组织行为学ppt课件
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
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1、文化象征（cultural Symbols）
1）文化象征的定义：指单词、术语、手势、图画或 殊文化意义的物品。 –组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在 定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实 褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己 声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”
1
等级森严式
2
市场导向式
3
部落文化式
4
临时体制式
灵活性和适应性
关
注
部落大众型
临时体制型
内
部
管
Hale Waihona Puke 等级森严型市场导向型
理
和
整
合
稳定和控制
三、企业文化体系
企业竞争力模型.
企业通过服务满 足市场需求的能力
Text
服务力
持
消费者对某个品牌形成的
续
概念对其购买决策的影响程度
循
包括：品质、价值
环
、战略、绩效
品牌力
–仪式（rites） • 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reducti • 整合仪式（rites of integration）
—————“阿里巴巴” 云
组织文化的重要性
组织文化是组织中不可缺少的一部分，优秀的 能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和 对内能开成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发 缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作 业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置， 企业的竞争力。
第一节 组织文化概述
俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经 验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚 感，善于培养全能型的管理人才。
棒球型的组织强调工作绩效，它才是确定 报酬的唯一标准，每个成员都非常勤奋地 工作以获得报酬和高薪。
堡垒型的组织强调企业生存是第一位的， 人员流动性较大，忠诚程度不高。
I
政府
广告机 律 会
零售业
2、卡梅隆—奎因
总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别 灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴 位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这 真负责。
1、文化象征（cultural Symbols
2、共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的行 则，它说明对组织来说哪些是重要的，哪些是禁止做
2、共同的行为——行为规范的种类（Kilmann
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
–语言 –符号
案例：McDonald的文化象征
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中 阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少 乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服 著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部 的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光 钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的 切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去 迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内 部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征
《组织行为学》第三部分：组织系统
第十讲 组织文化
本讲主要内容
1
组织文化概述
2
中国传统组织文化建设基本
3
中国古代管理文化
4
组织文化建设理论
为什么优秀企业重视企业文化？
组织文化的市场发展和竞争态势
企业文化竞争力：占60%以上。
“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的 形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机 我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开 把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制 到时候，有没有马云已并不重要。”
阖家欢乐
2、组织文化的功能
导向 •
辐射
调适
组织文化 的功能
激励
凝聚
二、组织文化的分类
1、桑尼菲尔德分类：
1
学院组织型
2
俱乐部组织型
3
棒球队组织型
4
保垒组织型
组织文化的风格类型——桑尼菲尔
文化类型
文化特征
代
学院型 俱乐部型 棒球型 堡垒型
学院型的组织为其成员提供大量专业培 训，并安排他们在特定的职能领域从事 各种专业化工作。
1
组织文化内涵与功能
2
组织文化分类
3
组织文化体系
4
组织文化结构
一、组织文化的内涵与功能
1、组织文化的内涵： 或称企业文化，是一个组织由其价值观、信
符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组 遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 、行为规范和思维方式的总和。
著名企业的经营理念
四、组织文化的结构
文化象征 共同的行为 文化价值观
共同 设想
资料来源： Cumming,T.G., and Worley,C.G. Organization Development and Change，6th ed．Cincinnati：South-Western， 1997
1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装
C 技术设备与工艺特点
2．制度层 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3．精神层 A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）
潜规则
员工、企业 、文化、沟通
人/企业文化
三、企业文化体系——企业文化的三个层
企业文化的表层：企业的标志、语录 公环境及设施等。
企业文化的中间层次：制定 形成一种属于企业的、独到
企业文化的核心，反 的核心价值观，通过 引，营造自身的企业
理念层/精神层
制度层/行为层
物质层/形象层
组织文化体系——组织文化的三个层