推进“三项制度改革”激发内生动力案例解析
持续深化三项制度改革激发国企发展内生动力
持续深化三项制度改革激发国企发展内生动力摘要：随着我国国民经济的快速发展和进步，国企经营机制的改革节奏持续加快，其中人事、劳动和分配这三项制度改革是国企经营机制改革的核心部分。
从国企生产经营发展的角度上来讲，三项制度改革的推进不仅能够加快干部能上能下、员工能进能出和收入能增能减新机制的形成进程，还能够充分激发国企生产经营发展的人力资源内生动力，因此相关工作人员就要持续深化三项制度改革，创新突破企业改革发展过程中存在的各类制度和体系问题，保障三项制度改革的顺利落实。
本文首先分析了国企持续深化三项制度改革的意义，然后研究了持续深化三项制度改革与激发国企发展内生动力的策略，以期为相关工作者的工作提供理论基础和实践借鉴。
关键词：三项制度；改革；国企；内生动力作为我国市场经济体系的基础构成部分，国企承担着十分重要的国民经济建设职能，是为新时代我国特色社会主义建设提供物质基础的重要主体，同时也是我国社会经济发展的关键支柱，这同时也对新时期国企的三项制度改革提出了更高的要求。
如何持续深入落实三项制度改革，激发国企发展的内生动力，是相关工作人员面临的重要课题。
一、国企持续深化三项制度改革的意义为了让国企快速适应新常态下市场经济的发展需求，三项制度改革的持续深化以推进已成为了国企日常经营管理的重要任务之一。
尤其是伴随着各行业市场竞争压力的不断增大，部分国企的经营管理体系已与市场经济的发展有了一定的脱节，在三项制度改革的过程中逐步出现了干部能上不能下、职工能进不能出和收入能增不能减的状况。
现阶段的三项制度改革工作则是针对这三个方面出现的状况所开展的经营管理优化，并借此机会来持续完善国企的经营管理治理体系，强化国企人力资源队伍的思想政治素养和工作积极性，进而全方位营造和谐积极的企业经营发展氛围，推动企业职工个人价值的实现与企业经营管理的长远发展。
二、持续深化三项制度改革与激发国企发展内生动力的策略国企经营运作的根本任务是保障我国国有资产的保值与增值，三项制度改革的落实与深化应立足于市场经济化的方向，适当借鉴外资与民营企业的制度改革经验与教训，加快探索与社会主义市场经济相协调和宇企业经营管理状态相适应的市场化用人、劳动与薪酬机制，科学激发国企人力资源发展与管理的内生动力。
国有企业三项制度改革讲义和案例
2019年，国资委确定三项制度改革专项行 动为国企改革重点内容。 《关于开展2019年中央企业三项制度改革 专项行动的通知》再次强调了国有企业加 快构建市场化选人用人和激励约束机制； 《中央企业混合所有制改革操作指引》把 “三项制度改革”作为混改“改机制”的 核心内容。
2020年1月，国资委在京召 开的中央企业考核分配工作 会议中再度强调了三改在国 企改革中的重要性，并力争 本年度在建立市场化机制上 实现新突破。
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中远海运集团三项制度改革案例：人员安排
• 员工安排的三种主要形式：内部安排形式、退休以及离职。 • 内部安排主要采用三种形式，分别为内部退养、到所属单位工作以及培训转岗。
➢ 内部退养：距国家法定退休年龄5年及以下的员工，经本人申请，单位批准后，可办理内部退养， 并签订内退协议。内退生活费月标准=新总部同职级人员年度薪酬标准/12×75%。
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中远海运集团三项制度改革案例：差异化薪酬考核
• 针对船员建立健全可量化评价的市场化考核机制。中远海运集团依据企业发展 规划、改革发展年度任务等，筛选和确定战略举措项目清单，将目标任务分解 转化为可量化评价的考核指标，对子企业实施考核。对船员管理企业考核指标 包括基本指标、分类指标、约束性指标、特殊奖惩，对于管理层主要采取股票 期权激励的业绩考核。
国企三项制度改革
讲解员
日期：2022-1-10
三项制度改革的历史
三项制度改革是国企改革最重要的基础工作和重要工作目标，新一轮国企改革背景下，“三改”已 成为新常态
2015年，中共中央、国务 院印发了《关于深化国有 企业改革的指导意见》， 作为新时期指导和推进国 有企业改革的纲领性文件， 明确提出“选人用人机制” 和“激励与约束机制”的 市场化改革方向。
枣庄公交集团以深化三项制度改革为牵引实现传统国企提质增效,凤凰涅槃的美丽蜕变
枣庄公交集团以深化三项制度改革为牵引实现传统国企提质增效,凤凰涅槃的美丽蜕变枣庄公交集团山东枣庄 277000“三项制度”改革是国企市场化改革的“牛鼻子”。
枣庄公交集团是拥有50多年历史，承担着社会公益性职能的老国有企业，特别是国企改革三年行动实施以来，枣庄公交集团锚定“工业强市、产业兴市”战略，坚持“快就是大局”，发挥思想政治工作的优良传统和政治优势，以全面深化三项制度改革为牵引，推行与市场化经营机制相匹配的选人用人机制、用工分配体系改革，实行以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬，有效激发了企业发展的内生动力，企业发展呈现提质增效、凤凰涅槃的新气象。
通过全面深化三项制度改革，累计补充培养各类人才100余人，本科以上学历及中层年轻干部占分别提升30%、25%，员工面貌焕然一新。
集团先后荣获山东省富民兴鲁劳动奖状、山东省厂务公开民主管理先进单位、山东省首批德耀齐鲁道德示范基地、“厚德鲁商、诚信公交”竞赛活动先进企业、“5.20”全国公交驾驶员关爱荣誉单位、枣庄市先进基层党组织等荣誉称号。
BRT线路成功当选“中国道路运输领袖品牌”，目前正在申报“中国土木工程詹天佑奖”。
蜕变一：打造干部能上能下的新常态，强化“不拘一格选人用人”，让干部上得硬气、下得服气三项制度改革是一项深层次的改革，也是一项综合性的配套改革，涉及到每名干部职工的切身利益，干部职工关心的程度超过以往的改革。
公交集团层层加强宣贯，在班子、中层干部、线路班组长及一线员工中逐级宣讲，让每位员工充分认识三项制度改革的重要性和紧迫性，统一思想，凝聚共识。
利用内网、微信、展板等形式，加强形势分析和思想引导，促进全员观念大转变，纠正“国企身份、岗位固化不变、干多干少一个样”陈旧错误观念，引导全员牢固树立契约化、市场化、岗位是竞争来的、多劳多得等正确观念，增强对改革的思想认同、政治认同、情感认同，为三项制度改革铺路奠基。
一是在顶层设计上树牢“风向标”，让人才在党管机制下脱颖而出。
三项制度改革工作典型案例
三项制度改革工作典型案例三项制度工作的典型案例分别是“城镇化”、“农村土地制度”和“国有企业”。
1.城镇化城镇化是中国开放以来重要的一项。
该的目标是推动经济社会的发展，提高城乡居民的生活水平。
城镇化的主要内容包括户籍制度、土地制度、城市规划和建设等。
户籍是城镇化的核心内容之一、在过去，农村居民在迁移到城市后往往无法享受城市居民的权益，限制了他们在城市中生活和发展的机会。
通过户籍制度，中国逐渐放开了城市户籍的限制，允许农村居民在城市中享受同等待遇。
这个鼓励了人们迁移到城市，促进了城镇化进程。
土地制度也是城镇化的重要内容之一、在之前，土地属于国家所有，公民只能承包土地使用权或租赁土地使用权。
后，个人和企业可以购买土地使用权，可以自由买卖、租赁土地。
这个促进了城市的发展，吸引了资本和人才进入城市，带动了城市经济的增长。
城市规划和建设也是城镇化的重要组成部分。
为了适应城市人口的增长和经济的发展，中国进行了大规模的城市规划和建设，建设了许多新的城市和城镇。
这个提供了更多的就业机会，改善了居住条件，推动了城镇化进程。
2.农村土地制度农村土地制度是中国开放以来最为重要的之一、该的目标是实现农村土地的所有权和经营权的分离，促进农民的土地流转，提高土地利用效率。
农村土地制度的主要内容包括土地承包制度的、土地流转制度的、农民土地财产权的确权登记等。
土地承包制度的是农村土地制度的核心内容之一、在过去，农村土地的承包是长期承包制，个体经济组织承包农田，土地流转困难，限制了农民的生产活动。
通过承包期限的延长和土地流转的鼓励，农村土地流转得到了推动，提高了土地的利用效率，增加了农民的收入。
土地流转制度的也是农村土地制度的重要内容之一、通过引入竞价出让、公开招标等方式，促进土地的流转，提高土地的利用效率。
农民可以将自己的土地流转给其他经营主体，让土地流转到具有规模经营能力的农业企业，提高农业的生产效率。
农民土地财产权的确权登记是农村土地制度的重要一环。
持续深化三项制度改革 激发国企发展内生动力
64中国有色金属论坛FORUM随着社会发展，国家与各级政府对安全要求越来越严，标准越来越高，处罚力度越来越大。
对企业来讲安全压倒一切，“安全是政治，安全是效益，安全是稳定……”；对从业人员来讲，“安全是幸福，安全是前途，安全是生命……”由此可见，当今形势下安全的重要性。
本文结合笔者自身工作，浅谈一下基层单位的安全管理。
笔者从事技术与基层安全管理十余年，深感基层单位安全管理的难度与压力，深知基层单位安全管理的重要性。
安全是生产的前提，确保安全才能生产，要生产就必须安全；安全是一种责任，是自身工作的职责；安全是担当，肩负着广大职工与企业的生活、生产、发展。
要做好基层单位的安全管理，笔者认为至少要做好以下几点。
加强领导是关键各个基层单位领导要从思想上高度重视安全，要认识到安全大于生产。
对安全管理要有“斤斤计较”的心理，哪里安全没到位就不准生产，哪个人没搞好安全就要批评教育，甚至调离岗位，再小的问题都不能马虎放过。
基层领导班子要团结务实，要严格落实公司及上级部门的要求，尤其是安全管理不能“打折”，布置下去的各项工作要及时跟踪、督导、反馈；要敢于担当，现场安全管理要有主意，出现问题或工作没做好的不能一味指责下属，要给安全管理人员创造团结和谐、融洽的工作氛围。
领导班子团结了，下面的班组会看在眼里，他们的团结凝聚力也得以提升，大家就会为了安全生产，心往一处想，劲儿往一处使。
增强员工的安全意识与安全技能加强广大员工的安全教育培训，使他们加大对安全工作的认识，从心底里重视安全。
但也不能仅坐在会议室上课或看宣传片，应该深入到现场，手把手地教他们如何操作，例如：卷扬机的操作与紧急停车，采场顶板的敲帮问顶，松石的处理过程中的人员站位等等，增强现场操作与处理隐患的技能。
安全意识的提高促使每位员工都自觉遵守安全操作规程，主动发现隐患并处理，“冒险作业”与“违章操作”就会逐渐消失。
这样就会让广大员工自觉参与到安全管理工作中去，创造良好的安全管理环境，大大有利于安全管理工作。
深化三项制度改革建“三能”机制激发企业内生动力
（一）建立配套制度清单并完成制度体系建设工 作。经过认真梳理，实施三项制度改革建立“三能”机 制所需要的配套制度主要包括以下制度：1.“管理人员 能上能下”所需制度：《综合考核评价办法》《岗位层 级及职级管理办法》《领导人员管理办法》《中层干部 管理办法》《干部交流工作规定》《关于推进领导人员 能上能下工作规定》《经理层成员任期制和契约化管理 办法》《专职董事专职监事管理办法》等。2.“员工能 进能出方面”所需制度：《劳动合同管理办法》《员工 奖惩管理办法》《员工招聘管理办法》等。3.“收入能 增能减方面”所需制度：《企业及负责人业绩考核办 法》《企业负责人薪酬管理办法》《企业工资总额管理 办法》《专项奖励办法》等。
二、深化三项制度改革建立“三能”机制的内容
（一）管理人员能上能下方面。1.全面推行基层企 业经理层成员任期制和契约化改革。通过公开竞聘、择 优选聘基层企业经理层成员，通过明确任职期限、岗位 职责、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、 刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利 和义务对等；对未竞聘上岗的，或经考核不适宜继续任 职的，及时解聘，退出领导岗位，彻底打破身份管理， 实现经理层市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、动 态化退出。2.全面推行中层副职及以上管理人员公开招 聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，对“任期 综合考核评价较差，或年度考核评价结果未达到称职， 或年度考核评价连续两年排最后两名，经分析研判确属 不胜任或者不适宜现职的”及时调整岗位，形成鼓励先 进、鞭策后进、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机 制，促进中层干部队伍正常更替、人岗相适。
【关键词】三项制度改革；“三能”机制
深化干部、人事、分配三项制度改革，加强“干部 能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”（简称“三 能”）机制建设，是推进国有企业改革的重要举措，对 于完善国有企业市场化经营机制、推动国有企业高质量 发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力 和抗风险能力，激发广大干部员工活力动力，具有极为 重要的意义。国企改革三年行动开展以来，大唐重庆分 公司认真学习贯彻习近平总书记深化国有企业改革发展 有关重要论述和国企改革三年行动方案部署，结合省级 发电企业实际，紧紧围绕制约高质量发展的矛盾问题， 坚持市场化改革方向，通过三项制度改革、建立三能机 制，基本实现管理体制、运营机制的深刻转变，经营业 绩创历史新高，干部员工活力动力显著增强。
珙县公司深化三项制度改革的实践探析
珙县公司深化三项制度改革的实践探析发布时间：2022-05-04T07:37:06.817Z 来源：《中国建设信息化》2022年第27卷1期作者：张亚娟[导读] 全面推进三项制度改革，是国有企业深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、张亚娟四川华电珙县发电有限公司党委 644500摘要：全面推进三项制度改革，是国有企业深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、加快世界一流企业建设的一项重要举措。
本文从“三项制度”改革的必然性、重要性进行分析，以四川华电珙县发电有限公司（以下简称珙县公司）为例，就珙县公司的历史背景、人事劳动分配方面存在的问题，以及如何实施开展“三项制度”改革进行探析，进一步推三改、促发展、抓管理、提效益，为珙县公司实现高质量发展打下基础。
关键词：三项制度三能机制国企改革党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国有企业改革发展，坚定不移推动国有企业做强做优做大，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》《关于深化国有企业改革的指导意见》都明确要深化以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制建设为核心的人事劳动分配三项制度改革。
特别是党的十九大召开以来，中央对国有企业改革提出了一系列新思想、新理念、新要求、新举措。
一、“三项制度”改革的必然性从发展脉络来看，“三项制度”改革主要历经四个阶段。
一是探索阶段。
从党定的十一届三中全会到1991年，这一阶段的改革目标主要是在计划经济转变的过程中让企业拥有更多的经营管理自主权，让广大干部员工有一定的思想准备。
通过扩权让利改革、试行劳动合同制等多种措施将国企推向市场。
二是攻坚阶段。
从1992年到党的十六大，这一阶段的改革目标是各项体制机制的建立与改革。
通过全面推行劳动合同制、多途径安置富余人员等，内部人事制度不断规范制度化，逐步破除了国企员工的身份色彩，为员工能进能出打下了坚实基础，国企改革进程明显加快。
构建三个机制充分激发员工内生动力
构建"三个机制" 充分激发员工内生动力摘要：福建南平供电有限公司将一线员工绩效考核作为激发员工内生动力，解决发展问题，提高管理水平的重要组成部分。
借助优秀的绩效管理和评价工作模式，以实用性强的典型团队为示范点，围绕方法、发展、学习、整合管理环节，构建多维工作库，优化多元化考核方法，完善正负激励“三个机制”关键：机制激发内生动力1方法上，抓重点树典型1.1调研分析现状，建立员工内生动力机制公司对“激发员工内生动力”项目进行了全面调研，积极探索和建立员工内生动力机制，紧密结合企业发展需求和员工需求，以绩效激励为导向，利用多维度问卷调查、核心人员访谈、团队工作坊、问题分析研讨会等方法，激发员工创业热情。
1.2选树典型班组，以点带面全面推进试运行初期，选择调控运行、变电运行维护、变电维护、输电运行维护、配电运行维护、计量、供电办公室、供电营业厅等8个管理基础良好的团队作为典型示范，率先开展多元化定量评价模式。
在试点团队模拟运行的基础上，总结经验，完善工作库。
2开展上，实行考核多样化2.1建立多维度工分库机制为避免团队员工考核维度单一，细化完善原专业人员分库，建立多维度考核工作积分体系。
团队员工每月基本绩效工作分数=基本工作分数+专业任务工作分数+专业指标工作分数+一般行为工作分数+专项奖励积分，其中专项奖励积分包括创新创效、QC项目、合理建议、典型经验、竞赛考核、重大贡献、隐患发现等。
增加“一票否决”项目，发生党风廉政、违规违纪、不在岗等情况，与绩效等级挂钩。
供电所专业团队增加角色数据库，不同角色采用不同系数进行。
2.2标准定额积分法明确每项任务对应的积分标准，根据员工实际完成的任务量确定个人积分总量。
根据不同岗位的基本工作量，制定月度绩效的基本分数，根据专业任务、专业指标和一般行为加减相应的绩效分数。
团队成员的绩效根据月度工作分数进行分配，团队成员的绩效=月度工作分数÷班组成员月度工分总额×每月团队绩效奖金总额。
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自1989年“砸三铁”开始改革至今三项制度改革已历时整整30年，但国企内部仍旧存在三项制度改革不到位、人力资源无法盘活等诸多问题。
例如：干部选拔缺乏市场化选聘机制；干部考核难以体现工作及管理能力；不胜任干部没有退出机制；用工管理存在市场化招聘力度不足；人员效能无法有效发挥；缺乏员工流动机制；薪酬水平外部竞争力不足；薪酬分配内部公平性不足；薪酬激励模式单一缺乏激励；没有将薪酬与个人考核挂钩等问题。
“双百行动”是国企改革深入推进的重要体现，是在以往混改的基础上进一步扩围，如在同一家企业同步推进职业经理人试点、董事会职权试点等。
被纳入名单的企业将明确具体改革目标、改革措施、责任分工等内容，制定工作计划和目标，并履行相应申报、审批程序。
下面我们就以某公司的改革方案为例来看一下，他们是如何借助“双百行动”的助力来实现自身的改革发展的。
一、项目背景A公司作为一家承担国家战略使命，承载国家专项任务的科技型央企二级单位，在外部环境严峻，内部人才流失的形势下，人力资源工作面临巨大挑战，国有企业改革迫在眉睫。
借“双百行动”改革契机，A公司以三项制度改革为切入点，创新人力资源管理机制，系统谋划、分步实施市场化经营管理和约束激励机制，激发企业内生活力，激活干部员工内在动力，做强做优做大国有资本，持续提升经营管理水平。
二、核心需求A公司作为一家“年轻”却“任重”的国家战略型研发企业，经过十年快速发展，目前人员规模已达1700余人，逐渐形成一支信念坚定、甘于奉献、勇于攻关、能打硬仗、具有国际视野的核心人才队伍。
但随着业务不断发展，项目不断推进，A公司也因长周期的研发时间、快速扩张的企业规模和落后的人力资源管理之间的矛盾，导致企业活力下降、员工不满情绪日益增加。
此次借“双百行动”改革契机，A公司贯彻落实好“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，打出一系列改革创新“组合拳”，在企业规模重点领域和关键环节清障疏堵，有效提升了国企发展的活力与效率。
三、实施方法1、全面诊断、找准症结想要解决A公司关键问题，首先需要对A公司当前的企业运营情况进行全面调研诊断，摸清情况，找准问题症结，方能对症下药。
中智项目组通过资料分析、数据调研、访谈调研及对标研究等全面摸底调研，结合A公司人才画像综合分析发现，A公司具有以下特点：①国际环境严峻，行业技术壁垒较高，世界强国高度垄断、控制封锁核心技术，国内技术空白；②市场潜力巨大，但上中下游产业不成熟，公司将长期处于研发期，前期成本投入巨大；③国内行业人才缺口较大，人才培养周期长，国家战略需求紧迫；④员工整体年轻化，以知识型员工为主，硕博以上学历比例高达近80%，智力密集型产业特征显著；⑤人才结构呈典型“金字塔”型，初级人才较多，核心骨干不足，高专人才稀缺，人才梯队尚未形成。
目前A公司的核心问题集中体现在：①公司人力资源管理仍以事务性职能为主，前瞻性不足，战略承接性弱，系统性不足的特性已无法很好地支撑公司战略的达成。
②本行业人才要求高、研发周期长的特殊性导致市场吸引力弱于相关行业，人才吸引力弱。
③近年人才流失率逐年上升，流失人才中司龄为3-5年的成熟技术人员占比高，对公司影响大。
④员工向上发展空间拥堵受限，岗位价值模糊，贡献度与薪酬水平未挂钩。
⑤整体薪酬水平市场竞争力较差，激励性不足，缺乏及长效激励措施，员工获得感较差、积极性不高；2、精准对标、靶向突击打破传统国企体制机制桎梏，加快人力资源管理变革，实现由传统人力资源管理体系向战略人力资源管理体系转型，持续激发组织和人才活力，是当前及未来A公司人力资源业务重心。
（1）分步实施、有序推进针对A企业所在产业的特殊性，中智项目组不仅考虑A公司人力资源管理现状及问题，还透过人才流失等表面问题深挖内在根本诉求，以“5W2H”理念为引导，紧密结合双百改革任务要求、企业战略发展需求及政策支持资源，由表及里、由浅入深设计改革行动路线，配合中智积淀多年方法论和工具箱，精准对标行业标杆企业，采取系统谋划、分步实施、稳步推进的改革策略，分两阶段实施改革：第一阶段以问题为导向，以补齐短板为目的。
通过三项制度改革、建立工资总额管理机制和探索中长期激励约束机制，从根本上解决A公司人才管理核心问题，避免后续改革无根可依、浮于表面；第二阶段强调大胆探索、创新改革。
通过开展法人治理结构、职业经理人和混合所有制改革，探索国企长效发展机制，希冀A公司以灵活市场化经营管理机制武装自身，赋能未来全球市场竞争力。
（2）聚焦核心、打通堵点企业没有活力就无法在市场竞争中占有一席之地，而增强活力的关键在于充分激发企业家和职工干事创业的积极性。
提升公司活力和员工积极性的需要牵住三项制度改革“牛鼻子”。
增强国有企业活力，劳动、人事、分配等内部三项制度改革十分关键，真正形成“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。
在第一阶段，公司为加快推进国有企业“双百行动”改革，以三项制度改革为切入点，严格遵循“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，加快建立市场化用人机制，直击组织岗位体系和薪酬激励体系两大“痛点”问题：①组织岗位疏塞并举、量体裁衣设计体系●授权放权“层层松绑”，管控模式不断优化。
管控授权模式从“操作型管控”向“战略性管控”转变，重点管政策、管总量、管班子，充分放权二次分配权，加强业绩管理和监督指导。
厘清各业务中心、部门及项目矩阵管理权责清单，建立权责清晰的管控模式。
●识别岗位价值差异，明确岗位等级。
运用中智“talent”岗位价值评估工具，紧密结合行业特性，识别各岗位价值差异，明确内部岗位座次，梳理关键核心岗位，为搭建精细化人才梯队夯实基础，做好铺垫；●职位序列“横向拉宽，纵向延伸”。
通过“拉宽延长”的方式优化员工职业发展通道，解决员工堆积发展不畅的问题。
梳理任职标准，完善量化体系，制定具有可操作的界定标准，突出实际能力、业绩与贡献，打破唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项的“四唯”怪圈。
●完善竞争上岗制度，建立强制退出机制。
明确设岗规则，梳理岗位清单，公司进行岗位动态考核，对不胜任工作的人员及未竞争到岗位的人员进行转岗或转岗培训。
建立“一岗双协”机制，通过补充协议和岗位聘期协议来明确岗位职责，公司对不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的人员，可依法解除劳动关系，规避企业用工风险。
②强化干部队伍建设、考核覆盖全生命周期●多岗位轮岗锻炼，提高干部综合素质。
加大内部流动力度，优化人才结构，完善公司内部流动机制及配套措施，鼓励员工到急难险重或艰苦岗位上，把多岗位锻炼和轮岗经历作为干部提拔的必要条件。
●强化干部全周期考核，鼓励改任非领导职务。
注重日常数据积累和应用，开展干部专项考察，大胆选拔任用一批敢于担当作为、实绩突出的优秀年轻干部，同时强化干部“末尾淘汰”，对业绩靠后、领导力欠缺、精气神不足的干部调离原岗位，建立领导职务与非领导职务对应横向转化机制，通过干部“之”字形成长路线调动员工积极性激发干部能力提升，符合“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”原则。
③收入分配规范公平，薪酬体系激励有效●工资总额由“发工资”向“挣工资”。
按国发〔2018〕16号和国资委第39号令要求，中央企业应全面实行工资总额预算管理。
对于其主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类中央企业原则上实行工资总额预算核准制管理。
工资总额预算方案由企业自主编制，并报履行出资人职责机构备案或核准后执行。
A公司通过基于价值创造、基于项目研制成果，建立工资总额管理机制与企业经济效益和劳动生产率相联动的机制，合理预测企业工资总额报集团核准。
同时，实施差异化薪酬增长机制，充分调动职工创效主动性和积极性，不断优化人工成本投入产出效率，持续增强企业活力。
●薪酬对标行业标杆，强化多劳多得、优劳优得。
通过对标标杆，合理确定A公司薪酬基准及带宽，扩展薪酬增长空间，小步快跑跟上市场水平。
明确薪酬向科研生产一线倾斜，并根据不同职级、不同岗位对公司发展的贡献程度确定固浮比。
通过“二次分配”机制，赋能管理岗位，激励绩优员工。
整体做到“以岗付薪”、“以绩付薪”，倡导“岗动薪变”理念。
●强调定薪公平，完善制度规范。
针对社招人员，确保同职级、同学历、同司龄、同绩效薪酬的一致性；针对校招人员，要根据市场和同行业企业实际，适时调整应届生工资标准；针对高级专业技术人才，特别是海外高级专业技术人才，调整其工资决定流程，对标市场，实行一人一策。
●贯彻全面薪酬理念，建立系统化薪酬体系。
坚持短期与中长期相结合，坚持结合实际、能用尽用，建立健全多层次、系统化的正向激励体系：一是梳理公司福利体系，完善福利项目清单，用足福利政策；二是梳理公司各类精神激励奖项和归口管理，解决奖金“撒胡椒面”现象，强化奖励仪式感，通过体系化立体式的精神奖励激发干部员工干事创业的责任感和使命感，同时配套相应的物质激励措施，实现物质激励与精神激励双轮驱动；三是探索虚拟股权、预期成果奖励机制等中长期激励机制，提高激励的长效性。
3、目标牵引，预期效果贯彻落实国企改革，达成“让市场化机制在人事、劳动、分配三项核心制度中发挥决定性作用”的预期效果，构建形成“干部能上能下，员工能进能出、收入能增能减”的长效机制。
（1）干部能上能下公司实行管理人员竞聘上岗机制和考核退出制度，并形成退出转换机制，促使员工在合适岗位继续发挥其能力价值。
真正形成“干部能上能下”的用人机制。
（2）员工能进能出公司以岗位管理为核心，通过补充协议和岗位聘用协议对各岗位实施动态考核，对不符合岗位要求的人员依法依规处理，形成“员工能进能出”的用工机制。
（3）收入能增能减通过建立以岗位工资为基础的基本工资制度，运用市场手段调节收入分配员工收入，与员工岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，形成重实绩、重贡献的“收入能增能减”的分配激励机制。
最终，以双百行动为契机，推进三项制度改革，创新公司人力资源市场化管理机制，打造产业人才“创新创造的高原”、“活力迸发的高原”、“价值实现的高原”，成为行业人才输出“高地”。
小结：对于承载国家战略任务的A企业而言，知识型人才密集，如何更好地对这部分人才有效激励成为最关键的核心问题。
“双百行动”聚焦“五突破、一加强”的目标任务，其中“健全激励约束机制”的综合改革便是对以上问题最精准的发力，紧盯企业的短板和弱项，扎扎实实把改革举措落到实处。
因此A企业本次综合改革中对于“健全激励约束机制”的要点具有广泛的借鉴和推广意义。
相较于一般员工，知识型员工有以下特点：自身素质高，学习能力和求知欲强烈；需求层次高，实现自我价值意愿强烈；劳动复杂，自主性创造性强；崇拜真理，蔑视权势。
因此对于该类人才，其激励核心为：职业发展通道“宜细不宜粗”，为“小步子、多台阶”的晋升节奏提供基础，让员工感受自身进步、体会企业认可。