浅谈工程项目分包管理
浅谈工程施工项目分包成本合同管理方法及要点
浅谈工程施工项目分包成本合同管理方法及要点摘要：文中针对工程施工项目分包合同管理的不足总结了分包成本合同管理工作的基本工作流程，并重点从该工作流程的各个方面阐述了分包成本合同管理的方法及要点。
关键词：工程施工项目；分包管理；工作流程；工程量管理；单价管理0 引言上世纪我国基础设施处于落后状态，改革开放以来，基础设施的建设如火如荼地进行，施工总承包单位承接了大量的工程施工项目，但由于分包成本合同管理经验的不足，致使一些施工项目的分包成本合同管理工作仍然处于比较粗放的状态，主要表现为如下：一、工程施工项目分包无统一的策划，缺乏计划性和预见性；二、项目工程量管理存在不足，缺乏工程量的二次分解，使得工程分包结算缺乏限额控制；三、工程分包工程量清单划分不科学，使工程施工成本增加；四、工程施工项目分包单价不及时或不科学，致使发生合同纠纷；五、工程分包招标工作未严格按施工单位内部招投标管理办法执行，有的分包方履约能力不足影响工程管理目标的实现等。
这就使得施工单位面临着很大的合同风险和成本控制风险。
鉴于上述情况本文总结了工程施工项目分包成本合同管理的基本工作流程，并从该工作流程的各个方面阐述了工程项目施工分包成本合同管理的基本原理及方法。
1 工程施工项目分包成本合同管理的基本工作流程工程施工项目分包成本合同管理工作流程见图1.图1 分包工程成本合同管理工作流程图分包工程成本合同管理工作贯穿于施工项目实施的全过程，施工项目筹备阶段是关键时期。
2 工程量管理2.1工程量的定义对于施工承包企业来讲，工程量有两方面的定义：一、施工承包方与业主方的合同或计量工程量，它控制施工承包方的收入；二、针对施工承包方自身的专业化管理特点，对业主工程量进行二次分解数量，它是施工承包方与分包方的合同或计量工程量，它属于施工承包方的分包成本支出。
举例：如涵洞工程，根据相关规范[1] 盖板涵以米计价，包含各部位混凝土现场浇筑、盖板预制安装、洞口砌筑等各项工作，对于施工专业化的要求则可能产生盖板集中预制、洞口砌筑、基础涵身现浇等分包子目。
浅谈工程分包管理监理控制措施
及分 包单位 资质 审查、分 包过程动 态控制等 方面进行 阐述说 明。
关键词 ： 分 包管理；监理控制；措施 中图分类号 ：Ｆ ４ ０ ７ ９ 文献标识码 ：Ｂ 文章编 号：１ ０ ０ ７ — ４ １ ０ ４（ ２ ０ １ ３ ） ０ ２ — ０ ０ ２ ９ — ０ ３
工程 师证或建造师证 ．质量管理人 员应持有质检员岗位证 ． 安全 管理人 员应 持有安全 员 岗位 证和安全 考核合格 证书 ． 其他人员 （ 特殊作业人员、测量 、资料等 ） 应持有相关资格证
书。各类资格证书应在有效期 内．且应做到人证合一 。 （ ８ ） 施工机械 、工器具 、计量器具 、安全 防护设 施文件 （ 分包商 自配） ：施工机械 、工器具 、计量器具 、安全防护设 施等应有 出厂合格证或具有资质 的试验检测单位出具检测报 告书 ，自检记录等 。劳务分 包所需 的大型机械租赁和主要材 料采购应由总承包商负责。
题 已经严重阻碍了工程项 目建设管理的健康发展 。
２ 工程分包计划审查
工程项 目开工前 ，总承包商应根据施工合 同约定 ．就拟
” 包工头”为主体 。 包工头 由于其 自身的局限性 ．组织管理 方法单一 ．利润 大多 以获取低廉劳动力 ．且利润转 移较多 ．风险抵抗能力较 低 。随着生活消费水平提高和从业 民工供求关系改变 ．劳动
０ 引
言
力价格上涨 ，工程施工不 利因素 （ 如突击抢工期 、整治 工程 等） 的增加 ，利润 空间越来越小 。部分 包工头 ”的管理 无
纵观 近几 年工程 事故 ，多数 由工程 分包 管理不 规范 、 制度执 行不到位造成。一旦工程项 目分包管理发生事故 ．监 理单位也 受之牵连 ，轻则监理 人员受到处罚、免职 ，重则 总 监理工程 师 （ 以下简称 总监 ”） 、专业监理 工程 师有牢狱之
浅谈电力工程项目管理中的分包管理
１ 电力工程 项 目分包 管理的 意 义
１ ． １ 分包 管 理 的意 义
此外 ， 分 包 商 所使 用 的材 料 质量 不达 标 ， 这是 对 电力 工程项 目质量影响最大的一个 因素。 有些分包商为 了节省 资金 ， 降 低 成本 ， 在＿ ［ 程材 料 的选 择 方 面 ， 以次 充 好 ， 使 用
量。 而对于分包商来说 ， 可以降低工程 负担 ， 减小经济 、 技 全管理责任进行明确。 在施工过程中 ， 施工单位必须要按 术等方面的压力 ， 提高施工速度 ， 降低成本。 而对于业主来 照合 同中的相关规定 ， 对分包单位进行择优选择 ， 然后签 说， 通过选择合适的分包商 ， 将工程分包出去 ， 可以保证工 订安全协议 与分包合同。 其 中， 分包合 同必须对］ 一 程的分
１ ． ２ 工程 项 目分 包管 理 的必 要性
响， 甚至会产生施工安全 问题。 一些分包商在管理中， 往往 忽视工程 的整体性 ， 进行独立管理 ， 导致整体与部分的分
离。 由于分包商本 身具有极大的独立性 ， 在具体 的施工管 理 中， 可能会忽视 １ 二 程 的其他部分 ， 不主动配合总承包商
（ 国网福建省 电力有限公司泉州供 电公司， 福建 泉州 ３ ６ ２ ０ ０ ０ ）
摘 要： 电力工程是 我 国重要 的施 工 项 目， 具 有 需要 人 员多、 工程 规模 大等特 点 ， 需要 大量 经济 、 技 术 以及人 员等 方 面的 支
持。 因此 ， 许 多总承 包商便 将 工程 分 包给 其他 的承 包单位 ， 实现 分 包管 理 ， 可 以缓 解 承 包商 所面 临的 压 力 ， 分散 承 包风险 。 文章 首先 简要 分析 了电力工程 分 包管理 的 意义 ， 阐述 了电力 ｘ － 程项 目 在 分 包管理过 程 中所 存在 的 问题 ， 最后 重 点探 讨 了
浅谈工程分包单位的管理
浅谈 工程 分包单位 的管理
口王 勇
【 摘
要】 随着市场经济的发展 ，现代施 工企业 由过 去的生产型逐 步转 变为管理型 ，而分 包已经成为很 多施工企业主要
的施 工组 织型式。本文主要从合 同管理 、现场 管理 以及 总包单位 与分 包单位的沟通三个方面 阐述 了施 工过 程 中如何做好 对分包单位 的管理。
【 关键词 】 分 包单位
合 同管理
现场 管理
沟通
有 力 的 、高水平 的 、高 质量 的项 按 时按质 完 成 ，减少 合 同履 行过 程 申 的结果 。
目管理 是 项 目取 得成 功 的前提 之 一 。
随着 市场 经济 的 发展 ，现 代施 工 企业
的纠 纷 。 （ 二 ） 分 包合 同 管理
＝ 、现 场 管 理
（ 一） 进 度管理 工 程 进 度 拖 延 是 分 包 管 理 中 普
遍存在的问题 ，主要是由于分包单位 达到主合同要求 ，并在实施过程中能 位 。 要选 择 性价 比最 高 的分 包单 位 ， 工程太多、资金缺乏等。当其进度影 对分包行为进行有效约束 ，实现双赢 而 不 是最 低价 中标 ，才可 以保证 工 程 响 到 整 个 工 程 的工 期 时 ，总 包 单 位
５ 、建 立 分 包 合 同管 理 文档 管 理
分包单位的管理在项 目管理中显得尤
为重要 。
１ 、拟 定 的 合 同初 稿 ，是 采 用标 体系。分包过程 中产生的大量资料 ， 准 的合 同 范 本 。 它 是 一 份 规 范 、严 如合同签订前的分包单位选择纪录、 谨 、操作 性 强 的分包 合 同 ，有 明确 的 合 同谈 判纪 录 、分包 单位 比价 纪 录 ，
浅谈项目现场分包管理存在的问题及其解决对策
浅谈项目现场分包管理存在的问题及其解决对策发布时间：2021-12-24T05:05:48.807Z 来源：《城镇建设》2021年25期作者：郭超[导读] 分包管理是施工单位工程建筑领域项目管理的重要组成部分郭超中交第三航务工程局有限公司交建工程分公司上海市 200940摘要：分包管理是施工单位工程建筑领域项目管理的重要组成部分，多年前提出的“五商战略”的理念为中交集团的跨越式发展和提质增效的转型升级起到了重要的推动作用。
在新的十四五时期提出的“对标世界一流管理提升行动”形势下，如何优化和深化“强总部、精区域、细项目”的管理提升显得尤为重要。
关键词：分包管理；发展；解决对策本文选取项目管理中的现场分包管理为研究对象，通过对现场分包管理中现状存在的问题以及现场管理过程中的实践经验。
为如何深化现场分包管理提供一定的经验和理论依据，为今后的项目管理提供一些借鉴意义。
一、项目分包管理存在的问题（一）分包商质量不足且结构不均衡现有的优秀分包商在各公司的流动性和共享性不足，即各公司范围内的合格分包商属地化较为严重，缺乏有效的流动性和市场竞争性。
再次是分包商管理团队的素质以及履约能力参差不齐，特别是在隧道和铁路项目等工程建设中分包商无法适应建设项目的高标准、高规格的要求，多次出现履约能力不足而中途退场的情况，给企业和项目效益带来较大的损害。
（二）分包补偿和超计超付依然存在随着各公司对“分包五不准”、分包管理和零星签证等管理制度的制定与落实，在分包补偿和超计量超付款的问题上有了较为明显的改观。
但基层项目管理过程中对分包补偿和超计量超付款的现象依然存在。
对分包补偿的问题主要表现在施工管理过程中，因交叉施工或前后工序衔接上出现问题时，需要增加机械设备或周转材料进行赶工时提出补偿或赔偿，个别不能按合同约定完成履约、中途退场的分包商提出提前退场补偿的情况也存在。
但项目部和各公司在与分包商出现分歧与矛盾时，在处理的过程中往往在工程进度等方面综合因素下表现为态度偏软、办法不多。
浅谈工程项目分包管理的控制措施
浅谈工程项目分包管理的控制措施【摘要】工程项目管理中的分包管理已成为工程项目管理的一个重点环节，对分包单位如何进行有效的控制，从而降低工程项目风险，就成为分包管理的重中之重。
工程项目分包管理主要从施工准备阶段、施工过程阶段和竣工验收阶段进行控制，确保工程项目安全、质量、成本、工期各项目标顺利完成。
本文就工程项目的分包管理控制，浅谈几点看法，仅供同行参考。
【关键词】：工程项目；分包管理；控制措施1、施工准备阶段施工准备阶段主要是针对选择分包和签订施工合同等方面进行控制。
1.1分包商的选择是否合理的选择分包会对后期工程各项指标有很大影响，在选择分包前，应通过各种渠道对分包进行考察，比较、筛选，综合分包单位信誉、经济实力、技术力量、人员配备、类似项目施工经验等方面择优选择。
在分包选择的过程中，首先要考虑分包的信誉，这是选择的重点，如果该分包的信誉不好，不管其经济实力多么雄厚，技术力量多么充足，施工经验多么丰富，都一概不予考虑，对信用度差的分包实行一票否决。
在信用度符合项目部要求的前提下，再综合考虑其他各方面的条件，不能盲目选择，在综合比较后择优选择。
1.2分包合同的签订在选择好分包后，与分包签订施工合同时也要进行严格控制，坚决杜绝分包单位将所承包工程再次分包。
对合同的条款和价款都要合理定位，条款不能过于苛刻，在确保项目部利润的前提下，协商调整；给分包的价格不能超出中标的总价，但也不能过低，否则如果过低分包单位在施工过程中一旦出现严重亏损无力承担的时候，必然将风险转移给项目部，到时更加难以控制。
与分包签订的施工合同内容要全，对各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项，要建立健全各项管理制度，用制度约束分包的行为，做到有法可依，有章可循。
在签订施工合同的时候，要对工程的各分部工程难易程度有清楚的了解，不能盲目的将容易施工的分部工程分包给一个单位，不易施工的分部工程分包给另一个单位，否则，在施工过程中必然会出现一边倒的情况，最终可能会导致所承接工程难度大的分包单位无力承担，进而将工程阑尾留给项目部。
工程分包的管理制度
工程分包的管理制度一、总则1.1 本管理制度是为了规范工程分包管理行为，依法合规开展分包工程管理，确保工程质量和安全，保障工程进度和效益，维护分包商和承包商的合法权益，提高工程管理效率和质量。
1.2 本管理制度适用于在工程项目建设过程中，采取分包方式进行施工的项目。
相关各方应遵守本管理制度规定，加强分包工程管理，确保项目安全、质量、进度和效益。
二、管理范围2.1 工程分包管理的范围包括但不限于：分包标的确定、分包商资质审核、分包合同签订、分包计划制定、分包进度监督、分包质量检查、分包安全管理、分包费用结算等方面。
2.2 分包工程管理应与总包工程管理相结合，形成整体协调有序的工程管理体系。
三、工程分包管理流程3.1 分包标的确定：总包商应根据工程项目实际情况确定需要分包的工程内容及范围，编制分包标的清单。
3.2 分包商资质审核：总包商应对潜在的分包商进行资质审核，选择符合要求的分包商进行合作。
3.3 分包合同签订：总包商与选定的分包商签订分包合同，约定工程范围、工程价款、工程质量、工程进度、工程安全等各项内容。
3.4 分包计划制定：总包商应与分包商共同制定分包工程施工计划，明确工程分包的要求和时间节点。
3.5 分包进度监督：总包商应对分包工程的施工进度进行严格监督，确保按照计划进行施工。
3.6 分包质量检查：总包商应对分包工程的施工质量进行定期检查，确保达到项目要求的质量标准。
3.7 分包安全管理：总包商应对分包工程的施工安全进行监督和管理，确保施工现场安全。
3.8 分包费用结算：总包商应与分包商按照合同约定进行费用结算，确保分包工程款项按时支付。
四、责任分工4.1 总包商有权对分包商进行资质审核，选择合格的分包商进行合作。
4.2 总包商有责任与分包商共同制定分包工程施工计划，确保施工进度和质量。
4.3 分包商承担分包工程的施工责任，应按照合同要求完成工程施工任务。
4.4 总包商对分包工程进行质量和安全检查，对分包商的施工过程进行监督管理。
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作摘要：针对目前项目履约多数采取劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，项目履约成本较高。
笔者根据管理经验和教训，就针对存在的问题浅谈一下浅谈如何做好分包型项目成本管理工作。
关键词：分包；成本管理一、成本管理的意义水电工程建设期的成本管理是基于合同管理、施工组织管理和工程技术管理之上的更为复杂、更多层次、更有延伸空间的管理活动，其主要内容包括单价费用控制和问题分析，目的是对水电工程建设期的各种影响因素进行分析研究，把握时机，权衡利弊，防范和化解经营风险．为个案问题的定性分析和定量分析提供支持性依据。
作为水电工程施工企业，使企业逐年发展壮大最基本的条件就是保证企业有足够的利润空间。
目前水电工程项目履约多数采用劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，在各种模式项目履约过程中，或多或少存在一些问题，以致项目履约成本较高，项目经济效益较差。
因无论采取哪种履约模式，其都是各种不同利益的交织体，各自都是以利益最大化为目的，因此项目成本管理工作就显得尤为重要。
而项目部成本管理的成败取决于合同条款是否合理公平、业主履约保证能力、工程中标单价高低、项目领导班子组建是否得力、项目职能部门组建是否合理、项目整体目标各职能部门是否全部分解涵盖、项目职能部门履职能力、项目各部门协作状况、项目工作氛围、分包协作单位履约能力等多种因素。
二、存在问题目前在项目实际履约过程中，项目或多或少的都存在分包项目与自营项目冲突，导致分包成本和自营成本增加问题。
同时项目成本管理工作又仅限于分析定期的财务报表，责任归于项目成本管理主管或财务人员，只是事后检查，缺乏事前预测和过程控制，与现代施工企业项目全面成本管理相差甚远。
需克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念。
三、具体解决措施（一）、做好成本预测，明确项目组织运作模式在项目进场正式施工之前，项目部应组织合同经营、预算统计、财务、工程技术、质量安全等专业技术人员结合项目合同单价，根据项目现场施工条件、机械设备、人员素质及业主监理运做管理模式等情况对项目的成本目标进行科学预测，确定成本控制目标及工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案。
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浅谈工程项目分包管理
发表时间：2017-12-07T10:08:08.583Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第18期作者：戴小清[导读] 对于整体工程而言，总包单位也分包单位均是施工方，做好工程项目的分包管理工作，是所有参建单位的共同责任。
中国石油天然气管道通信电力工程有限公司河北廊坊 065000 摘要：工程施工中，为了保证工程的施工进度和施工质量，往往将一些非主体工程、非本专业的工程，分包给一些专业化的公司进行施工管理。
如何做好分包工程的管理，将成为整体工程管理的控制重点。
通过合理设置的管理人权限、合理的选商，加强对分包管理的过程控制，可有效的降低施工成本，保证工程的施工质量和进度。
关键词：权限、选商、过程控制
前言：以往的分包管理中，因合同条款约定不明确或在管理过程中，管理人权限设置不合理、缺少现场的监督，导致分包管理不到位，甚至出现以包代管的情况。
近年来，随着国企改革的深入，如何提高分包管理水平，降低分包管理成本，已经成为企业管理的关键控点。
如何做好分包管理呢？应从管理人权限的设置、选商、合同签订、合同交底、跟踪管理、结算管理、分包商评价等环节进行把控。
确保各环节紧密相连、平稳受控。
1 权限设置分包管理从招投标的选商至施工管理的跟踪、过程控制，均离不开发包单位派出的管理人员对现场进行监督、管理，因现场管理人员对分包商的施工能力、信誉度较为了解，故应在招投标阶段，加大现场管理人员的评分权重，确保信誉好的分包商中标，取得工程。
同时，现场管理人员应根据分包商的表现，有管理和控制的权利，发现问题，及时的采取各项管理措施，如组织措施、经济措施、技术措施、管理措施等，确保工程分包管理的稳步推进。
权限的设置应结合工程的特点，做到及时、有效对接。
确保管理人的责、权利对等，并与个人的利益挂钩，责任界面清晰，管理人能有效的行使监督管理权。
2 合理选商选择一个合格的分包商，是顺利完成项目的基础。
分包商的选择应从资质、技术力量、施工经验、自身优势、承诺条款等综合考虑。
分包商自投标阶段至工程竣工结算，各个环节均有相应的把控，出现问题可以及时的进行纠偏，是加强分包管理，确保整体工程稳步推进的基础。
分包商的合作应是长期的、互利共赢的、利益共享、风险共担的利益共享的共同体，可通过资格预审、资格后审，评价记录等方式进行选择，做到依据充分、合理。
确保合格分包商进入到施工现场，避免不合格的分包商承揽工程，埋下施工隐患。
分包商的评价：工程竣工后，由施工现场负责人对分包商的施工能力、履约能力进行评价，此结果可作为对分包商的考核依据和分包商日后投标评价的重要依据。
形成良好的闭环回路，表现好的优秀分包商可以获取更多的工程，避免挂靠单位、关系单位的进入，以减少选商不当给企业造成的风险。
3 过程控制项目实施过程中，从合同签订阶段至竣工结算，因各个环节均应是紧密相连的，如果某个环节出现问题，都有可能影响到工程的进度、质量、安全、成本，故加强过程控制，是项目成败的关键。
项目实施过程中主要控制点，三控三管、一协调。
（1）合同管理：合同签订时，应严格按照合同签订审核的流程进行，对重要条款进行把控。
如，工程的工期、质量、安全、工程款支付、结算方式、违约责任等。
分包合同中应避免签订费率合同，费率合同的风险比较大，同时，也压缩了公司的利润空间，对施工中的管理与结算带来较多的风险。
合同签订后应注重合同的交底工作，分清双方的责任和义务，并签订承诺书，以便于发现问题后，及时的确定责任，确定索赔事项，为以后的结算工作，打下良好基础。
通过合同交底已明确双方的责任，按照合同条款及分包商的承诺约定，明确三管、三控、一协调的内容，对号入座，逐项跟踪，及时纠偏。
（2）安全管理：安全生产是施工管理的头等大事，关系到参建人员的生命安全。
如何做好安全管理，总包单位在做好整体安全规划和目标制定的基础上，同时还应明确分包单位的责任，并对分包单位上报的安全管理方案进行审批，做到分包单位与总包单位一致，分包单位对自己的安全责任进行承诺后，由总包单位监督执行，发现隐患后及时消除，确保安全生产工作的平稳运行。
（3）资料管理：顺利交付竣工资料，是工程竣工结算的基础。
如何做好竣工资料的编制工作？是总包单位与分包管理单位的共同任务。
总包单位应根据业主合同及监理公司的相关要求，制定资料编制的相关措施，并下发给分包单位，分包单位应该遵照执行（4）质量控制：质量是企业的生命。
如何保证施工的质量？应贯穿工程施工的全过程，从合同交底阶段至工程保证期内的维护保修。
不同阶段有不同的管理重点，应根据不同阶段的重点安排施工管理任务。
如，开工前的合同交底、施工前的施工准备、施工中的过程控制、竣工后的竣工验收、投产期的达产、达标，保修期的运行保修等环节。
做好施工生产的全过程控制，是保证施工质量的最佳方法。
（5）进度控制：保证合同工期，需要总包单位做好整体工程进度控制。
（6）成本控制：企业发展以经济效益为中心。
如何控制成本，让企业利润最大化，是企业生存发展的关键。
成本控制从何入手，首先从目标成本的编制与分解，建立成本控制中心，明确各自的目标和责任，将成本控制与每个人的切身利益挂钩，成本控制的好坏关系到个人的利益与企业的生存。
施工企业的成本控制要素。
人、机、料，从数量、单价、进场时间、作业周期、工序搭接、社会依托等环节考虑，怎样运作有利于成本的控制。
（7）组织协调：组织协调主要分为外部协调和内部协调。
外部协调主要指的是总包单位与业主、监理、政府机等关管理单位的协调。
做好协调工作可以降低施工成本，便于施工进度的控制。
4 跟踪管理跟踪管理指的是发包管理单位按照已收集的各项管理资料，对工程的质量、工期、安全、进度款支付，进行全过程跟踪、监督，发现问题及时纠偏，尽量做到事前、事中控制，及时的解决问题，有利于对分包工程的整体管理。
5 结算管理
分包结算时，关键做好两方面工作，一方面分包合同签订时，应做到条款完备、附件齐全（造价明细），便于分包结算时，对分包工程的结算管理，做到责任界面清晰，依据充分；另一方面，发生工程变更时，应做好现场的签字确认工作，做到工程量的认定准确、无误，尽量避免扯皮现象的发生。
结语
综上所述：分包单位与总包单位是工程施工中是密不可分分的，对分包单位的管理不应是以包代管，一包了之，总包单位的各项计划的实施均离不开分包单位的执行落实。
对于整体工程而言，总包单位也分包单位均是施工方，做好工程项目的分包管理工作，是所有参建单位的共同责任。