联想的分销渠道模式分析
分 销
不能与客户直接沟通 对市场信息反应不如直销及时
（三）联想渠道存在的问题
1.联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因 为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈 的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年 攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。 2.渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理 措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务 商和增值代理商的矛盾。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作， 给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系， 同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负 责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要 手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一 次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网 络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商 提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户 网络工程是不易实现的。
（二）紧密分销模式（1998——2004）
此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍 布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提 升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但 是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有 了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级 分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的 支持。这个时期提出了大联想理念、大联想渠道 策略、大联想学院。
专业分工
联想、分销商、面向 最终用户的代理商和 零售商大家执行自己 的职能
达到企业间无缝衔 接，成为一个协调 一致的虚拟组织， 就像DELL和其上 游企业达到的协调 一致。
协同合作
大家依据自己的角色 定位，面对客户的时 候形成一个合作团队 。
集成分销的特点
（四）lenovo社区（2007至今）
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社 式被称之为“ lenovo社区”。 区提供各不相同的配套服务。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可 新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的 根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社 价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取 区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用 新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员 户市场。经过审核成为社区成员之后，成员可以 会”，为销售商提供战略咨询和帮助。。 享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包 括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、 营销费用补贴和演示装备等。
四、联想渠道的优势及劣势 （一）联想渠道的优势
生产商 代理商 经销商 零售店
分销增值
消费者
近4000家代理 市场占有 率 经销商 遍及大、中城 市的专卖店 利益驱动--开拓 市场 加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠 道运作成本，提高了产品的竞争力，降低 了风险。
（二）联想渠道的劣势
增加存货成本，价格上升
（三）集成分销模式（2005——2007）
第 一 类
2005 年，联想开始实施集成分销战略，进入新的 个人、家庭 单体购买量小， 联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时 和SB客户 发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想 两次购买间隔 建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成 时间长，而且 强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比 将客户类型分为四小类： 较完善的体系 比较分散。
Lenovo 社区
（一）传统分销模式（1994——1997）
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在 1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销 体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主 要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
3、建立网络营销 渠道 降低渠道费 用 由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可 以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售; 对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至不必设 置大规模的产品展示空间和中转仓库, 降低渠道运行费用 和交易费用。 联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销网、物 流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联 网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见 反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化， 以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行 运作。
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
（四）对联想渠道的调整建议
分销相比直 销的成本
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的 成本 二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从 而产生多余的摩擦成本。
1、引进直销渠道，使直销分销互补
2、完善分销渠道， 促进渠道扁平化
联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能 力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的 能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。 同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。 为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策 权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程， 从而最终提高了市场反应速度。 此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低 各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。
收购IBM
国内市场第一 公司成立 1984年 2004年 2013年
1996年
•北京联想 集团成立
•第100万台联想电 脑诞生
•《财富》世界 500强提升80名跃 至第370名
•收购摩托罗拉移 动
1989年
1998年
2012年
2014年
二、联想分销渠道模式的发展 传统分 紧密分 销模式
销模式
集成分 销模式
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
联想市场级别划分标准
城市级别 1级 2A级 城市 北京、上海、广州 济南、南京、杭州
2B级
3A级 3B级
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原 大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。 联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵 是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开 放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成 利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行 二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养 核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方 案。
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一， 它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体， 有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益 而造成的冲突。 联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营 体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专 卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专 卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长， 源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是 品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品 牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后 到顾问式销售的转变。
你认为是什么原因造成联想渠道模 式的变革与发展？
三、联想现有分销渠道模式分析
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消 费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业 目前最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去 管理更多的经销商。
联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并 可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率 达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标; 市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上 客观存在二级批发现象。
全球大客户
2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全 球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体 化设计，就是要在角色分 工、工作流程、信息系统 、市场推广等企业运作的 方方面面考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合 作伙伴，分为大客户 销售和中小客户两个 体系。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
3.渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。 因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、 技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种 转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对 于联想而言这种转型最大的困难在于" 船大了不好掉 头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽 快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的 问题。
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
企业分销渠道经典案例
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
联想渠道模式版
加强市场调研
优化销售流程
对市场趋势和竞争对手进行分析，及时调整 营销策略，保持竞争优势。
通过优化销售流程，提高销售效率和客户满 意度，促进渠道销售的增长。
渠道支持策略
提供培训支持
为渠道伙伴提供专业的培训 和支持，包括产品知识、销 售技巧、市场营销等方面， 提高其业务能力和竞争力。
制定激励政策
制定合理的激励政策，鼓励 渠道伙伴积极推广联想产品 ，提高销售业绩。
间接渠道
定义
间接渠道是指联想通过合作伙伴或中间商销售产品，例如通过经销商、代理商、零售商等 销售产品。
优势
通过间接渠道，联想能够借助合作伙伴的销售网络、客户资源和专业能力，快速扩大销售 规模，提高市场覆盖率。同时，合作伙伴能够分担一部分运营成本和风险。
挑战
由于间接渠道需要与合作伙伴进行利润分配，因此联想的利润率可能会受到一定影响。此 外，如何有效管理合作伙伴和中间商也具有一定的挑战性。
向多元化发展
随着人工智能、物联网等技术的发展 ，联想渠道模式可以向智能化方向发 展。例如，通过智能化的销售管理系 统，提高销售过程的自动化程度和效 率。
联想可以进一步拓展销售渠道，如发 展线下体验店、与电信运营商合作定 制产品等，实现销售渠道的多元化发 展。
03
向全球化发展
联想可以通过全球化战略，进一步拓 展海外市场，提高品牌知名度和市场 份额。
成长期
联想集团在成长期进一步 扩大了渠道合作伙伴队伍 ，同时开始建立完善的分 销体系。
成熟期
联想集团在成熟期对渠道 模式进行了多次调整和优 化，以适应市场变化和用 户需求。
联想渠道模式的优势与挑战
优势
联想集团通过完善的渠道体系，能够快速覆盖广泛的终端用户和合作伙伴， 提高市场占有率。此外，多样化的渠道策略也有助于满足不同用户群体的需 求。
联想电脑分销渠道设计(最新)
4、品种花色的多样化
•
• •
• • • 对软件品种花色的需求 电脑的用途决定其对于软件种类的需求， 商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使 用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中 对软件的品种需求是最高的； 家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许 只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此 是三类用户中对软件品种需求最低的。 个人电脑品牌的需求 商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家 庭用户中则是最高的。学生用户都是处于商业用 户和家庭用户之间中度要求。
5、服务支持
•
家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高， 一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维 修服务具有一定的依赖性。 • 商业用户其自身拥有这方面的专业技术人员与维 修设备，对技术支持和维修服务的需求相对低，对 信贷、延期付款、商业折扣等方面的需要支持高。 • 在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提 供服务的成本，商业用户提供服务的成本低。
8、生产商－电话销售－个人
• • • • • • 1、成本很低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
9、生产商－网上销售－客户
• • • • • • 1、成本低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
10、生产商－品牌专卖店－最终用户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
低
高
家庭 买低 售后服务 低
购买高 售后服务 高
软件低 品牌高
软件中 品牌中
前低 后高
前中 后高
高
高
中
高
1、批量规模
在个人电脑市场，一般而言，商业用户多 为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生 用户却不同，一般情况下每次只需购买一台。 • 商业用户对批量规模的要求比较低，而家 庭用户和学生用户对批量规模的要求较高。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想集团渠道模式分析
其中分销商主要承担实体分销如储运等任务将商流和物流有机地结合起来而代理商则更偏重于市场开拓运作和满足用户需求经销商所起的作用与代理商十分相似两者的差别只在于是否对商品持有所有权追溯起来我国的计算机产业最早是从pc市场起步的其主流分销渠道也是随着pc行业的不断发展而形成的
L/O/G/O
联想集团营销渠道分析
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科 技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有 创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年； 联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠 的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙 伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打 印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务 集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务 业务集团。
IT行业渠道设计介绍
• 计算机市场的营销渠道由厂商（供应商）、分销 商、（各级）代理商、经销商及用户等组成。其 中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务， 将商流和物流有机地结合起来，而代理商则更偏 重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销商所起 的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是 否对商品持有所有权，追溯起来,我国的计算机产 业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是 随着PC行业的不断发展而形成的。联想集团作为 我国IT行业巨头其营销渠道比较典型
成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业 务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
联想分销渠道分析
建立大联想"学院、 全面负责对联想现有 渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体 规划之下，逐步完善 了一套渠道认证体系， 明确各类代理的资格 标准，进一步规范了 渠道。
第一、观念一致 第二、有价值 第三、诚信 第四、实力
七大区域市场
区域市场ห้องสมุดไป่ตู้公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作， 在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一 大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心 合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代 理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理 商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直 接从联想进货的权利。
二、渠道管理
渠道的战略管理 价格及产品 实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客 户为导向进行了内部组织结构 的重大调整，形成了六大业务 群组，即：消费IT业务群组、部 件/合同制造业务、企业IT服务、 信息服务业务、手持设备、IT服 务业务六大群组。配合六大业 务群组，联想积极引导渠道向 服务转型，并提出了物流配送、 渠道支持、客户体验、系统集 成等"六盏明灯"，为为渠道合作 伙伴指出了转型的六个方向。 沿着这个思路，今年联想力争 对渠道的管理做到‘三化‘： 即功能化、专业化、精细化。
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设
联想企业渠道分析报告模板
联想企业渠道分析报告模板1. 引言本报告旨在对联想企业的渠道分析进行全面评估，为联想企业在市场竞争中提供有价值的参考建议。
本报告将从渠道的组织结构、渠道成本、渠道覆盖范围和渠道效率等方面进行深入研究和分析。
2. 渠道组织结构分析联想企业渠道组织结构包括生产商、批发商、零售商和消费者等参与者。
以下是对不同参与者的角色和关系的分析：- 生产商：联想企业作为生产商，直接负责产品的研发、制造和品质控制。
其合理的生产能力和研发投入是渠道组织结构的基础。
- 批发商：批发商在渠道中起到连接生产商和零售商之间的作用。
联想企业与合作的批发商合作紧密，确保产品的流通和库存控制。
- 零售商：联想企业通过与各大电子零售商建立合作关系，将产品直接推向终端消费者。
零售商在促销、销售和售后服务方面发挥着重要的作用。
- 消费者：渠道的最终目标是将产品传递给消费者。
消费者对产品质量、价格和服务有着很高的期望。
3. 渠道成本分析渠道成本是指联想企业在产品销售和交付过程中所需的费用。
以下是几个主要渠道成本的分析：- 生产成本：包括原材料采购、生产设备和人工成本等。
联想企业通过不断提高生产效率和降低生产成本，以提高竞争力和利润率。
- 运输成本：联想企业需要将产品从生产地点运送到各个零售商的销售点。
这涉及到物流、仓储和配送等费用。
- 促销成本：联想企业通过各种促销手段来推广和销售产品，如广告、促销活动和市场调研等。
这些费用对于提高产品知名度和销量至关重要。
4. 渠道覆盖范围分析联想企业的渠道覆盖范围主要包括以下几个方面的考虑：- 地理覆盖：联想企业通过与全球各地的合作伙伴合作，将产品销售到全球范围内。
其全球化的渠道网络是联想企业拓展市场的重要竞争优势。
- 渠道类型：联想企业与各类电子零售商建立合作关系，包括大型连锁店、电商平台和专卖店等。
这种多元化的渠道类型可以满足不同消费者的需求。
- 渠道密度：联想企业在全球范围内建立了广泛的销售网络，以确保产品在市场中的广泛渗透。
联想电脑分销渠道分析
联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可 以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到 70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场 上仍有20%-30%的电脑不受联想控制。
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
Байду номын сангаас城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
3B级
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木 齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
联想分市销场渠级别道划模分式标设准计
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
服务。生产企业直接与最终消费者进行交易，提供包括产 品运输、组装调试、维修保养、技术支援在内的全方位服 务，保证渠道运营的高效率。直销意味着与最终消费者的 接点是单一的，因此其目标客户通常被生产企业锁定在批 量采购的大中型企业上。
▪ 2) 代理销售制 代理制度在我国电脑市场的流通销售体