采购师案例分析四题
采购法律法规案例试题(3篇)
第1篇一、案例分析题（每题20分，共40分）1. 案例背景：某市公共资源交易中心负责组织实施该市范围内的政府采购活动。
近日，该中心在组织实施一批政府采购项目时，出现以下情况：（1）采购人委托的采购代理机构在发布招标公告时，未按照规定将招标文件和资格预审文件同时在指定媒体上发布。
（2）在开标过程中，评标委员会发现部分投标文件存在雷同现象，经调查发现，这些投标文件系同一供应商在不同项目中的投标文件。
（3）在评标结束后，采购人要求评标委员会重新评审，理由是评标委员会在评审过程中存在违规行为。
请根据以上情况，回答以下问题：（1）采购代理机构在发布招标公告时，存在哪些违规行为？（2）评标委员会在评审过程中，存在哪些违规行为？（3）采购人要求评标委员会重新评审的理由是否合理？为什么？2. 案例背景：某县教育局拟采购一批教育信息化设备，经公开招标，甲、乙、丙、丁四家供应商参与投标。
在开标过程中，甲、乙、丙三家公司均递交了投标文件，但丁公司在投标截止时间前递交了投标文件。
评标结束后，甲、乙、丙三家公司均被确定为中标候选人，丁公司因递交投标文件时间过晚，未能进入评标环节。
请根据以上情况，回答以下问题：（1）丁公司是否具备参与投标的资格？（2）该县教育局在采购过程中，是否存在违规行为？（3）如果丁公司认为自己的权益受到侵害，应该如何维护自己的合法权益？二、简答题（每题20分，共40分）1. 简述政府采购的基本原则。
2. 简述政府采购的适用范围。
3. 简述政府采购的程序。
三、论述题（40分）论述政府采购法律法规在维护国家利益、保护供应商合法权益、提高政府采购效率等方面的重要作用。
四、案例分析题（每题20分，共40分）1. 案例背景：某市政府采购中心在组织实施一批政府采购项目时，发现部分投标文件存在虚假信息。
经调查，发现这些虚假信息是由投标供应商故意提供的。
采购中心遂将有关情况上报市政府，市政府决定对相关责任人进行严肃处理。
采购师操作技能案例分析
采购师操作技能局部案例分析一、九大应试模块案例分析〔一〕招标采购Ａ供给商接到Ｂ公司的上海分公司打来，说要购置10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。
供给商了解到这家公司2003年有大的采购工程，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。
Ａ供给商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。
Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，效劳低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。
解决方案现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改良措施：首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。
所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。
然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。
Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。
ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。
采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供给商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后效劳、交货和索赔的条款、升级效劳等等。
评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供给商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。
采购部与中标方签署合同，监督供给商的供给。
结果Ｂ公司的供给商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。
同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后效劳、升级承诺及供给商的及时信息反响。
最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。
最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购本钱，还把采购部门变成了本钱控制和利润的中心。
小结招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最正确的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。
采购面试案例题库及答案
采购面试案例题库及答案案例一：供应商选择与评估问题：你是一家大型制造公司的采购经理。
你需要选择一个新的供应商来提供特定的原材料。
描述你将如何进行供应商选择和评估的过程。
答案：首先，我会定义原材料的规格和质量要求，确保所有潜在供应商都清楚我们的需求。
接着，我会通过市场调研来确定潜在的供应商名单。
然后，我会评估供应商的财务稳定性、生产能力、交货记录、质量控制体系以及价格。
我会进行初步筛选，选择几个符合初步标准的供应商进行深入的现场考察。
考察过程中，我会评估他们的生产流程、库存管理、员工培训和客户服务。
最后，我会根据评估结果和综合评分，选择最合适的供应商，并与之进行合同谈判。
案例二：成本分析与谈判问题：你正在与一家供应商谈判原材料的价格。
供应商提出了一个比你预期高的价格。
你将如何进行成本分析和价格谈判？答案：首先，我会要求供应商提供详细的成本构成，包括原材料成本、人工成本、运输成本等。
然后，我会分析这些成本是否合理，是否有压缩空间。
如果发现某些成本过高，我会与供应商讨论可能的解决方案，比如改进生产流程、采用更经济的运输方式等。
同时，我会利用市场调研来比较同类产品的价格，确保供应商的报价具有竞争力。
在谈判过程中，我会强调长期合作关系的重要性，并提出可能的合作优势，比如增加订单量、推荐给其他客户等，以换取更优惠的价格。
案例三：供应链风险管理问题：你负责的供应链面临潜在的风险，比如原材料短缺或供应商破产。
你将如何识别和管理这些风险？答案：首先，我会建立一个风险管理框架，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控。
我会定期与供应商沟通，了解他们的生产计划和潜在问题。
同时，我会监控市场动态，预测原材料价格波动和供应情况。
一旦发现潜在风险，我会立即评估其对供应链的影响，并制定应对策略，比如寻找替代供应商、增加库存或调整生产计划。
此外，我会与关键供应商建立紧密的合作关系，确保在风险发生时能够得到优先支持。
案例四：采购合同管理问题：你刚刚与一家供应商签订了一份采购合同。
招标采购案例分析题
招标采购案例分析题一、案例背景某公司为了满足业务发展需求，决定进行一次招标采购活动。
该招标采购活动的目标是选择一家合适的供应商，为公司提供所需的产品或服务。
本文将对该招标采购案例进行详细分析。
二、招标采购目标1. 选择一家合适的供应商：供应商应具备良好的信誉和专业能力，能够按时交付产品或提供服务。
2. 获得优质的产品或服务：产品或服务应符合公司的需求，并具备高质量和可靠性。
3. 实现成本控制：通过招标采购活动，寻求合理的价格和优惠条件，以降低采购成本。
三、招标采购过程1. 需求确定：公司首先明确自己的需求，包括产品或服务的规格、数量、质量要求等。
2. 编制招标文件：根据需求确定，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、技术要求、合同模板等。
3. 发布招标公告：公司将招标公告发布在相关媒体或招标网站上，吸引潜在供应商参与竞标。
4. 供应商报名：供应商根据招标公告的要求，提交报名材料，包括公司资质证明、产品样品、报价单等。
5. 招标评审：公司组织评审团队对供应商的报名材料进行评审，筛选出符合要求的供应商进入下一轮评审。
6. 技术评审：评审团队对供应商的技术能力、产品质量等进行评估，确定技术得分。
7. 商务评审：评审团队对供应商的价格、交付能力等商务条件进行评估，确定商务得分。
8. 综合评审：根据技术得分和商务得分，综合评估供应商的综合能力，确定综合得分。
9. 中标结果公示：公司根据综合得分确定中标供应商，并公示中标结果。
10. 签订合同：公司与中标供应商进行合同谈判，并最终签订采购合同。
四、招标采购案例分析在本案例中，某公司需要采购一批办公用品，包括打印机、复印机、办公桌椅等。
公司首先明确了自己的需求，包括产品的规格、数量和质量要求。
然后，公司编制了招标文件，包括招标公告、招标文件、技术要求和合同模板。
招标公告发布后，有多家供应商报名参与竞标。
评审团队对供应商的报名材料进行了评审，筛选出了几家符合要求的供应商。
采购师操作技能案例分析
采购师操作技能部分案例分析一、九大应试模块案例分析（一）招标采购Ａ供应商接到Ｂ公司的上海分公司打来，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。
供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。
Ａ供应商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。
Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。
解决方案现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。
所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。
然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。
Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。
ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。
采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。
评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。
采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。
结果Ｂ公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。
同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。
最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。
最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。
小结招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。
二级采购师考试案例分析练习题
二级采购师考试案例分析练习题（一）、案例一：Acme是一家大型家用电器制造公司和组装公司。
公司遵循大幅度减少基本供应商的方针政策，现在用于生产制造家用吸尘器的序号为149的部件的供应商只有一个人了。
吸尘器的销售量在国内和出口的总和超过10万台。
149号部件是非常便宜的，但它却是一个含有高安全风险的部件，其中一个要求就是部件的电器绝缘必须足够可靠，以防止用户使用时遭到电击。
149号部件是由Elston电气工业公司供货的。
Elston公司是在6年前被Acme公司从5名潜在的供应商候选名单中挑选出来的。
当时的选择原则是Elston产品的价格与最相近的竞争对手的价格相比是相当便宜的。
另外，Elston已具备了相关的BSENISO质量资格证书，Acme公司设计人员和采购人员对他的质量管理系统也做了全面彻底的独立调查。
Elston公司以每两天的间隔向Acme公司供应149号部件750件，估计每月要用15000件。
Elston的车间位于Acme公司60英里远的地方，所以，Acme公司只要有两天用量的缓冲存货即可，合同中的条款已确认Acme 公司无需对149号部件在进行任何独立的进货检验。
直到现在，Elston公司供应的149号部件没有出现过任何质量问题的记录。
因此，Acme公司按照惯例续签新的一年的合同，仅仅需要协商适当的提高价格。
由于对所供应部件的质量的信任，从下达最初的订单起，Acme公司就没有在对的质量管理系统做审计。
然而，Acme公司近年来开始接到零售商的抱怨了，用户开始反应Acme公司的吸尘器有轻微的点击现象，更严重的是一个心脏衰弱的用户使用Acme公司吸尘器时受到点击致死，该用户的律师来信声称对Acme公司要采取法律行动。
对Acme公司吸尘器的负面报道也出现在国内的宣传媒体上，因此，销售量也开始大大下滑。
经调查，已确定点击是由于149号部件造成的。
进一步的调查又揭露出，正是Elston公司在不通知Acme公司的情况下决定在149号部件中使用更便宜的绝缘材料，通过这种降低成本的方法才使Elston公司保持了相当便宜的价格。
高级采购师考试案例分析题
高级采购师考试案例分析题一、案例分析1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
2. 案例：IBM的降低采购成本之道问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中?问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么?他们又是如何采取措施的?广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料(如原材料、零部件)采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。
3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。
一些物流费用、库存费用、滞仓等等。
4、质量控制过程中可能发生的采购成本。
交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。
5、售后服务过程中发生的采购成本。
零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么?问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。
要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。
参考点：1.“本土化供应”的漏洞; “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.“向上游供应商要利益”的漏洞;家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。
采购案例分析题汇总(含答案)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。
因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
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(一) 美好生活俱乐部要点l：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因。
萨莉进入美好生活俱乐部之前，每一家健身中心负责自己的采购事项,绝大多数的中心不保持库存而是随需随买。
即萨莉进入美好生活俱乐部之前，该俱乐部实行的是分散采购，分散采购就是对物资、服务等进行非集中采购，与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。
萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。
健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。
这一工作的最后期限是每星期一的下午5点钟。
在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。
萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。
不过，每个中心有100美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。
即实行的是集中采购，集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
实行新的采购体系后，①权利受限：采取集中采购，分公司采购经理权利受限，原先采购申请和采购执行自己可以敲定，而现在需要通过总部，甚至请购数量等还要削减；②到货时间可能变长：最短每周五收取请购单，周一到，这种策略意味分公司若没周二下单需要等6天的时间才能到货，而如果分公司自己在当地采购过自己联系供应商，可能一天就可以；出现紧急采购的情况，100美元可能不够用；③如果总部要绝大多数物品都集中采购，可能在他们看来有的根本体现不出规模效益，并不是所有的商品都适合集中采购的；④分公司采购经理自身知识层面或经验未接触过集中采购，故心里排斥，不肯接受新的管理方式。
要点2：以萨莉的角度来设计及实施方案。
如果我是萨利，首先应细心调查适合集中采购的物品，并不是每一种物品都适合集中式的；并以此做出具体分析，得出整个集团采取集中采购后可以得到的规模化效应，得出数据，得到总经理支持，为变革提供组织保证，并开会或组织培训，使他们接受新的采购方式；同时对分公司进行分片，每个片区设立一个集中采购点，建立有力采购团队—设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，保证采购质量，尽量采用同一供应商减少运费开支，缩短采购时间，加强总部与分公司之间的信息沟通—资源共享。
允许两种采购方式相结合，对于不合适集中采购的物品，可以采用JIT采购方式，选择较近的，固定的供应商进货，这样价格会便宜些。
集中采购的优势就是分散采购的劣势，分散采购的优点也正是集中采购的不足。
在实际采购中要趋利避害、扬长弊短，根据企业的自身条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使企业在市场竞争中处于有利的地位。
①由分散采购转变为集中采购时，应该对于适合集中采购的物品和项目进行统计（而这个度，以及价格都是动态的，需要不断更新，期货除外），并进行效益的分析；②总部和领导、分公司领导、下面部门的沟通的重要性；③并不是每一个分公司都适合加入集中采购管理体系，离总部远的，金额小的，也许并不适合。
(二) 美的公司的VMI要点：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。
不同的企业由于自身条件和所处的外部环境不同，开发与供应商的合作与联盟关系的目的也不尽相同。
但是总体目标是一致的，都是为了提高质量、保证供应、降低库存以及取得技术支持等。
采购商与供应商之间的合作与联盟关系都是由供应商驱动的。
美的公司为了降低零部件库存和成品库存，提高库存周转率，实现业务链条前移策略，实现“供应商管理库存”即VMI，与300多家供应商建立了战略联盟关系。
采购战略联盟方案设计的步骤：1、确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平。
按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密度和水平划分为初级、中级与高级战略联盟关系。
初级层次联盟强调降低风险和成本，中级层次关系强调改进质量，把握时间，高级层次关系强敌新市场和新产品的开发。
把战略联盟关系分为初级、中级与高级三种，并不意味着这一种比另一种更好，建立一种适当层次的采购战略联盟关系是至关重要的。
2、确定采购联盟的基本组织5原则。
（1）按照采购额确定职责权利的原则，这是由采购联盟的组建目的决定的，需要按采购额承担联盟必要的费用和交纳必要的保证金。
同时按采购额确定权力和利益分配。
（2）实行法人盟员制，采购联盟是零售企业的联盟，责、权、利都要落实在企业，是企业行为，不是个人行为，参加联盟的企业必须产权明晰，同时应是诚信企业。
（3）自愿加入的原则，采购联盟要以扩大采购规模、保证采购质量、降低采购成本的实际效果来吸引企业参加。
（4）实行信息公开的原则，联盟对参加联盟的企业联网，实行信息公开透明，维护盟员企业的知情权。
（5）区别对待与开放相结合的原则，联盟要对盟员企业和非盟员企业区别对待。
3、起草采购战略联盟协议。
采购战略联盟协议的起草工作，一般由专门工作组或联盟牵头公司主持。
联盟协议主要包括合作宗旨、合作领域和内容、各方的权利与义务等的规定。
4、决定采购联盟的组织形式。
初级形式只是简单的采购工作，不负责物流和结算；高级形式将成为一个专业的采购组织，实行统一采购、统一配送、统一结算。
5、选择联盟管理者，开展必要的培训。
采购联盟是一个采购业务合作平台，要使其有效运营，必须在特定的组织形式下，遴选好联盟管理班子和核心管理者。
在此基础上还需进行必要的培训。
6、建立与供应商进行定期审阅性会晤的机制。
高层经理人员与供应商高层保持密切关系，是采购联盟收到实效、获得成功的关键。
因此需要建立与供应商进行定期审阅性会晤机制。
（六）西门子的分类采购策略要点1：各行业一般把采购物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。
参考点：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
1．对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。
2．对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析；3．对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源．保证供应．与供应商建立稳定坚实实的供应关系4．对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。
同时，要势力缩短付款周期。
要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。
参考点：ABC分类控制法，即作业成本法．A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。
C类物料正好相反，品种数多．所占采购金额少。
对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。
加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料．B类物料的状况处于A、c之间．因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。
要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
参考点:1．首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立一个有4 种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。
2．对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略；3．把营销理念运用到采购领域，实现共赢；4．在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。
5．在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。
（七）宝洁公司与沃尔玛的产销联盟案例分析要点l：多环节流通体制存在的弊端及治理手段。
参考点：案例中有，P177、P258、多环节流通体制存在的弊端：多环节流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。
治理方法1、从制定库存管理方案应对。
（1）确定库存结构（2）做好需求预测（3）控制库存水平包括控制原理和控制原则2、订货方式（1）定期订购控制法适用于品种少价值高A类物料（2）定量订购控制法适用于品种多价值低的C类物料。
要点2：试分析宝洁公司如何减少对沃尔玛的依赖。
宝洁公司的长远发展战略目标应该是从单一供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。
宝洁公司一方面要稳定与沃尔玛产销联盟，另一方面要向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。
案例一：(13分)BD公司某车辆制造厂生产高级的铁路客车，生产采用流水线的生产方式。
该制造厂分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间、喷涂车间、总装车间(主要是电器安装，水、气设施安装，内外装饰等)。
从钢结构车间的PM01工序开始组装，到PM36工序的最终检查结束，共有36道工序。
生产中所用材料有自制件和采购件，自制件包括部分装饰部件(型材类、板类)；采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材；油漆等原材料，电器件，各种模块(洗手间、厕所、茶炉、空调、包厢等)，防寒材料，胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件以及部分无法自制的部件等。
公司某材料仓库负责工序18—28的物料配送，由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序所列出的零部件集料，然后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。
每天的发料数量是70个订单(两天装配一辆)，所有的订单数量是140个。
订单是由公司的MRP系统发出。
该仓库为两层，全部是货架结构，货架从1#—36#，1584个库位。
在一层的1#一8#货架放置的是管件，9#---21#货架放置结构件，二层的1#—15#货架放置标准件。
公司决定把生产速度由原来的2天一辆车提高到每1．5天一辆，这样仓库每天配送的订单增加到90个，由于工作量的大幅度增加，仓库产生了大量的加班，并且配送失误率大大增加。
仓库考虑增加人员和设备，但公司没有批准。
根据上述案例，请回答下列问题：1．一般仓库拣选方式有哪些，BD公司的仓库采用的拣选方式属于哪一种?仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；PB公司采用的是按订单拣选。
2．根据案例材料，BD公司是按照什么原则采设定仓库库位的?PB公司按照部件属性设定库位。
3．在不增加人员和设备的前提下，请你简要回答可以采取何种措施解决BD公司仓库目前“产生大量加班，配送失误率大大增加”的问题。
主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。
具体措施可以为：(1)原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；(2)考虑分区拣选。
案例二：(25分)PB公司是一家中型的汽车部件生产商。
多年来，PB公司很多客户向PB公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。