海尔的人力资源战略分析
4 战略事业单位运动与雇主品牌
从2002年起，成为海尔的主流提法，意图在于，如果不仅每个事 业部而且每个人都是一个战略事业单位，那么，海尔集团总的战略就 会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略 实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，战略事业单位所倡导 的是人人对市场负责。对员工来说，战略事业单位意味着成为创新的 主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。 在企业内每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有 小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的 单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。雇主品牌是潜在员
工和在职员工心目中的一种声望。
海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的 在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海 尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。 而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身 精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于 企业吸引和保留员工。
由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。
3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合的人力 资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
海尔的人力资源战略分析
一、海尔简 介 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰
箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展 起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国 家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中 唯一的家电名牌。截至2009年，海尔集团在全球建 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外 贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集 团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌 价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有 价值品牌榜首。
海尔的人力资源战略
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源 战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力 资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合 的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、
实行薪点工资制。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科 研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖 励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、 公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计 点到位，绩效联酬。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
现一项；分配制的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的 实施。
2“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源 战略管理
为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经 营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场 竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个 市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部 市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的 薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的 多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人 员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析
关 键 词 ：海 尔集 团 ； 人 力 资 源 管理 ；支 撑研 究 １ 、人 力 资 源 管 理 对 名牌 战 略的 支 撑 研 究 海 尔 产 品 高 质 量 要 求 的 人 力 资 源 管 理 对 与企 业 较 好 的名 牌 战略 具 有 巨大 的 作 用 。全 面 质 量 管 理 是 海 尔 名 牌 战 略 阶 段 的 主 导 任 务 。与 此 相 适 应 ，人 力 资 源 战 略 和 管 理 制 度 的核 心 也 就 以 质 量 观 念 教 育 、敬业 爱 岗培 训 、质 量 考评 和奖 酬 为 主 要 内容 。 基 于 名 牌 战 略 阶 段 对 产 品 质 量 的 特 别 要 求 ，海 尔 这 时 的 人 月 资 源 管 理 对 名 牌 战 略 的 支 撑 就 是 建 立 质 量 价 值 考 核 制 度 。 海 就 是 通过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 服 好 务 ，从 市 场 中 取 得 报 酬 ， 每 个 工 序 、每 个 人 的 收 入 来 自于 自 己 的 市 场 ；索 赔 体 现 出 了市 场 链 管 理 流程 中部 门 与 部 门 之 间 、上 道 工 序 与 下 道 工 序 之 间互 为 吻 合 的关 系 ，如 果 服 务 的 不 好 ，不 能 履 约 ，就 要 被 对 方 索 取 赔 偿 ；跳 闸就 是 发 挥 闸 口的 作 用 ，如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ，利 益 相 关 的 第 方 就 会 自动 “ 跳 闸” ，警 示 、制 约并 解 决 问题 ，从 而 “ 闸 ” 出 问题 来 ） ，才 能采 用 与 国际 接 轨 的供 应 链 工 程 。 因 此 ，海 尔 在 这 一 阶段 的 人 力 资 源 管 理 对 于 国际 化 战 略 的 支撑 为 “ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 。“ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 从 灌 输 员 工 观 念 方 面 ，有 很 大 益 处 。 每 个 企 业 的 领 导 都 存 思 考 着 一 个 问题 ，那 就 是 如 何 让 一个 员 工 在 自己 的 工 作 岗 位 上 做 好 自 己 的 本 职 Ｔ 作 。 般 情 况 下 ，员 工 都 认 为 自 己为 公 司 Ｔ 作 ，＿ Ｔ作 应 该 为 其 支 付 工 资 以及 提 供 各 种 福 利 ，基 于 这 种 心 理 ，很 多 时 候 就 很 有 可 能 在工 作 中熬 时 间 ， 明 明 一 天 能 完 成 的 事 情 拖 到 一 周 去 做 ，公 司 会 现员ＴＴ作效 率不高 ，不能很 好利用Ｔ 作时 间的现象． 一 Ｓ Ｓ Ｔ输 入 以后 ，我 们 可 以 明显 看 到 ，员 工 发 现 自己 的 收人 及 未 来 职业 的发 展 跟 自 己 目前 的 工 作 紧 密 联 系 ，一 方 面 提 高 自己 的 收 入 ，另外 有 助 于 提 升 自己 的职 业 生 涯 ． 而 且 担 心 本 不 是 由 于 自 己 的 原 因而 出现 工 作 的 较 大 失 误 ，所 以 会 在 索 赔 程 序 中提 高 警 惕 ，严格 控 制 工 作 的 上 一 道 Ｔ 序 ，另 外 员 工 会 积 极 的 与 其 他 员 工 交 流 ，防止 工 作 跳 闸 ． 实行 “ 市 场 链 ” 重 在 员 工 参 与 、 即 时 激 励 ，让 员 工 非 常 愿 意 参 与这 个 活 动 ，感 到 对 自己 是 一 种 自身 价 值 的体 现 ，不 是 被 动 地 接 受激 励 而 是 主 动 创 新 ，创 造 体 现 个 人 价 值 的 氛 嗣 ，让 每 个员工参与。 目标体 系、考核体 系 、激励体 系必须要 与员工 沟通 ，在 沟通 的前 提下参与竞 争 ，使人力资 源管理为 国际化 的 实 施 提供 良好 的保 障 。 ４、人 力 资 源 管 理对 全 球 化 战 略 的支 撑 研 究 为 了 适应 全球 经 济 一 体 化 的形 势 ，运 作 全 球 范 内 的 品 牌 ， 从２ ０ ０ ６年 开始 ，海 尔 集 ［ 才 ｊ 进 入第 四个 发 展 战 略 创 新 阶 段 ：全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 别 是 ： 国 际 化 战 略 阶段 是 以 中 国 为 基 地 ， 向全 世 界 辐 射 ；全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一个 国 家 的市 场创 造 本 土化 的 海 尔 品 牌 。 而 海 尔 的 本土化就要求海尔 要建立一个 完整而有 效的供应链 ，才能使企 业 在 降 低 成 本 的 基 础 上 收 到 最 大 的效 益 。海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略要 解 决 的 问 题 是 ：如 何 降 低 成 本 ，提 升 产 品 的竞 争 力 和 企 业 运 营 的竞 争 力 ，与 供 方 、客 户 、用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。确 切 地 说 ，就 是 获 取 本 土 客 户 和 用 户 资 源 ，实 现 从 设 计 、 生 产 到 销 售 的全 面 本 土 化 的 超常 能 力 。 海 尔 清 醒 的 认 识 到 ，集 团 总 的 战 略 必 须 落 实 到 每 一 位 员 工
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
海尔人力资源规划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。
本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。
## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。
为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。
海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。
基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。
### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。
通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。
### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。
通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。
### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。
招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。
### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。
根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。
海尔差异化战略下的人力资源战略
2
建立一套充分发挥 个人潜能的机制 “你能翻多大的跟 头，就给你搭多大 的舞台”
3
整合国内外大量人 力资源 ①与国内科研公司、 高校、教授联合开 发网络、信息网 ②与东芝等国际化 大公司建立了人才 合作关系
以绩效评估作为工具保证质量
1
坚守“谁生产不合格的产品， 谁就是不合格的员工”质量理 念。实施了OEC管理模式， “日事日毕，日清日高” 全员工资公开透明，只按效 果，不论资历，由同岗同酬 观念转变为同效同酬观念
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运用SBU绩效考核，改变了 “量”与“质”、“劳”与 “பைடு நூலகம்”长期以来倒挂的局面
创新与弹性的人力资源战略
“OEC”目标系统 “OEC”管理模 OEC” 式 “OEC”日清控制系统 “OEC”有效激励机制 能上能下，动态管理 创新 赛马不相马 在位受控，届满轮换
SBU机制 SBU机制 弹性
每个员工都变成一个“策略事业单 位”，使海尔既有大企业的规模， 又有小企业的快速反应
人力资源战略与规划研究
——以差异化战略为背景
以海尔公司为例
公司总体介绍
差异化战略的实践
组织特点与相应的人力资源战略
海尔总体介绍
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法 人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。 海尔集团在张瑞敏指导下， 先后实施名牌战略、多元化战略、国 际化战略和全球化品牌战略阶段 （2005年后）。1993年，海尔品牌成 为首批中国驰名商标；2005年，海尔 品牌价值高达702亿元，自2002年以 来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国 最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 计算机、手机、家居集成等16个主导 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中 国世界名牌，2005年8月30日，海尔 被英国《金融时报》评为“中国十大 世界级品牌”之首。海尔已跻身世界 级品牌行列。其影响力正随着全球市 场的扩张而快速上升。
海尔的人力资源战略分析
由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。
3“国际Байду номын сангаас的人才”： 与国际化战略相契合的人力 资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的人力资源战略
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源 战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力 资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合 的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
---海尔战略人力资源管理
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SＷOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2０05年，海尔全球营业额实现１039亿元（１２8亿美元)。
图1-10为海尔20０9-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.１经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.２经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1．３管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国,追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。