制造型企业的核心竞争力74页PPT
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
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参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
公司的核心竞争力ppt课件
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战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、 管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么 其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，作者认为，高层管理人员 应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力 的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力 以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
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1
目录
• 作品介绍 • 出现背景 • 案例分析 • 竞争优势的根源 • 核心竞争力 • 战略事业部的专制 • 人员的重新部署
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2
作品介绍
普拉哈拉德 哈默尔
C.K. 普拉哈拉德（1941 – 2010），核心竞争力理论 的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司 管理领域的专家。 主要著作： 《公司的核心竞争力》、《战略意图》、《别了， 企业帝国主义！》、《企业成功定律》
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能， 并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地 位所需要的投资就可以大幅节省。
那么，公司应该设计一个什么样的战略架构呢？答案因公司而异。
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19
战略架构的制定
制定战略架构具有的优势：
•战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。
•战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织 的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。
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22
•公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存 档，并予以肯定和重视。（在部门的核心人才被调走后，有些 业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即 遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才） •公司应采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业 务部”的认识。例如，需把所有具备核心竞争力的员工都应当 定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为 了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于 他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务 部。
企业核心竞争力与竞争战略课件
• 2、特征
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
学习交流PPT
11
• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
25
案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
学习交流PPT
18
学习交流PPT
19
4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
学习交流PPT
20
学习交流PPT
21
（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
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• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
25
案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
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4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
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（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
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内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业核心竞争力
企业核心竞争力老板只管 3 件事战略、钱、人（高层）还要考虑公司治理（股本结构、三权分立等）李嘉诚只做两件事1、选人2、分钱天代表—变易---高层---变化人代表---简易---中层---应变地代表---不易---下层---听话照做1、变则通通则久2 物竞天择适者生存核心竞争力的根本是—复制1、你的运营模式能否复制2、你的团队能否复制（1）人才的复制能力（2）从底层复制到高层复制（3）造血功能（4）把普通人变为优秀人才3、赢利模式能否复制---复杂的事情简单化简单的事情标准化标准的事情重复化营销模式确定营销模式进行试点复制要有整合能力有现金流的企业才是好企业现金为王企业的三大运营1、资产运营2、资本运营3、品牌运营赢==亡危机感+口沟通+月时间+凡平常心+贝赢利薪酬是拉力推力=战略+流程+岗位职责+规章制度要有合力才能胜出资源要向挣钱的岗位、人倾斜企业文化1、战略清晰化2、形象标准化（是第一印象、企业文化的再现是赢利模式的一部分）思想要统一、管理要统一、外观要统一、服饰要统一、动作要统一3、管理系统化要以目标管理和绩效管理为主（1）产值目标（2）财务费用目标（要压缩）（3）百元产值含工资比例（4）净利润企业文化就是软件要求装进去就运行方法要到位达成目标发现金对质量产量现场和业务企业的五大系统1、组织框架2、岗位说明书3、流程和流程再造（1）管理流程（2）工艺流程后面要有标准（3）操作流程所有设备都要有操作流程任何事情都要在流程下面管理和运行4、薪酬绩效管理人员以岗位工资为核心基本+岗位+福利+绩效其中岗位工资要分等级绩效工资比例在35% 左右5、考核考核要制度化、量化。
《核心竞争力》PPT课件 (2)
锁定目标，专注重复，将其流程化、固化！ 逐渐形成自己的模式！
17
6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
18
7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
15
4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
16
5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
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6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
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7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
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4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
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5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
企业核心竞争力范式与经验ppt课件
1.企业竞争力在本质上是一种能力，而不是在现象层面上显而易见的种种比较优 势，也不是作为企业生产要素的种种资源。 2.企业竞争力是企业组织的系统能力，而不是局部上和环节上的能力，也不是企 业的产品或职能活动。 3.企业竞争力是在竞争环境下与竞争对手的对抗较量过程中得以动态显现的，它 是抗衡或超越竞争对手的一种力量。 4.在市场经济的竞争环境下，企业要求得长远的生存和发展，只有一条路，那就 是：培育、壮大和维持竞争力。
3、核心竞争力经典含义与特性 • C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：“Core
competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”
企业竞争力概念的精髓在于：它超越了具体的产品或服务，超越了企业的具体 资产、技术和职能活动，超越了企业的单个业务单元和各个活动环节，而把企业 长远生存和发展的需要升华为对企业整体实力和系统能力的要求。
பைடு நூலகம்
二、如何提出战略命题并辨识、发展核心资源与能力
——两个行业分析与企业战略案例
A案例：旅行社行业分析与企业战略的确定
B案例：移动运营商的行业分析与企业战略 1、项目要求 2、对主题的理解 3、基本思路与研究内容
总结：企业战略命题与核心竞争力的界定 是基于行业规则的； 是基于历史经验的； 是基于资源能力的； 是基于企业家认知与抱负的； 是基于市场竞争的。
谢谢！
过程中的“管理手术”更为重要 90％的企业或者没有战略，或者有一个很臭的战略。
3、核心竞争力经典含义与特性 • C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：“Core
competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”
企业竞争力概念的精髓在于：它超越了具体的产品或服务，超越了企业的具体 资产、技术和职能活动，超越了企业的单个业务单元和各个活动环节，而把企业 长远生存和发展的需要升华为对企业整体实力和系统能力的要求。
பைடு நூலகம்
二、如何提出战略命题并辨识、发展核心资源与能力
——两个行业分析与企业战略案例
A案例：旅行社行业分析与企业战略的确定
B案例：移动运营商的行业分析与企业战略 1、项目要求 2、对主题的理解 3、基本思路与研究内容
总结：企业战略命题与核心竞争力的界定 是基于行业规则的； 是基于历史经验的； 是基于资源能力的； 是基于企业家认知与抱负的； 是基于市场竞争的。
谢谢！
过程中的“管理手术”更为重要 90％的企业或者没有战略，或者有一个很臭的战略。
打造企业核心竞争力讲义(PPT 77页)
▪ 于是，在小树幼稚时，大家没什么区别。待 时光流逝，区别就显现出来了：大多数的树 苗死去了，一部分的树苗长歪了，只有极少 数的树苗，能够笔直的生长，并最终长成参 天大树！
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
核心竞争力ppt课件
达成项目的层级关系：
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
7
核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
5
核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
9
技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
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核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
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核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
9
技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
公司的核心竞争力ppt课件
加里·哈默尔（1954—），世界一流的战略大师， 当今商界战略管理的领路人。他与普拉哈拉德在 《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，并获奖。 主要著作： 《公司的核心竞争力》、《为未来而竞争》、 《领导革命》
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3
作品介绍
《公司的核心竞争力》发表于1990年，是《哈佛商业评 论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。
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13
核心竞争力
如何确定公司的核心竞争力？（三项检验）
• 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。它是把现有业务维系在 一起的黏合剂，也是新业务开发的动力。
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12
核心竞争力
在定义核心竞争力的同时，我们也需要明确什么 不是核心竞争力：
• 培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。 • 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的 战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者 采用同样的元件。 • 建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
.
6
案例分析
1
• 以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例
GTE和NEC都是信息技术公司，两者拥有不相上下的技术基础和计 算机业务。20世纪80年代初，GTE极有希望成为信息技术行业的主力 军。这家公司在电信业非常活跃，业务横跨多个领域，1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比的NEC销 售收入仅为38亿美元。
到了1988年，NEC后来居上，一跃成为世界半导体工业的领导者， 并在电信产品和计算机领域也跻身一流企业，销售额达到218．9亿美 元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。而这时，GTE的国际地位一路 下滑，已经沦为一家以经营电话业务为主的公司。