神州数码组织级项目管理实践
《组织级项目管理体系构建与最佳实践》
组织级项目管理体系构建与最佳实践1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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建设高效益的电子商务应用——神州数码的IT组织及管理模式
建设高效益的电子商务应用——神州数码的IT组织及管理模式2008-09-27 11:04 文章来源：商务部信息化司文章类型：原创内容分类：其它一、神州数码的电子商务神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。
2002年，神州数码提出“IT服务中国”，进行以IT服务为核心的战略布局，围绕客户需求致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域。
总裁郭为认为电子商务是释放互联网能量的最有效方式，它是一个分阶段、长期渐进、螺旋上升的发展过程：第一阶段是IT基础设施的建立；第二阶段是企业内部信息化；这两个阶段属于电子商务的基础条件。
第三阶段是与上下游之间的B2B电子商务；第四阶段是网络化社会；后两个阶段是电子商务的价值体现。
根据此IT远景，企业制定了分三个层次逐步实现数字神经系统的IT战略规划，如图3所示。
神州数码的三层金字塔结构是基于企业发展全局的长远规划实现了各个系统的整合，有效避免了“信息化孤岛”的出现，提高了企业整体的运行效率和经济效益。
在三层金字塔结构中，第一层是IT基础系统网络层。
公司所有员工都可以随时随地安全上网，这就能支持企业更高效地运作，VPN、VoIP、视频会议等技术都提高了企业的反应能力和运作效率。
第二层是业务应用层。
应用层实际上是以ERP为核心的企业业务应用，在内部除了ERP，还有“协同办公应用平台”，帮助员工更高效地开展协同工作，因此它不再是一个简单的办公自动化（OA）平台。
除此之外还有与上下游及客户的实时的网上业务协同:比如与上游合作伙伴的供应链管理B 2 B和下游合作伙伴协同的电子商务平台以及销售和客户管理系统。
目前我们网上定单超过200多亿，占供应链服务的90%。
这种与上下游贯通和内外部信息系统紧密集成的信息系统，大大提高了神州数码在市场中的反应速度。
三层金字塔的最顶层是商业智能（BI）决策支持系统。
IT企业要求反应速度非常快，要快速反映，决策前移，这是神州数码做BI的最大的业务驱动。
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益石海东1.IT服务的专门性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。
业内的趋势差不多专门明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自用心于软件服务业务之后，却发觉面临一个完全不同的业务规则。
尽管软件服务业务看起来毛利专门高，但实际上专门难以盈利。
项目越签越多、单子越签越大，然而出的问题也越来越多，大量的项目陷入严峻的逆境，项目经理苦苦挣扎，但客户中意度依旧不高，后续的款专门难收回。
甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。
一两个问题项目可能连累整个公司受到严峻阻碍。
在这种情形下，神州数码完全的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其专门性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目治理，将每个合同的利润真正做出来。
这明显是神州数码的核心任务同时是一个长期的任务。
2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目治理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目治理能力建设的长期性。
2.阻碍项目盈利的重要因素项目盈利的阻碍要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接那个挑战。
2000年神州数码成立了专职的项目治理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震动。
项目盈利能够简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情形却有着严峻的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布专门广，正偏差、负偏差比例都专门大。
而正偏差并非说明项目情形良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发觉，成本偏差的因素专门多，而缘故绝对不是项目组乱花钱。
2003年神州数码对成本偏差的缘故进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：•项目范畴定义与治理•项目的估算、预算、核算过程•项目管控过程•资源治理与资源利用效率•软件工程技术与质量治理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目治理的进步花费了大量的精力。
423某咨询—神州数码建立一流的经营业绩管理体系
要求必需在一定限制内变化的目的， 如： 营销支出占本钱比例 软件支出比例
界定关键临界点和不同区间的对应关系
依据公司战略需求确定
第十八页，共44页。
业绩目的的完成(wán chéng)状况对应相应业绩
分值结果
业绩合同
KPI
权重
财务类
1.投资资本(zīběn)报答率30%
• 仅仅〝比去年好〞是不够的，应该
综合思索公司的需求以及以理想为 依据的战略性评价
• 有效的目的既不能过于理想，使
绝大局部人都无法到达，从而抑 制积极性；也不能过于保守，使 大家均不费努力就可以完成，从 而无法发扬公司最正确业绩
公司的需求
• 公司增长的需求
• 公司业务组合优化的需求
• 公司财务结构
第十七页，共44页。
业绩回忆与考核
• 每季度一次，考核及回忆范围为全体员工
• 部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD
值
• 团体业绩考核结果对应员工每月浮开工资，并与半年评价共同决议规范
工资提升资历
第五页，共44页。
神州数码现有(xiàn yǒu)业绩考核系统面对的应 战
对考核体系的新要求
新的公司战略及事业本 部战略需求考核规范停 止调整，以反映不同业 务的开展重点和在公司 中的定位 新的组织(zǔzhī)结构需 求为事业本部、事业部 等新设机构制定相顺应 的考核规范
业绩分值
业绩分值计算
业绩分值计算方`法 依据各KPI性质不同 而不同，以反映公 司战略意图，并表 达鼓舞作用
业绩总分 一薪酬、股票期权等鼓舞政策亲密挂钩，并作为职位提升参考
作为运营业绩总体评价，活期回忆并转化为改良的举动
职位管理与绩效管理神州数码的实践
职位管理与绩效管理神州数码的实践在现代企业管理中，职位管理和绩效管理是两个非常重要的方面。
合理的职位管理可以提高员工的工作效率和工作满意度，绩效管理可以评估员工的工作表现并为其提供合适的激励和培训。
神州数码作为中国领先的信息技术服务公司，其职位管理和绩效管理实践得到了广泛的肯定和好评。
一、职位管理实践神州数码非常注重职位管理，通过合理的职位设计和明确的职责分工来确保组织中各个职位能够顺利运转。
首先，神州数码会进行详细的职位分析和职位描述，明确每个职位的工作内容、工作目标以及所需的技能和背景。
这有助于员工和管理者对职位的期望有一个清晰的了解。
其次，神州数码实行职位评估和分类，根据职位的重要性和价值对职位进行分类，进而确定合理的薪酬和发展路径。
这种分类和评估的方式有助于员工理解自己在组织中的地位和发展方向，并为公司的激励计划提供依据。
最后，神州数码注重职位的招聘和配置，确保每个职位都能找到合适的人选，以及为每个员工提供合适的培训和发展机会。
公司致力于在组织内部进行员工的晋升和轮岗，以激发员工积极性和创造力，同时也为员工提供了更广阔的发展空间。
二、绩效管理实践神州数码将绩效管理视为企业管理的重要环节，通过制定科学的绩效评估体系和设立明确的目标，确保员工的工作表现得到准确评价。
首先，公司会制定明确的绩效指标和评分标准，使员工清楚地了解所需的表现和达到的要求。
同时，公司也倡导员工与上级进行定期的绩效反馈，以加强沟通和改进。
其次，神州数码注重绩效评估的客观性和公正性。
公司实行360度评估和多维度评估，综合考虑员工在不同方面的表现，以减少主观因素的干扰。
此外，公司还鼓励员工之间的互相评价和反馈，以促进员工之间的合作和学习。
最后，神州数码重视绩效管理与奖惩机制的结合。
公司设立了丰富多样的激励计划，包括薪酬调整、晋升机会、培训机会等，以激励员工不断提升自己的绩效。
同时，公司也会提供必要的支持和帮助，通过培训和指导帮助员工改进和提高绩效。
组织级项目管理体系建设与实践
组织级 项目管理部
大※项目 核心
部门级
部门级项目 管理小组
普通项目
组织级
理财
产品经理/ 项目经理
信息化建设 息系统及配套数据采集系统
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
组织级项目管理信
项目管理体系探索
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
建立三级（公司级、部门级、团队/项目级）项目管理组织体系，将 以往职能部门直接面向项目组的两级管理模式进行了拓展，通过加强 部门级的项目管理，解决信息上传下达不畅、管理半径过宽、各部门 管理思路与方法不统一等主要问题。
组织级项目管理体系建设与实践
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
流程 规范
信息化 支组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
• 流程文件体系
以ISO9001为整体框架，整合其他ISO、CMMI、PMBOK、6σ等标准或体 系。
生命周期管理体系 明确项目组合、项目集、单项目工程化的基本治理结构。 参照ISO、PgM、PM、CMMI等。
专项管理：对 批次任务的开 发阶段、系统 测试阶段、验 收测试阶段、 投产演练阶段 和投产阶段， 实施专项管理。
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
• 人才管理机制
项目经理管理
管理改进
培养
能力认定
使用
评估
项目经理能力 素质模型
形成完整的管理改 进体系
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
• 人才管理机制—PM成长阶梯
管理改进 级
管理控制级
资深级PM 高级PM
管理规范级
中级PM
管理初始级
初级PM
组织级项目管理体系建设与实践-体系架构
神州数码职位管理与绩效实践
神州数码职位管理与绩效实践神州数码是中国领先的计算机软件、硬件及相关服务提供商，在国内外市场都有广泛的客户群体和业务覆盖范围。
为了更好地推动企业的发展和提升员工的绩效，神州数码注重职位管理与绩效实践。
首先，神州数码注重职位管理。
为了确保每个岗位的职责和权责清晰，企业对每个职位进行规范管理和梳理。
在岗位设置时，企业会明确规定职位的名称、职责、权责和能力要求。
同时，岗位设置还要与企业的战略目标和业务发展相匹配，以确保每一个职位都能对企业价值的创造和目标的实现做出贡献。
其次，在招聘和选拔时，神州数码注重综合能力评估。
除了通常的面试和笔试外，该企业还注重考察候选人的专业技能和综合能力。
通过多维度的评估，神州数码能够评估候选人是否适合岗位，进而为企业选拔出最适合的人才。
第三，神州数码重视员工绩效管理。
该企业通过设立绩效管理体系和KPI（关键绩效指标）评估，定期对员工的工作绩效进行考核和评估。
在绩效考核中，神州数码除了关注员工的任务完成情况外，还注重关注员工的能力提升、创新能力和团队协作等方面。
这样的绩效考核方式能够全面、客观地评估员工的工作业绩，并为员工提供提升和发展的机会。
此外，神州数码还注重员工的职业发展规划。
企业为每个员工制定了个人职业发展计划，帮助员工明确自己的职业目标和发展方向，并提供相应的培训和发展机会。
通过职业发展规划，员工能够更好地了解自己所处职位的发展路径和机会，从而有针对性地规划自己的职业生涯。
最后，神州数码注重激励和奖励机制。
企业为员工设立了丰富多样的激励和奖励机制，比如绩效奖金、晋升机会、培训和发展机会等。
这些激励和奖励机制能够有效地激励员工的工作积极性和创造力，同时也能帮助员工实现个人职业发展目标。
总的来说，神州数码在职位管理与绩效实践方面做得较为成熟和全面。
通过规范的职位管理和绩效考核，该企业能够更好地发挥员工的能力和潜力，为企业的发展提供强劲的动力。
同时，通过员工职业发展规划和激励机制，企业还能够提高员工的工作满意度和忠诚度。
案例2 神州数码项目管理体系剖析
案例2 神州数码项目管理体系剖析在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成.是什么造成了这样的效果差距?答案是项目管理.项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量4大因素把控的优势,能够使任务过程标准化,减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。
在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置.国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。
项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。
（1）解析神码项目管理体系神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。
那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理,保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼,神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。
1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施;1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证；2001年公司又通过了ISO9000 2000版的复评.2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系(PMS），从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准.2002年1月,神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。
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• 服务
– 服务项目无法得到准确的考核激励
• 核算方法
– 核算方法不是国际通用的软件服务核算方法
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对组织级项目管理的影响
• 要加强项目管理，首先必须剥离影响因素
– 软件服务不再是附属品成为独立业务 – 项目管理是一穷二白
• • • • •
核算，是组织级项目管理的基础 监控，实施透明化是组织项目管理的条件 体系，自上而下建设项目管理体系 观念，项目管理观念真正开始推广 需要循序渐进，任何进步都不容易
产业链的分化
25
项目管理系统
26
组织内部环境的重要性
• 生于南为桔，生于北为枳
– 项目管理不仅仅是项目经理的事情，更是项 目型组织的核心竞争力
• 影响项目管理的组织内部政策和文化
– 组织结构对项目的支撑 – 经营管理 – 考核与激励导向 – 销售文化、产品文化、服务文化 – 企业级PMO的作用
27
IS咨询＊
100％=1200 10.4%
模式IV *1998数据
**加权平均值
•EDS/AT 3.6% Kearney •Accenture 3.5% •Oracle 3.3%
~1
市场趋势（一）
（单位：亿元） 2270 IT服务 软件 硬件 290 350
11％
2520 360 430
15%
27% 25%
– 成绩与意义
• 极大的解放了软件服务的生产力，软件人员的积极性特到提 高，同时硬件业务也得以轻装前进 • 软件服务业务成为一个独立的业务
– 带来的问题
• 客户面前的协调问题 • 硬件业务的沙漠化现象 • 软件、硬件发展道路不同，隔阂日益增加
30
FY01的变化与问题
• 软硬分离前
– 利润由硬件产生 – 软件目的在于创造硬件销 售机会 – 软件的价值从硬件销售中 体现 – 硬件能够计算清楚销售利 润 – 软件成本无从计算 – 硬件导向压制软件发展
数据来源：IDC，2003
总数 应用软件 中间软件 平台软件
222.7 31.9 118 44.6 138 59.8 160
95 76.8
33.3% 15.5%
22.6 100
181
205
2002
2003
2004
2005
2006
2007
数据来源：CCID，2003
19
市场趋势（二）
能源 3% 交通 7% 医疗 3% 科教 3% 其他 4% 金融 27%
“信誉”成为SI的重要竞 争力
24
客户的需要－当期与未来
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
客户的业务部门主导IT投资项目，IT 部门成为业务决策的执行机构
开始与国际大公司竞争 合作
系统规模庞大复杂，成为客户的命脉 系统，成败的影响将是致命的
更专业化的项目管理、 软件工程、质量保证能 力
游击队时代的终结 客户越来越重视集成服务的能力，包 括咨询规划、项目管理、资源集成、 质量保证
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
9
发展历程
• 第四步——当前
– 增强过程控制力，提高运行的准确度，
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
10
发展历程
• 第五步
– 通过过程优化和新工具/方法提高效率
状态监控 状态监控
1999
2000
2001
2002
2004
28
硬件销售导向方式
• • • • • 销售负责制 主要销售额、利润来自于硬件销售 软件、服务属于资源部门 项目成本无法计算 谈不上项目管理
29
组织变化里程碑－1
• 2001年的“软硬分拆”
– 背景原因
• 附属于硬件业务的软件服务业务的发展前景令人困惑 • 各自业务规律和周期不同，分拆有利于各自发展各自的核心 能力
IT部门和业务部门共同决策新项目， 业务流程开始基于技术进行重组 项目规模达到50人左右 应用系统逐步成为客户业务的处理核 心，服务的重要性开始体现 项目管理开始逐步应用 软件工程、软件质量管 理开始普及
系统规模增长，逐步出现集中式系 统，投资仍然以硬件产品投资为主
23
客户的需要－近期
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
• 金融、电信、政府、制造等行业是目前中国IT服务市场的 主流行业，有足够的规模和发展前景。 • 几个主要行业中的软件和服务比例已有明显上升，硬件比 例呈逐年下降趋势，在金融和电信领域将在2-3年内下降 到50%左右。
20
IT服务市场构成及规律
平均净利率
15-25%
IT服务价值链 Design
Consulting 战略咨询 技术咨询
客户建立IT专业部门，从新技术（主 机、网络、数据库）衍生出项目需求 项目由技术人员组成， 强调技术能力，没有所 谓的项目管理 规模大约5－20人
硬件产品占据投资的主要部门，主 机、网络、数据库技术占据重要地位
软件服务作为附属品，基本上是用计 算机代替手工操作
22
客户的需要－中期
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
2898 458 539
24% 23%
1901 1630 6% 1730 10%
2002年
2003 年
2004 年
数据来源 : CCW Research 2003, 11
• IT服务和软件作为增 长最快的细分市场， 都具有强吸引力。 • 国内软件市场仍以应 用软件为主要增长 点。
898 21.1% 759 634
~12
通用性强， 规模重要， “胜者通吃”
ERP（企业水平应 用）
100％=1500
模式II
52%
•SAP 30% •Oracle 14% •People Soft 8%
~6
金融业垂直应用
100％=230
模式III
23%
•Misys 10% •Sun Gard 9% •Fiserv 4%
~4 通用性不强， 市场分散，规 模相对不重要， “胜者通吃”不 明显 18
– 完全定制的 解决方案没 有可扩展 性，经济效 益的实现受 到压力
–
–
17
不同经济模式的规模效益
1999年 亿元（人民币）
全球市场份额（举例） 桌面操作系统 100％=600 市值/销售收比＊＊ （2001年4月5日）
前3家供应商所 占市场份额 市值/销售收入
模式I
93％
•Microsoft 87% •Apple 4% •IBM OS/2 3%
电子商务
网络化社区 B2B 企业信息化 网络基础建设
软件及相关 IT服务 IT服务
金融行业 金融行业
电信行业 电信行业
政府行业 政府行业
制造/流通业 制造/流通业
行业应用软件 系 专 统 业 集 成 服 务
3
发展主要里程碑
• • • • • • • 自发的项目管理 1999，成立项目管理委员会，《指导书》 2000，成立项目管理部 2001，建成项目监控系统 2002，完成项目精确核算 2003，成立集团项目管理中心 2004，建设企业项目管理体系
4
目录
• • • DC ITS组织项目管理历程 组织 初始状态
– 启动：没有工作范围定义；不知道 “什么是成功” – 执行：缺乏对项目时间、质量和成本的动态监控 – 结项：核算不清；没有总结和积累
项目
6
发展历程
• 第一步：
– 规范立项标准；跟踪执行状态；审批结项依据
• 软硬分离后
– 利润由软件服务产生 – 独立软件业务
• 软件独立的问题
– 软件项目的成本 – 软件销售的毛利 – 软件项目的激励
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FY01的问题是相互关联的
• 软件服务销售不精确计算软件项目成本 • 软件项目预算与销售额无关 • 组织级不重视服务成本的核算和控制 • 经营
– 销售系统不能得到准确的毛利
神州数码 组织级项目管理实践
石海东 神州数码项目管理中心
1
目录
• • • DC ITS组织项目管理历程 组织级项目监管 企业项目管理体系建设
2
神州数码 … 中国最大的系统集成商
网络应用 供应链服务
• 1987年涉足集成业务 • 2000年首批通过国家系统集成一级资质 • 3年以上合作关系的行业重点客户达300余家 • 能够全方位提供国际领先的IT产品及国际水 准的行业IT解决方案和专业化服务。
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
项目
结项评估 结项评估
7
发展历程
• 第二步：
– 阶段评审和评估；运行偏差控制
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
8
发展历程
• 第三步
– 通过过程审计规范内部过程
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
11
神州数码项目监控体系
• DC监控体系经过多年努力，已经较为完备
周报
立项 立项
项目
过程建设： 需求管理 缺陷追踪 配置管理 阶段评审 偏差控制： 调查 改进 跟踪 阶段评估： TQC 团队 风险
结项 结项
合同/SOW 计划/预算 质量保证计划 配置管理计划 项目风险评估
总量
100%