人才培训管理的十大步骤
人力资源十大培训课程
contents•人力资源规划•招聘与选拔目录•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理contents•员工关系管理•劳动法律法规与政策目录•人力资源信息系统应用•组织变革与发展趋势预测•跨文化人力资源管理挑战及应对策略01人力资源规划1 2 3企业战略分析人力资源战略制定人力资源规划与企业战略对接企业战略与人力资源规划人力资源供需预测与平衡人力资源需求分析通过对企业业务、组织结构、岗位设置等方面的分析，预测未来一段时间内企业对人力资源的需求。
人力资源供给分析评估企业现有人力资源的数量、质量和结构，预测未来一段时间内企业可供给的人力资源。
人力资源供需平衡策略针对人力资源供需不平衡的情况，制定相应的策略，如招聘、培训、调岗、裁员等，以实现人力资源的供需平衡。
人力资源规划实施与评估人力资源规划实施人力资源规划监控人力资源规划评估与调整02招聘与选拔招聘渠道分类渠道选择依据渠道整合与优化030201招聘渠道选择与策略简历筛选与面试技巧简历筛选标准面试流程设计面试技巧掌握背景调查与录用决策录用决策依据背景调查方法综合考虑候选人的能力、经验、背景等因素，做出科学的录用决策。
风险防范措施03培训与开发任务分析针对特定工作岗位或任务，分析员工需要掌握的知识、技能和态度，以确定具体的培训需求。
组织分析通过对组织的使命、愿景、战略、文化和业务目标进行分析，确定组织对培训的需求。
人员分析评估员工的现有能力、知识水平和潜力，找出与工作要求之间的差距，从而确定个性化的培训需求。
培训需求分析培训计划制定与实施培训目标设定01培训内容设计02培训实施与管理03培训效果评估与转化培训效果评估通过问卷调查、考试、面谈等方式收集员工对培训效果的反馈，对培训效果进行客观评估。
培训成果转化制定有效的转化计划，将员工在培训中获得的知识、技能和态度应用到实际工作中，提高工作绩效。
培训持续改进根据培训效果评估和转化情况，对培训计划进行持续改进和优化，提高培训质量和效果。
人力资源管理学习方法
人力资源管理学目 录导论第一章 人力资本第二章 工作分析第三章 人力资源管理战略第四章 人力资源规划第五章 招聘第六章 培训第七章 考核第八章 薪酬导论本章教学要求：掌握人力资源管理课程的学习方法、学习内容和学习原则。
第一节 学习内容一、一大主题要求学生在掌握人力资源管理规律的同时，力求用人力资源管理理论去指导人力资源管理实务，确保组织拥有适当的人力资源完成组织使命，从而实现最大的经济效益、社会效益和环境效益。
二、两大板块第一，人力资源论。
主要明确两个概念。
首先，什么是“人力”?我的理解是蕴藏在人身上的各种能力。
包括体力、智力、亲和力、决断力、影响力等等。
其次，什么是“资源”?我的理解是资财的来源。
第二，人力资源管理论。
管理的本质是提高效率。
那么人力资源管理呢?是否可以这样理解：蕴藏在人身上的各种能力作为主体性生产要素是资财的来源可否可以这样理解：蕴藏在人身上的各种能力作为主体性生产要素是资财以帮助我们有效率的做事。
具体说人力资源管理是这样的一个流程一一首先进行工作分析，这是人力资源管理的基础，也是人力资源管理有别于传统的人事管理的最主要方面。
其次进行招聘，使用笔试、面试和测验等技术方法，确保适当的人力资源进入组织。
然后，应用客观公正、简便易行的方法实施考核，结合考核的结果实施激励。
软激励是给人力资源发展的空间和机会，如在职培训等：硬激励是与工资、奖金、福利等挂钩。
此外，一个经常性的工作是职业生涯设计，应使组织的发展和个人的成长有机结合，更好地完成组织使命。
第二节 学习方法一、学什么人力资源管理课程究竟应该学什么?这是作为一门课程设置要解决的首要问题。
它既不是一门纯理论性学科，也不是一门纯操作性学科。
这是一门“知行合一”的学科。
知要做到既知其然，又知其所以然；行要做到既重过程，又重结果。
知其然有四要素即何时、何地、何人、何事；知其所以然有一要素即为何；过程有一要素即如何；结果有二要素即何质、何量。
中高层优秀人才培养的十大步骤
中高层优秀人才培养的十大步骤在中高层诸多的管理工作当中，培养更多更优秀的人才是个重头戏。
不仅因为人才是企业发展的第一资源，更因为人才是企业基业长青的根本保证。
中高层管理人员对于人才的培养主要是两个方面，一个是团队整体教育，二是培养接班人。
真正负责任的中高层不仅会把团队带得非常好，而且会为自己的岗位空缺（可能是升职，也可能是离开）早早培养好不止一个潜力接班人。
前者是一种能力，后者是一种胸怀。
以下是中高层培养更优人才的十大步骤，简称“十步定人才”。
1、确定人才培养目标不同企业对于人才培养的目标是不同的，这源自于每个企业的战略目标不同。
因此，中高层在培养人才之前，先要确定人才培养的目标是什么，而这个目标首先就是要跟所在企业的战略目标紧密挂钩，否则，辛苦了半天，培养出来的人才却不是企业想要的。
其次，要跟你的团队目标挂钩。
再次，还要跟员工个人的愿望和目标挂钩。
三者很好地融合与对接，才能为后面的培养工作把准方向。
2、设定人才培养标准在经过确定过后的培养目标指导之下，为各个岗位的人才设定培养标准。
这有点像岗位管理的胜任力模型，但又不限于此。
除了需要员工具备什么样的能力标准之外，可能还有工作年限、学历要求、业绩贡献等等。
要设定一个每个人都有机会且每个人都有希望的标准，且这个标准尽量全面，最好还能略高于岗位本身的要求。
这样，我们的培养工作也能有的放矢，员工的努力也有了个谱。
3、选定人才培养对象这一步很关键，选错了人，事倍功半。
选对了人，事半功倍。
根据前面的培养目标和标准，在团队中寻找最匹配最有可能的人（暂时不建议从外部引进，另外内部选择也最好有两三个，而不是只盯住一个）。
如果我们自己拿不准，可以请旁部门协助，或进行多方衡量测评。
总之，每个岗位都要精心挑选，不能马虎。
当然，每个管理者对人才的看法都不尽相同，我们很难说个标准出来。
做为我来说，至少有三种人肯定不会选择，一是品行不端，二是不懂合作，三是不愿改变。
4、拟定人才培养手段为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案，如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。
HR三支柱实践案例
人力资源三支柱模型实践案例目录三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程 (1)四角色模型在IBM︱细述IBM HRBP胜任力及工作重心 (6)Dave Ulrich四角色模型在宝洁公司的应用 (14)世界级企业的HR三支柱实施细节 (20)华为的HRBP模型：V-CROSS (40)华为项目HRBP 培养方案 (44)案例| 彭剑锋：腾讯的HR三支柱长什么样子 (51)腾讯马海刚：重新解读HR三支柱 (55)三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程作者︱顾小蓉来源︱IBM商业价值研究院根据IBM商业价值研究院的分析，在2000年以前，人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。
IBM三支柱模型很多企业认识到人才对企业重建、创新及成长的重要性，开始加强人力资源组织的建设并增加HR IT投资，实施员工自助服务和经理自助服务，人力资源工作者得以把更多的时间用于提供专业服务。
企业开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，逐渐形成人力资源共享服务中心，继而实现更有效的人力资源“三角形”服务模式。
经过此次转变之后，人力资源工作者的专业服务时间增加了15%，事务管理工作相应减少了15%。
三支柱服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴(HRP)，人力资源专业部门专家和共享服务中心。
HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。
在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。
培训讲师十大培训技巧
培训讲师十大培训技巧培训讲师十大培训技巧摘要：一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识,还应深谙各种培训技巧,比如：如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥善统筹时间；如何让培训充满趣味等等.就像烹制一道佳肴,鸡、鸭、鱼等原料必不可少,而填加油盐一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识,还应深谙各种培训技巧,比如：如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥善统筹时间；如何让培训充满趣味等等.就像烹制一道佳肴,鸡、鸭、鱼等原料必不可少,而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致.培训师之实用工具篇——十大培训技巧1. 制定时间表每个人都需要有一定计划.时间表就好像是一幅地图,指导着学习目标的完成.对时间的安排可以进行讨论和展示,而且可为每一部分设定大致的时限.时间表还可以不时地提醒培训师进行到了哪儿.2. 一切为了学习注意如果学习场所偏离得较远,而且持续时间较长,将有可能使你的参与者失望.如果不能在工作中运用所学到的方法,将无法衡量学习效果,而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂.3. 把成年人当作成年人来培训现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行,作为培训师你应该：给予学员一定挑战尊重学员使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容给他们以自我发现的方式学习的机会提供一个安全的学习场所给予专业的反馈4. 保证均等的参与让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易,但你应该确保时间得到公平的分配：采用轮流的方式,使每人都有发言的机会避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流直接向那些沉默不语的人提问私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向.也可寻求他们的帮助,以引导其他人畅所欲言地发表观点谢谢他们愿意将自己的想法与人分享,然后可以说：\"让我们来听听其他人的想法.\"5. 应对不良表现有时会有这样的情形,有人看上去冷淡、不友好或者比较内向,培训师应主动干预.在很多情况下,干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用.培训师可以试图：接近他让他意识到你正在关注他把注意力放在问题上,不要进行人身攻击倾听他的任何抱怨提供帮助,在你力所能及的范围内6. 拿出你的最佳状态人们往往对培训有很高的期望.所以,培训师需要拿出100％的热情和知识.如果事情并不象计划的那样顺利,你应试着略作调整：不要为任何不足道歉,你的学员可能并没有意识到那是一个问题.处理问题时要有自信.软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信心.7. 回顾在每天结束时或者第二天开始时,回顾一下大家已学过的内容.可以通过如下方式进行：培训师做一个简短的总结所有学员轮流发言,回忆到目前为止他们学到最有用的是什么8. 善于倾听千万不要在真空中工作,否则你会为忽视参与者而付出代价.倾听他们说什么和怎么说观察学员的肢体语言,消极的态度通常表现为：眼珠不停地转动极力避免眼神的交流把胳膊和腿相互交叉将胳膊折叠放在脑后,身体后倾频频离开教室当你注意到一个问题,仔细听清它所表达的含义,这样你才能作完整地回答.运用以下技巧,你可以取得更佳的效果：复述他们的问题,使你对问题的理解更充分不要一味反驳9. 提供良好的学习氛围当人们学习了某种技能,在运用之前需要有机会去实践.你可以通过以下方式创造学习气氛：运用幽默和自我否定强调从反馈中学习的重要进行角色模仿,并及时进行反馈建立学习交流,鼓励互相学习10. 让培训更有趣如果有轻松的学习环境人们可以学得更好,也可以从中获得乐趣.但这并不意味对学习的不重视.培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：讲一些合适的笑话自我解嘲用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论进行一些简短、有趣的游戏保持欢快的节奏怎样的销售培训方式最好继续坚持我们前面对销售培训认识所得到的结论：销售培训的过程就是解决问题的过程,只有能解决问题的销售培训才有效.所以我们销售商在做相应的销售培训时,天工建议依照下面的计划来做：一、寻找问题对现有销售商而言,可能存在最大的问题就是,连年销售业绩徘徊不前,增长速度下降,而市场投入却只升不降具体分析可能这四类问题：1．销售中坚管理人员技能问题销售管理人员感觉市场很难控制,促销活动看不到以前的效果,销售策划活动总是老三套.这样销售商主观认为,销售管理人员的能力有待提高,销售管理人员自身也感觉没了以前的激情和信心.2．一线人员队伍问题奔波在一线的业务人员和导购员,工作过程捉摸不定,队伍不稳定,流动性大,相应产生很多遗留问题.这样给销售商的感觉是很多方面的投入都存在很大的风险,一线队伍的建设和稳定又是一个很大的问题.3．上游厂商合作问题市场在变化,厂家的政策也在变化,很少有厂家继续愿意在高空对下游商家来做轰炸式的支持,大多都是微风浮面,蜻蜓点水.厂家或销售商的外驻销售机构也只能在督促经销商方面有些作用,对商家而言,他们已没有以前奥妙无穷的市场指导能力,但商家的自身任务却仍然在徐徐上升.总结起来就是：销售商如何应对销量在上升,人员在增加,费用在提高,但年终的利润却不见起色.4．下游渠道问题产品日益同质化,终端制胜.谁拥有或控制的终端越多,哪个销售商在区域市场就有发言权.这样很多下游的商家,也都在摩拳擦掌顾虑重重的选择上游商家或厂家投怀送抱,少去往日的意气风发时的忠贞.一切商业来往利字当头,坚持数年的渠道合作关系时刻处于动荡之中,大多合作都是战术性暂时的,并且时时在渠道中有这样或那样的危机事件发生.针对这样的渠道状况,销售商如何选择自己的渠道策略和进行渠道管理或合作,如何与下游商家稳固保持良好的长期合作关系等.上述问题对现有大多商家都是大同小异,相互间的差别只是具体问题的产生根源和具体问题的落实人不同.二、认识问题针对上面在国内销售系统中存在的问题,我们从以下几个角度认识：一、哪些问题是合理,哪些问题是不合理的在我们所服务的两个行业中,在销售人员技能和队伍两个方面进行横向比较,相比其他行业来说,整体销售队伍的素质和技能是比较靠前的.这方面我们现存的问题可能是公司上台阶必须要解决的问题.比如从跑业务到做业务转变中业务人员的专业水平的提高；从给商家压货到协助商家分销的业务策略调整；导购员从推销产品到产品方案顾问服务；主管人员从指导命令到为销售服务的职能转变；销售体系中全员销售和全员营销的思想建立；为业务发展服务的最低运营成本销售组织的建立等.这些问题对我方所关注的两个行业客户来说,可能都是进一步发展过程中必然要解决的问题,所以短期来看是合理的.但在厂家销售任务上升和下游渠道利益为先的问题上,就是长期合理的.重点就在自身销售结构和销售管理方面的思想认识方面,能否双方达成共识,并能坚持下去并落实到具体每个工作环节,不要停留在美丽的谎言上就好.对于为什么这些问题是合理的,我们销售商可以反思自己的成长过程：在过去五六年的生存竞争阶段,大家都抱着模模糊糊的市场经济的认识,贵在选择某项机会很有胆略的来进行淘金,并坚持不懈不辞辛苦的做了下来.直到这两年,迫于宏观销售环境的变化和自身的发展,我们才考虑中长期的路如何走,也上升到事业或理想抱负的层面.但我们始终没有考虑运营成本和销售队伍等销售管理问题,那么现在有这样的问题来阻挠你进一步发展就是合理的.二、哪些问题是短期可以解决的,哪些问题的解决需要过程继续依照上面的原则来分析：我们遇到的问题虽然产生的根源都不是单一的,有宏观的环境因素,也与我们当初自己做销售时的态度和考虑原则有关：比如由于市场刚滑入市场经济阶段,市场产品严重的供不及于求,那时我们想的更多的是货源和途径,没有如何销售的想法.随着市场逐渐成熟,我们的货源和途径已非必要因素,我们考虑更多的是产品的前景和利润及厂家的广告投放,还有销售人员的招聘,但什么样的人才适合做销售,没有明确的界限.比如,我们共知的,现有很多厂家销售公司老总都是从车间的学徒工走出来,当然现在也有做的很成功,但也有损失.就这样,我们现在很多销售商在前期老师的指导下,模仿着组建起自己的销售组织,也有了自己的销售队伍.所以在销售组织和销售队伍的合理性及适合性很多方面,我们现有销售商有很多的空白空间.那也就理所当然在销售管理方面,现阶段很多销售人员重犯很多幼稚的问题,也有部分销售人员在继续跑业务,商家在旺季来临之前想方设法给下游商家压货等各种与之相伴随的问题.虽然我们很多销售商现在也在做销售人员技能提升和精细管理等工作,但大多都还是在模仿或移用,没有注意自己销售队伍的特色或负荷能力.这样来提升自身,问题是否根本性的解决就有很大的疑问,同时我们在很多的问题的解决上都有急于求成的功利做法,当然这不是每个销售商愿意的,只是他们只是移用,并不知方法的来源或原则,那就更不能结合自己的销售管理问题来细化,有步骤的按计划进行了.在这个方面,我方是这样肤浅认识的：销售人员技能认识提升,应用可以在统一的安排下有步骤的进行；销售队伍的锻炼和调整工作现在可以纳入管理范畴,并进行这方面的初步建设；业务流程的优化可以针对具体业务问题适时的调整反馈；销售组织的运营成本问题,在员工认识一致的情况下,可以从绩效考核和组织调整两个方面来逐步着手；当然上述这些问题有些是可以短期解决的或已经解决,比如很多销售商通过培训或学习已经达到销售人员的技能认识水平；或者有些在销售队伍和业务流程方面也正在做些调整,并且已经看到效益.当然所有问题的解决和工作反馈都是依靠员工来进行的,那么就必须注意到长期性和反馈调整的工作,同时更要加强销售管理人员的训练工作了.本文转自明阳天下拓展官网,转载请注明出处.。
培养人才必须知道的12大原则
培养人才必须知道的12大原则--明阳天下拓展培训在职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。
但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。
如果被问到“你在培养人才吗?”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。
不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。
日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。
那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。
第一大原则：所谓培养就是使其改变所谓培养人才，就是让对方改变。
如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。
但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。
那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。
使对方转变的要点如下所示。
①改正不良习性改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。
至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。
联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
②培养新能力之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。
像这样每年增加新能力是很重要的。
每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。
为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。
通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。
判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
③改变态度改变员工对事物的想法和态度。
例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。
有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。
如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。
管理员工的十大手段
先玩乐后工作，不喜欢则不做，专找轻松工作 对工作期待的待遇不切实际，幻想成功、创造奇迹
推卸责任，不愿意接手重要工作 脾气善辩、不接收批评、好色、好赌、烟酒无限量等 工作不稳定、一冲动就乱来，挥霍无度，独断独行 过度柔顺，衣着严谨，观点保守，对权威过渡尊敬
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • 领导就是魅力的极致发挥，影响他人合
作和达成目标的一种历程，以身作则影 响他人。 • 带人要带心，人们愿不愿意跟随你，要 看你是否有强大的魅力，而非权利。
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • A:使别人感到他自己是重要的。 • B：宣传你的目标，说服员工相信你的目标是
• 手段四：识人用人 • 8、善于把能人变自己的亲信 • 9、不光会请人，还要会送人 • 助手变对手的原因： • A: 助手贪财好利而临阵倒戈 • B：助手觉得怀才不遇而弃“暗”投“明” • C：助手一心谋求“自我发展”而另立门户 • D：因管理者自身的弱点，使助手弃他而去
管理员工的十大手段
• 手段五：评功论过 • 奖与罚的手段一定要耐人寻味 • 没有心计，就无法管好员工。高明的管
管理员工的十大手段
• 手段四：识人用人 • 5、用人需要把握平衡互补之道 • 包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互
补、性别互补、综合互补。 • 一个团队中最好有一个直觉型的人做天才军师，
有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一 个情感型的人提供联络和培养职员的责任感， 并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时型 的任务。
管理员工的十大手段
• 手段二：刚柔相济 • 1、要捆牢硬材必须用软绳，施压时不可
新员工培训计划 华为新员工入职培训全方案
新员工培训计划华为新员工入职培训全方案有关企业的员工入职培训的方法与技巧，大家知道哪些？大家是否有了解过华为新员工的培训方案呢？下面就是小编收集的华为企业的新员工入职培训方案的范本，欢迎大家阅读！华为新员工入职全方案：180天详细培训计划新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
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人才培训管理的十大步骤
1、坚定人才培训管理信念
首先，人才培训管理不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，甚至在某个人身上花了很多的功夫，最后发现并不合适，只能放弃。
因此，中高层对于人才培训管理需要耐心。
其次，培养人才是个不断循环往上的过程，就像是螺旋。
可能这个周期刚过，下个人才培训管理周期紧跟着又来。
因此，中高层对于人才的培养还要有耐心。
再次，作为管理者，我们还要抱着人人都是可塑之才的理念，深入关怀每个员工，尽可能去发现每个人的闪光点，以期找到培训是企业为了提升员工专业技能的一项有效的学习机会，企业进行职工培训，除了想让员工创造效益的同时，更希望员工自身有所提升，达到双方共赢。
那么，企业做好培训管理的出发点是什么?
一、培训部门要大力开放自己的内训师队伍和固定的外部伙伴师资。
企业内训项目毕竟不是大学里面的学位教育项目，一门课讲几年都不怎么变。
企业内训的内容和时效性要求人力资源部门紧跟业务部门步伐，从内容开发到师资都要求比大学的效率高得多。
在企业内部各部门逐步建立和培养一只内训师队伍，邀请那些业务熟练口才不错又乐于助人的经理参与到内训师队伍中来，当然，企业需要给予这些人些激励措施和认可措施。
另一方面，企业要和外部的教育、培训、管理咨询机构建立起长期合作的战略伙伴关系，避免临时搜寻讲师的做法。
如果不是长期伙伴型的师资关系，很少有人愿意投入宝贵的时间去研究你的企业、去为你的企业开发订制化课程。
二、企业领导人也需要转变观念，培训不是万能药。
除非是为了宣传某些理念或思想或传达某些精神，做报告式的培训管理是没有办法的办法。
但即使是该类报告会，有的大型企业已经开始通过网路教学的形式，让大家通过公司网路随时可以观看。
有的技能只能在工作实践中摸索和锻炼，就像训练游泳，不下水是永远不会游。
培养中高层管理人才最好的办法是给予项目管理的真实机会，给予充分的任务
挑战，给予到艰苦环境和海外业务锻炼的机会。
三、必须转变定位，成为公司业务发展、公司变革的伙伴。
我观察到有的公司培训管理部门还处在一个中介角色，为了完成今年培训人天或时数计划，四处找老师、找课程、谈价钱。
他们需要真正融入到自己的企业里去，必须学习和理解自己公司的战略、运营模式和管理层的一些重要意图，以此作为课程设计和聘请师资的出发点。
也就是说，要把培训的内容紧密地和企业的业务发展需要结合起来才行。
四、开发订制化课程，实现从量到质的调整。
今天的经理人已经具备许多基本的管理概念和原则，没有必要再象十年前那样轰轰烈烈地大批量、长时间地培训管理，尤其不适合那种大而全的MBA式的学习。
人力资源部门应当联合外部管理专家开放自己企业的教学案例或自己行业的教学案例，包括全球范围内同行业的案例;当然也可以针对公司现阶段的工作重点，开发相应课程。
中海油集团最近针对新的五年战略规划，对中层干部开设战略解读、和该战略落地实施的指导培训课程，受到学员好评。
为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案，如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。
这里面会有共性的，也一定要有个性的。
也就是因材施教。
不要觉得麻烦，培养人才本来就不是件容易和轻松的事。
但是做好它，非常值得。
6、制定人才培训管理计划
对培养目标和所选手段进行分解，嫁接到员工的日常工作当中，并据此安排出时间计划，年度月度每周，列出表单，形成计划。
中高层、员工本人以及员工的直接管理人都要知晓，并且在计划书上签字承诺，严格执行，互相监督。
7、圈定人才培训管理资源
这是对人才培训管理手段和计划的补充。
盘点一下我们的人才培训管理计划需要什么样的支持?来自哪些方面的支持?公司的?外部的?上级的?同事的?我们现在已经具备了哪些资源?还缺哪些?怎么寻找?怎么补足?圈定资源，资源才能为我所用。
8、稳定人才培训管理过程。