如家快捷酒店的五力分析模型
酒店管理 企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
酒店行业五力模型分析
酒店行业五力模型分析酒店行业五力模型是麦可•波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力程度。
以下是对酒店行业五力模型的分析：1. 供应商的谈判能力：酒店行业的供应商包括食品供应商、设备供应商、洗涤服务供应商等。
这些供应商对酒店行业的谈判能力较强，因为酒店无法自给自足，需要依赖外部供应商提供所需的物品和服务。
这使得供应商对酒店行业的定价以及产品和服务质量有较大的影响力。
2. 顾客的谈判能力：酒店行业面临着来自顾客的强大谈判能力。
这是因为顾客在选择酒店时有多种选项，并且他们可以通过对价格的谈判和竞争性比较来降低酒店的利润。
此外，社交媒体的普及使得顾客能够轻松分享他们的酒店体验，这为消费者提供了更多的信息，进一步增加了他们的谈判能力。
3. 新进入者的威胁：酒店行业新进入者的威胁较高。
虽然进入酒店行业需要大量的资金和资源，但相对较低的行业壁垒使得新进入者能够较容易地进入市场。
此外，酒店业务的本质上是提供基础服务，缺乏差异化，这也进一步降低了新进入者的进入门槛。
4. 替代品的替代威胁：酒店行业面临着来自替代品的威胁。
随着共享经济的兴起，短租的住宿选择越来越受欢迎，如Airbnb等平台的崛起使得旅行者可以选择租用私人住所而非传统酒店。
这对酒店行业造成了一定的冲击，酒店必须提供具有吸引力的服务来吸引客户。
5. 竞争对手之间的竞争程度：酒店行业存在激烈的竞争。
市场上存在大量品牌与非品牌酒店，这使得竞争对手之间的竞争更加激烈。
酒店必须通过提供高品质的服务和差异化的产品来吸引客户。
同时，市场上的酒店数量较多，使得竞争更加激烈。
综上所述，酒店行业面临着供应商和顾客的谈判能力，同时也面临着新进入者的威胁和替代品的替代威胁。
竞争对手之间的竞争也很激烈。
因此，酒店必须不断提高自身的竞争力，提供差异化的产品和服务，以吸引客户并保持在市场上的竞争地位。
经济型酒店五力模型分析
六、经济型酒店五力模型分析波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 又称波特竞争力模型，是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初在他的一本经典巨著《竞争战略》的书中首次提出的。
按照波特教授的观点，一个行业的竞争，远不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
这五种基本竞争力量的状况决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。
波特五力模型（一）五力模型简要分析⏹同行业的竞争在旅游业高速发展的今天，酒店的需求也随之水涨船高。
当在面临消费需求多样化的时，很少有企业能认识到这一点。
从全国角度来看，现在在旅游点设立的特色旅店，只有丽江做的比较好，比较有特色。
总体来看，这块市场还没有受到激烈的竞争。
⏹新进入者的威胁特色旅店这块市场虽然还没有受到很多人的关注，但一旦形成了很大的潜力消费时，将会受到很多企业的亲耐。
进入威胁的关键是进入壁垒，这块市场进入壁垒较高。
（1）规模经济四海客栈是连锁性特色旅店，在生产和经营成本上占据很大的不可替代的优势。
在这块巨大的市场中，若要能长期屹立不倒，需要的资金相当的可怕，一般的小型企业无力支撑。
（2）服务差异优势服务差异正是四海客栈长期生存的重要依据之一，四海客栈以独特的产品服务和创新的服务方式形成四海文化，逐渐占领市场，赢得消费者的信赖。
这样就迫使新进入者必须在产品和服务上进行大量的投资，才能建起自己的信誉，一旦失败，将损失惨重，风险较大。
（3）与规模经济无关的固定成本优势四海客栈领先市场一步，带头建立起自己的特色客栈，尽量形成自己独特拥有的特权，如有地方政府建立合作伙伴关系、申请专利等。
⏹替代品的威胁如果一种替代品能实现与目标产品或服务同样的功能，那么该产业创造的价值势必会受到限制。
酒店管理五力模型 产业环境分析——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)
酒店管理五力模型产业环境分析——集团连锁酒店管理公司产业环境分析<产业结构分析（五力模型）：一个产业的集中度，目的是分析竞争状况如何，确定哪一方处在最有利的位置，即定位，哪个位置舒服就在哪躺赚；产业演进分析（产品生命周期）：该产业发展到什么阶段，看产业成熟度，找到在什么阶段进入是最有利的，也指向竞争状况>(一)产品生命周期产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
这些阶段是以产业销售额（=销量*价格）增长率曲线的拐点划分的。
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程呈“S”形。
供求关系：供（企业）、需（客户）、竞争对手1产品生命周期各个阶段的特点2产品生命周期理论的局限性⑴各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。
这就削弱了此概念作为规划工具的有用性。
⑵产业的增长并不总是呈“S”形。
有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡（小黄车）；有的产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。
⑶公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
⑷与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
例如，有些企业开始集中，后来仍然集中（民营飞机）；有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。
(二)产业五种竞争力（五力模型）<定位，怎么参与竞争，竞争力怎么表现出来，谁占优势，核心因素是什么>1五种竞争力⑴潜在进入者1)进入威胁：潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润A.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；B.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差（价格战）；2)进入障碍（门槛）对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位着的反击A.结构性障碍：客观存在的，经济技术决定的（坚固的城池）规模经济现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线/经验曲线/学习经济）现有企业的市场优势（品牌优势、政策优势）B.行为性障碍：主观行为，现有在位企业的反击（守城的士兵）限制进入定价（价格战拖死新对手）进入对方领域（来而不往非礼也）3)障碍分类A.波特分类：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策B.贝恩分类：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势⑵替代品1)替代品类型A.直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品（KO，原产品被替代品扫地出门）B.间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品（功能相同）替代品往往是新技术与社会新需求的产物老产品能否被新产品替代，或者新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的⑶供应者、购买者讨价还价的能力取决于：1)买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小2)产品差异化程度与资产专用性程度3)纵向一体化程度4)信息掌握的程度处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异另外，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力⑷现有竞争对手竞争激烈的情形：1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2)产业发展缓慢3)顾客认为所有的商品都是同质的4)产业中存在过剩的生产能力5)产业进入障碍低而退出障碍高2应对五种竞争力的战略：首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过竞争对手；其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”3五力模型的局限性⑴该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化；⑵该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；⑶该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但只是一种理想的方式；⑷该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在；⑸该模型低估了企业与供应商合作可能性…...(三)成功关键因素分析成功关键因素（KSF）（key success factors，KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有全国最大规模的客房数量。
为了更好地了解如家快捷酒店的经营战略，可以运用SWOT分析和五力分析法来进行分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它对如家快捷酒店的优势、劣势、机会和威胁进行了综合评估。
1.优势：-品牌影响力：如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度；-网络布局：如家快捷酒店在国内的布局相对较为密集，能够提供便捷高效的服务；-定价策略：如家快捷酒店以经济实惠的价格为消费者提供高质量的住宿，具有一定的价格竞争力；-高效运营：如家快捷酒店实施标准化运营管理，提高了工作效率，降低了成本。
2.劣势：-产品同质化：经济型酒店市场竞争激烈，产品同质化现象普遍存在；-缺乏差异化经营：如家快捷酒店的服务和设施相对简单，缺乏差异化的竞争优势；-企业文化建设：如家快捷酒店需进一步提升员工服务意识和企业文化建设，提高顾客满意度。
3.机会：-市场需求增长：经济型酒店市场需求持续增长，提供了良好的发展机会；-城市化进程：随着城市化进程的加快，中小城市酒店需求增长迅速；-旅游业发展：旅游业蓬勃发展，如家快捷酒店可以根据旅游季节和景区需求进行市场开拓。
4.威胁：-竞争压力：如家快捷酒店面对激烈的竞争，来自国内外众多经济型酒店品牌的竞争压力较大；-政策和法规的影响：政策和法规的变化可能对如家快捷酒店经营产生一定影响；-地方环境和社会因素：地方环境和社会因素可能对如家快捷酒店经营产生一定的威胁。
二、五力分析法五力分析法是麦克斯韦尔·波特于1980年提出的一种竞争力分析方法，可以评估如家快捷酒店在行业市场中的竞争状况。
1.供应商谈判能力：如家快捷酒店对于供应商的依赖相对较大，但酒店行业的品牌数量众多，供应环境相对较好，供应商谈判能力较强。
2.顾客谈判能力：由于市场竞争激烈，顾客对于价格和服务有一定的议价空间，顾客谈判能力相对较强。
经济型酒店行业五力模型分析
经济型酒店行业五力模型分析1.供应商的谈判能力：经济型酒店的主要供应商包括房产所有者、设备设施供应商、食品供应商等。
对于房产所有者来说，由于经济型酒店的入住费用较低，其租金收入相对较低，因此供应商的谈判能力相对较弱。
而对于设备设施和食品供应商来说，由于经济型酒店对成本控制要求较高，所以供应商的价格谈判能力较强。
2.顾客的议价能力：3.新进入者的威胁：经济型酒店行业的市场需求较大，但也面临着较高的竞争压力。
由于市场准入门槛相对较低，新进入者的威胁较大。
为了降低新进入者的威胁，经济型酒店需要不断完善自己的品牌形象和服务质量，并建立起一定的市场影响力。
4.替代品的威胁：在经济型酒店行业中，替代品主要指的是其他形式住宿服务，如短租公寓、青旅等。
这些替代品具有价格较低、灵活性较高等特点，对于经济型酒店的威胁较大。
为了抵御替代品的威胁，经济型酒店需要提升自身的竞争力，提供与其他住宿服务不同的附加价值。
5.行业内现有竞争者的竞争程度：经济型酒店行业存在着激烈的竞争。
在这个行业中，品牌知名度、地理位置和服务质量等因素对竞争者之间的分化起着重要作用。
规模较大的经济型酒店通常具有更高的市场份额和竞争优势。
此外，通过建立会员体系和提供个性化的服务，经济型酒店也可以增强自己的竞争力。
在经济型酒店行业的五力模型分析中，供应商的谈判能力和顾客的议价能力对经济型酒店的经营绩效有着较大的影响。
为了保持竞争优势并提供具有吸引力的住宿服务，经济型酒店需要不断提升自身的服务水平和品牌形象，通过与供应商进行有效的谈判，并提供具有竞争力的价格来吸引和留住顾客。
此外，经济型酒店还需要关注替代品的威胁，并通过不同的差异化策略来应对竞争对手的挑战。
如家快捷酒店swot分析
机会
1.宏观环境 我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒 店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。 2.市场需求 中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。 3.客源 基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。 4.住宿业的前景 随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往 来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。 交通网络的发展方便了商 务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。 5.其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对 擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设 分店是势在必行的。
如家快捷酒店SWOT分析
11旅游管理2班 鲍文华
简介
• 如家酒店连锁公司注册于北京，由中国旅游业两 大巨头（携程旅行网和首都旅游集团）合资成立， 公司是从高端切入中国经济型酒店市场的战略投 资者。如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、 舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客 提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾 客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导 者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归 的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
3.人才紧缺
随着经济性品牌的崛起对于酒店人才尤其是一线门店管理人员的需求 日益旺盛。各大品牌纷纷加大力度招兵买马。而服务业的管理人才大 多从基层做起培养的过程相对缓慢外部人才的供应不足人员供给远落 后于门店开张速度。而如家在店长招聘中长达5年没有调整过入职薪 资在人才的跑马圈地中也受到威胁。
4.行业进入壁垒低Байду номын сангаас
优势
1.市场优势（依托携程的强大销售平台而建立） 2.客源优势（共享携程商务散客客源的基础，开拓市场 ） 3.管理优势（首旅在酒店管理上的经验 ） 4.技术优势（在携程全国客源网络、call－center的基础上，形成
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔?波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔?波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图:(一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面:1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
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如家快捷酒店的五力分析模型
随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图：
（一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点
目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面：
1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
2 成本化竞争
如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。
1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。
2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。
在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。
孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。
3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。
如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。
而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。
（二）潜在进入者的竞争能力
由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。
投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
小；如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集团，因此退出壁垒也较低。
所以经常会有一些新酒店品牌进入到该行业中。
与此同时，在部分地区，酒店业的发展还有一定空间。
随着我国的经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场。
在市场经济体制没有完全建立起来之前，尤其是在产权交易不发达、退出机制不健全的情况下，有大量的潜在进入者。
从长远看，一种属于经济型酒店类型的旅馆——汽车旅馆将快速发展起来，这将是未来一个巨大的潜在进入者。
（三）替代品威胁
现阶段，如家酒店的威胁主要来自两个方面：
1 高端酒店市场
首先，随着经济的向前发展，人们的收入水平不断提高，生活质量也相应提高，越来越多的人有了到高档星级酒店住宿的需求。
其次，由于高档星级酒店有较多的客房数，而国内的平均入住率水平不高，所以在酒店的淡季，很多酒店会通过打折、降价等途径来吸引顾客，从而一定程度上分流走经济型酒店的一部分客源。
2 低端酒店市场
社会旅馆、招待所以其低价格优势吸引了一大批收入不高的旅行者，包括越来越多的学生群体，从而分流了部分客源。
（四）供应商讨价还价的能力
经济型酒店的成本影响因素主要有两个：
1 建筑投资成本
如家快捷酒店在很多城市通过租赁厂房、仓库或者办公楼的方式来进行酒店的建设，这样支付的租金远远低于市场上的租金。
采购成本在酒店业成本中占很大比例，而连锁经营形成的大规模经营赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。
如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点，从2002年至今已覆盖城市将近70多个。
这样的规模使得如家的采购成本比市场价格低20%左右。
2 经营成本
经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。
（五）购买者讨价还价的能力
对于如家这样的经济型酒店而言，顾客的议价能力比较高。
首先，客观上顾客的转换成本低。
由于每个城市都有很多同类酒店，且彼此间差异化小，因而顾客的选择余地大。
再加上公交系统的发达，顾客进行酒店转化的时间成本和资金成本都不高。
其次，由于企业压缩成本，往往会限制员工的差旅费。
所以为了不自掏腰包，员工不得不讨价还价。
在这里需要注意的一个现象是，由于生活水平的提高，加上对酒店越来越高的信任度，一部分顾客的讨价还价能力会相对减弱，这对酒店的发展是极为有利的。
通过以上分析，我们发现，现代社会经济发展对如家这样的经济型酒店来说，既是机遇又是挑战。
正因为目前这个行业发展还不完善，所以才有更多的商业机会：中国经济高速增长，商务活动日益频繁，旅游业蓬勃发展，行业远未饱和；与此同时，物业成本飞涨，专业人才短缺给众多经济型酒店造成很大威胁。
因此，经济型酒店的发展是一个趋势。
如家快捷酒店可以通过低成本战略、差异化战略、
集中化战略来求得自身发展。
通过严格的成本控制，或者是赋予酒店独特的文化，将其向精神领域延伸以求得差异化，还可以将市场细分、锁定特定的顾客群来满足个性化需求。