万科集团各级采购供应商红黄牌及黑名单管理办法
万科供应商管理细则(11年11月修订)
供应商管理细则1.目的开发供应商并将其纳入内部流程进行全过程管理。
2.适用范围适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司工程类供应商管理。
3.术语和定义3.1.供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到万科要求的标准，作为开展采购业务往来的前提条件。
3.2.供应商动态评估：在合同签署之后履约完成之前，分阶段对供应商合作过程中的表现进行评估，称为过程评估；履约完成之后，对供应商在保修期内的表现进行评估，称为后评估。
过程评估和后评估共同组成了供应商动态评估。
3.3.供应商绩效改进：根据评估结果，发送通知要求表现欠佳的供应商提交绩效改进计划，并审核、跟踪供应商的绩效改进情况。
3.4.供应商年度总结及分级管理：每年年底对供应商合作情况进行总结，根据评估结果进行供应商分级管理，并对不同级别供应商分别制定合作关系发展计划。
4. 职责集团采购管理部 集团成本管理部区域本部品质管理部一线公司采购负责部门一线公司项目经理部一线公司成本管理部一线公司设计管理部一线公司客户关系中心编制、修订及解释本细则负责 参与组织编制、修订供应商评估体系指标负责 参与编制、修订及解释区域或一线具体指引 负责区域指引负责一线指引供应商认证 负责集团层面 负责区域层面负责一线层面参与 参与 参与供应商过程评估 负责 参与 参与供应商绩效改进（通知、审核、跟进）负责供应商后评估 负责 参与 参与 参与供应商年度总结 负责 参与 参与5.工作程序5.1.基本要求5.1.1.采购负责部门应定期分析当地住宅施工市场供应商资源，作为重要的日常基础性工作。
采购负责部门应在每年年初完成一份关于市场资源的分析报告，内容包括但不限于：当地住宅施工市场优秀（质量优秀、管理规范、口碑良好）的供应商情况（包括但不限于施工总承包商、监理、装修施工承包商、门窗/幕墙、景观/园林工程承包商）；万科与之开展合作的可行性分析；引进当地优秀供应商行动方案。
供应商红黄牌管理规定
注：甲方有权根据实际需求修订《供应商红黄牌黑名单管理规定》，乙方同意按最新规定执行相关工作。
1个自然年内累计出现2次及以上红牌标准的行为，定级为D级不合格供应商，移出合格供应商库，停止合作1年。
10
产品出现重大品质缺陷严重影响观感或使用功能（设备运行不正常并无法整改）
11
设备检测出现不合格指标、出现不符合合同约定及相应国家标准的，履约出现问题的、服务/合作经营过程中出现违反法律法规行为的、业主群诉的
供应商红黄牌黑名单管理规定
序号
类别
事项描述
处罚细则
1
黄牌
投标中因故弃标（如价格过低等客观因素）
每出现1次符合黄牌标准的行为，计黄牌1张。
1个自然年内城市范围内累计黄牌2张，双方合作暂停3个月；累计黄牌3张，双方合作暂停6个月；累计黄牌4张，双方合作暂停9个月，以此类推。暂停合作期间内，不得参与所在城市范围内所有项目新的采购业务与签约。发布暂停合作信息后，已合作的项目可继续合作，同时要完成黄牌行为的整改工作。
情节严重者，永久取商业贿赂甲方行为
14
中标无故弃标的或乙方单方毁约的
15
破坏公平竞争原则（串标、围标、欺诈、假冒伪劣等）、造成我司利益损失的
16
在合作过程中出现重大质量问题、安全事故等重大违规，给公司造成重大影响和损失的恶意行为
17
与黑名单内公司有关联关系的公司（如从事同类业务且为同一法人或亲属关系的）
12
黑名单
审计配合情况：拖延、阻挠、妨碍审计检查工作，转移、隐匿、篡改、伪造关键资料，提供虚假信息或资料误导审计方向，审计中配合态度极差，威胁、打击报复审计人员、举报人
供应商质量红黄牌管理制度
供应商质量红黄牌管理制度编号：JK-TQC-OD-017 版号：A0 页码：第1 页共3 页1 目的：为了促进供应商提高自身产品的品质，保证我司投产物料的合格率及生产的顺利进行。
2范围：适用于金科陶瓷PTC事业部3供应商质量黄牌管理：3.1 供应商质量黄牌的条件：3.1.1 任何环节发现供应商所交付的货品不符合RoHS环保要求的；3.1.2 任何环节发现供应商私自更改产品确认后的技术状态（包括参数、工艺、材料等任何更改），由此引发或造成的质量问题隐患或事故的；3.1.3 进货检验发现供应商所提交的货品连续5批出现2批(含)以上同一质量问题，该问题对我司成品性能具有较大影响；3.1.4 进货检验发现供应商所提交的货品连续10批有4批(含)被判定为批不合格的；3.1.5 经检验合格的物料，在生产使用过程中的不良率一个月达5%以上；3.1.6 同一质量问题在半年内重复发生3次以上的；3.1.7 市场反馈发生重大质量问题，对我司造成直接经济损失及较大的隐性影响的；3.1.8 发生质量问题，无视我方反馈、不积极配合解决的；3.1.9 出现其他异常情况，质量风险较大，经品管部提案，相关部门讨论认为有必要列为黄牌供应商；3.2 黄牌供应商的确定流程3.2.1 品管部根据供应商质量黄牌的条件不定期对供应商质量状况进行统计、分析，填写《黄/红牌供应商申请审批表》转采购部签署意见。
3.2.2 品管部将采购部签署后的《黄/红牌供应商申请审批表》交事业部经理审批。
3.2.3 若事业部经理批准通过，则由品管部开出《黄牌供应商通知单》，交采购部转供应商。
采购部将该供应商列入《黄牌供应商清单》；3.3 黄牌供应商的管理3.3.1 列入黄牌清单的供应商,如供货条件允许,采购部尽可能减少其供货比例，直至停货。
3.3.2 停货后的库存处理：对于存在问题或隐患的产品应立即退还供编号：JK-TQC-OD-017 版号：A0 页码：第2 页共3 页应商或暂时封存；可以排除隐患的则由计划部仓库按正常程序报检,合格的予以消化，不合格的退货。
上海万科项目红牌、黄牌警告制度实施办法
关于《上海万科项目红牌、黄牌警告制度实施办法(v4.0)》的通知上万（工）【2016】050号一、工程1．目的●保持上海万科项目现场安全管理、质量管理的常态化。
●控制项目现场的安全质量风险。
●强化项目部及合作伙伴的安全质量管理意识。
●提高项目部和合作伙伴的工程质量品质。
2．适用范围本办法适用于所有上海万科所属全资、代建项目以及合资、合作但由万科负责经营管理的所有在建项目。
3．操作办法事业部、工程部、日常巡检组等对项目巡视中发现下表所列的各项情况，将视触犯工程安全质量管理底线，对项目给予黄牌或红牌警告。
●凡违反以下重点项所列明的任一项，此评价项将直接“黄牌”警告；●凡违反重点项所列明的任意两项以上（包含两项），此评价项将直接“红牌”警告。
●凡违反以下控制项所列明的任意两项，此评价项将给予“黄牌”警告；●当次检查大于五项控制项不合格的，将给予“红牌”警告；●获得黄牌警告的相关施工单位将处以20000元的罚款；获得红牌警告的相关施工单位将处以50000元的罚款●获得红牌警告的项目部将按集团规定对相关单位实施“拉闸”，停工整改。
●检查结果以邮件形式直接通报上海公司管理层；红黄牌的次数将与项目负责人季度考评挂钩。
（具体详见工程系统的考核办法）●相关的总包单位的红黄牌奖罚将以月度现场签证单和扣款单进行及时处理，并将完成流程抄送工程管理中心。
4．相关文件与标准●《关于实施质量管理“拉闸”制度的通知》（万字[2008]001号）●《项目质量风险与工程管理评估办法》（VK-GC/Q-15）●《万科上海区域季度过程评估vkS2版》●《防渗漏工程作业指引》SHVK-GC-ZY11●《施工样板验收作业指引》SHVK-GC-ZY12●《装修房工程管理作业指引》SHVK-GC-ZY01●《安全文明施工作业指引》SHVK-GC-ZY02●《重要工序质量点停歇检查制度》●《项目防渗漏质量停歇验收台账（动态）》●《上海万科项目工程管理考核制度2.0》●《上海万科项目施工安全质量奖惩制度v2.0》5．本办法的解释权归上海万科工程管理中心所有。
万科集团各级采购供应商红黄牌及黑名单管理办法
万科集团各级采购供应商红黄牌及黑名单管理办法（版）1．目的规范对于公司各级工程采购供应商的合作管理，促进集团内对于供应商管理的信息共享，提升公司对于工程供应商的管理水准，促进合作的默契度提升，培养优秀的长期合作伙伴，促进合作各方的长远发展。
2．适用范围适用于万科集团、各区域及其参股并负责经营管理的各一线分公司工程类供应商。
包括但不限于土建总包方、装修总包方、各工程分包方、材料设备供应商等。
3．方案内容备注：1、如乙方为跨地域经营管理的集团企业，上述方案中的合作方指甲乙双方集团旗下的直接产生产品与服务合作关系的事业部、子公司等分支经营管理机构；2、上述对于事项的定性，须有合作各方对于相关事实及描述的书面确认。
4．管理原则对上述事项和供应商的判断应遵循慎重原则，在严格履行合作双方责任和义务的基础上依据事实进行客观分析和判断，并给予相应供应商自我改进和提升的空间。
5．申报流程和决策机制各一线公司采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各一线公司采购管理部门经本公司分管工程、采购的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部、各区域本部相关负责人；各区域采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各区域本部经本区域分管工程质量的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部；集团采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由集团采购管理部即时将处罚建议申报集团工程管理部负责人及相关对接人。
集团工程管理部召集不定期沟通会，就上述申报与各申报单位进行沟通讨论，并形成决议。
如沟通会决议为给予相应供应商黄牌、红牌或列入黑名单，将报分管工程质量的集团管理层批准后，在集团范围内发布信息，并监督落实。
6．生效时间及解释权归属本管理办法自发布之日起执行，自新的管理办法发布之日起终止。
由集团工程管理部负责解释。
集团工程管理部二〇一二年八月二日。
苏州万科项目现场红牌、黄牌警告制度(1)
苏州万科项目现场红牌、黄牌警告制度1.目的●保持苏州万科项目现场安全、质量管理的常态化。
●控制项目现场的安全、质量风险。
●强化项目部及合作伙伴的安全、质量管理意识。
2.适用范围本办法适用于苏州万科所属全资、代建项目以及合资、合作但由万科负责工程管理的所有在建项目。
3.操作办法工程管理组对项目巡视中发现下表所列的各项情况，将视触犯工程安全、质量管理底线，对项目给予黄牌或红牌警告。
具体操作：●凡违反以下红色重点项所列明的任一项，此评价项将直接“黄牌”警告；对项目部给予系统内通报批评处罚。
●凡违反以下表控制项所列明的任一项，经二次检查仍未整改封闭的，此评价项将给予“黄牌”警告，对项目部给予系统内通报批评处罚。
●当次检查大于三项评价项不合格的，将给予“红牌”警告；并按集团相关规定对项目实施“拉闸”，停工整改三天。
对项目部给予系统内通报批评处罚。
●若总包受到红牌警告，则当月（或下月）进度款暂停一个月支付。
4．相关文件与标准●《关于实施质量管理“拉闸”制度的通知》（万字[2008]001 号）●《项目质量风险与工程管理评估办法》（VK-GC/Q-15）●《上海区域2018年过程质量评估办法（VK-S2改版)》●《江苏苏南万科房地产有限公司防水质量管控措施》（SN-GC-040）●《江苏苏南万科房地产有限公司工序质量停歇点管理办》（SN-GC-038）●《江苏苏南万科房地产有限公司分级拉闸制度考核办法》（SN-GC-001）●《上海区域防治住宅产品质量通病功能缺陷的强制规定2018、2版》5．本办法的解释权归苏州万科工程管理组所有。
附：上海区域防治住宅产品质量通病功能缺陷的强制规定1.禁止采用不能分户计量、检修、更换的中央系统设备，如非分户储热的太阳能热水系统等，在分户储热的太阳能热水系统中禁止采用电辅助加热。
2.禁止在非独栋产品采用基本无法更新的系统设备，如地源热泵等。
3.禁止采用曳引机、控制模块安装在底坑的型号的电梯。
万科房地产采购管理制度
Word版,可自由编辑房地产行业是一个综合性的产业,同时是一个资源整合的行业,从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购;因而采购活动在地产企业占据了重要的位置,对采购活动管理的成熟度,直接影响到产品的品质和成本,企业因采购环节管理不到位,造成迟迟不能交房的不乏其例,因此地产行业采购管理是非常重要的环节,是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题;在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析,对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨;房地产企业采购管理系统的组织结构在我们接触的房地产企业中,往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题,归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足,不适应公司的战略发展要求,如对项目要求周期很紧,但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多,影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失,一个部门说了算,或个别人说了算,缺乏采购工作的公正性,也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整,缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能;1、房地产企业采购职能设置的原则房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同,而各有千秋;首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分,另一个方面是监督职能的完善;一般在集团公司里,集团层面侧重于策划和监督职能,而项目公司是执行主体,或按一定的权限划分集团与项目的采购权限,使职权和责任明确界定;而在非集团规模的房地产公司,则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分,但执行和监督职能应由不同的主体来完成,以达到提升采购效率、降低采购成本,并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围;房地产企业采购部门的职能划分在遵循以上原则的基础上,采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督,制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作,监督采购活动的实施,同时建立统一的采购信息系统,达到采购资源的共享,并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系,建立公司战略采购流程,以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质,从而降低采购成本,提高企业盈利能力,以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势,形成公司的竞争优势;另一个层面是指采购活动的执行主体,具体实施采购活动,编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动,组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等,其中项目工程的管理部门,如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理;两个层面上职能的划分也不是固定的,可以根据企业的规模等因素进行调整,建立完整、系统的采购管理体系,但一般来讲,实施和监督的职能应该分离,以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控,避免给企业造成额外的损失;采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成,由此我们根据房地产项目目标对采购流程的关键绩效指标进行分析,整理出如下的关键指标作为对采购过程的控制目标的参考;在制定相关部门的绩效指标时可以参考制定;1．采购流程的关键绩效衡量指标应的采购部门、或相关部门及岗位的绩效指标,如对设计部门选样定板计划完成的考核、招标文件技术部分编制质量的考核等;2．采购流程的关键点、主要输入输出和控制方法采购管理活动的内容很多,如何抓住采购活动的关键环节,明确控制要求和方法,以达到控制的目标要求呢根据以上制定的采购流程的关键绩效指标,通过分析明确重点应控制的采购流程关键点、活动的主要输入输出和控制方法：很多房地产企业对采购方式的选择还存在着很大的随意性,有的主要是老板一句话决定；有的仅仅依靠对个别员工的信任,由个别员工承担了决大多数的产品采购任务,有的虽然采用了招标采购的方法,但却对决大多数的采购活动都采取同样一种招标的方法,招标过程烦琐,周期长,导致对工程进度的影响,因此如何选择采购的方式我们认为应该在流程设计时给出明确的确定方法;1、采购方式划分的类别房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式,也有的企业还采用集中各项目采购产品,统一向供应商进行集中采购,以增大的采购量,争取获得优惠的价格;根据采购工程、材料、设备的种类和与工程进度的密切关系、产品品质的稳定性、产品成本控制的难易程度等,采购主体也有不同的选择方式;在材料采购方面划分为甲购材料、甲定乙购材料、甲指乙购、乙定乙购四类;在工程方面分为总包和分包工程;采购主体的划分一般按以下原则进行,通常会在与总承包商签订合同时确定;1甲购材料设备：对金额较大,质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高,可以相对独立施工的设备安装及成品材料可以采取甲购方式;2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异质量、价格较大,对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制,且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料或信息价上没有的适合采用甲定乙购方式;3甲方指定品牌范围、乙方采购材料：工程中常见,对楼盘效果及品质影响不大,且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近,与施工进度及配合较密切的材料;4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响,与信息价很接近的材料;2．采购方式的确定采购方式的确定主要针对甲供材料设备和甲定乙购材料设备及总包和甲方分包的采购项目;1战略采购战略采购：是指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方直接签署协议的采购行为;战略采购方式主要在多项目运作的房地产集团公司采用,一般由集团公司总部统一与供应商进行洽谈,通过招标方式确定战略合作伙伴,并签署战略合作协议;目前房地产公司实施战略采购的材料设备主要有：电梯设备、机房设备、空调机组、涂料、瓷砖、电工产品、门禁系统和建筑装饰材料等;如建材超市百安居已经和深圳市万科房地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产开发商签订了合作协议;2招标采购招标采购包括供应商资质预审、招标文件编写、发标、回标、开标、评标、定标、谈判和中标通知发放等过程;招标采购又分公开招标和邀请招标方式;确定招标采购方式一般根据采购的规模和采购权限划分确定,由于招标过程环节多,耗时长,因此在确定哪些产品招标时,应重点关注一些批量大、价值高的产品;而对一般的采购产品采取直接市场比价、议价的方式采购或邀标的方式进行;具体可通过明确需招标采购的产品种类和划分采购项目金额的方式确定招标材料、设备采购的范围;3工程类采购活动,在总包确定前,个别分项工程必须提前开工的由公司直接发包；对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程也可作为总包工程的甲方指定分包工程,通过招标方式选择供应商;对零星工程在限定金额范围内的,可采取项目管理部门直接比价采购的方式,其他的均采用招标方式选择;供应商管理系统的建立供应商管理系统的建立对规范房地产企业的采购行为,形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要;通过与供应商建立长期、稳定的合作关系,共同努力来降低成本,提高性价比,并通过与知名供应商的合作给企业带来市场宣传与推广方面好处,同时与供应商增进相互信任,在充分沟通上有效的提高性价比,从而达到互惠双赢的良好结果;目前在供应商管理系统的建立方面,很多房地产企业的重视度还不够,因此对供应商的管理力度还非常薄弱;1．供应商评估与激励体系的建立和材料信息库的建立1采购部门应收集供应商信息,建立供应商信息库,积累供应商相关信息及产品信息,为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息;2制定明确的合格供应商入围标准,对供应商进行初步的筛选、考察和判断,对符合要求的纳入合格供应商名单,不符合要求的也要建立内部不合格供应商黑名单的记录,为今后的选择提供信息和依据;3建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策,调动供应商的积极性和处罚违规行为,形成公开、透明和内部充分共享的供应商管理系统;2．供应商履约评估1采购部门组织接受供应商产品和服务的部门,对供应商的产品质量、服务质量、内部管理、资源保障和配合情况等进行评价并打分;对产品好、合作配合好、服务好的供应商根据采购价格及后续实施情况给出评价;同时总结材料采购中的薄弱环节,将采购数据录入数据库;2建立供应商积分管理制度,对产品供应质量好,价格合理,经评价合格后根据评分高低给予不同积分,积分越多的在后续工程或材料供应中可获得被优先选择的权利;3．采购部门应建立材料信息收集和研究的职能,主动对材料市场进行研究,并提供相关报告给设计部门参考,使设计部门对材料信息掌握充分,在设计过程中能够充分考虑材料品质、价格和优化、替代及更新的要求;五、招标采购过程控制的方法招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式,但其效果差异很大,有的也仅仅是一种形式,并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商,结果造成供应商工程实施中配合度低,提出变更、签证多,用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等,最终对工程质量和进度造成不良影响;1．招标活动中相关部门的配合及职责划分1为保证招标采购的独立性,从而保证公正、公平、效率,一般应成立独立的招标采购领导小组或委员会对招标采购金额大的标的进行集体决策;避免上下勾结或是以下瞒上上级偏听则暗的情况出现;2招标采购过程中需要得到设计部门、工程管理部门的大力支持,如编制招标文件的技术要求部分,确定材料样板,参加技术标的评审和评标过程,参与合同草案的起草等;3成本管理部门要提出采购产品的成本限额,参与招标文件商务标的编写,参与商务标的评标,参与对投标文件的商务和技术的分析及定标过程;2.招标采购过程/评估标准及方法1招标采购过程对投标单位的选择应制定明确的选择方法,并明确告之供应商或承包商,作到公开、公平和公正;2组织对招标文件进行评审或审核,确保各项技术及商务条款清晰,内容无遗漏;3根据合格供应商名单和供应商积分,选择排名靠前的单位发出招标邀请,发放招标文件;4评标过程应事先制定评价的标准,并组成有多个部门和专业人员参加的评标小组,依据在招标前已拟订的评标方法分别进行技术标和商务标的分析和评定,最后综合确定;5能够采取现场集中统一开标、评标的,尽量采取现场开标、评标,以避免由于时间、过程较长,给供应商带来通过非正常途径协调、活动的余地;采购实施过程中的管理采购实施过程虽然没有招标过程的作用重大,但在一些细节的管理上不到位,也容易形成漏洞和对工程质量造成影响,有时甚至会完成否定前期工作的各项工作成果,因此企业还是要引起重视,规范采购实施过程中的管理;1、采购实施前应确定材料样板、精装修样板房或施工样板,2、并对材料样板进行编号、标3、识和统一登记及管理,4、采购实施过程中严格按样板验收;5、采购材料的验收应规定明确的验收方法和材料的管理制度;对不6、能按样板采购的材料,7、必须重新组织进行样板审核,8、确认后方能供货;9、明确乙供材料样板的确定方法,10、确保乙供材料的质量达到规定要求;11、对材料计划超编和材料超供量的管理、剩余材料的管理、材料款的支付、结算时对材料消耗的复12、核等应有明确的规定;七、标杆企业采购招投标管理的特点分析招标采购部门在前期工作中介入程度是衡量一个房地产公司采购水平的重要指标;对于采用新的技术、产品,或是采购产品各项性能超过常规的要求时,在初期设计阶段就要对有关市场情况进行摸索,达到较佳的性价比因为设计院往往对经济方面考虑很少;1、采购活动前置：采购活动在房地产开发价值链各个环节中做到全过程参与,并尽量在前期确定明确的标准,如项目拓展阶段：提供材料价格变化信息,为成本估算提供参考；在项目设计阶段,收集材料信息,提供新材料、新技术涉及材料的信息和材料样板,为设计提供选择的基础,特别是精装修房设计的材料选型,对成本的影响很大;提供材料调研成果和材料规格、型号、性能等方面的参考信息及价格信息,为设计成本的控制和材料清单制定提供参考;2、采购准备工作前置,编制投标文件参考模板和标准格式合同,建立合格供应商信息库和合格供应商名单及不合格供应商信息,为选择供应商和招标工作做好准备;3、建立供应商信息库和共享机制,使设计人员、工程管理人员能够通过这个平台对市场材料的变化情况和价格的变化情况有全面的了解,在选型定板和设计变更时能够有合理的选择;可以充分考虑材料的更新换代和成本优化因素,从源头上控制了采购成本的水平;4、建立对供应商的后评估和积分制度,逐步形成企业与供应商的长期合作伙伴关系,实现互利和共赢;5、集团型多项目同时操作的企业,建立战略采购流程,集中进行战略采购,以降低采购成本和获得最佳资源;以上只是结合咨询工作中的经验和体会进行的一些总结和探索,并不是一个整体的采购工作解决方案,企业采购管理的整体解决方案需要通过系统的对采购组织结构和流程的整体设计和完善及有效的执行,才能得到真正的提升;。
万科采购管理制度及流程(内部资料)
万科采购管理制度及流程(内部资料)万科的管理制度,,采购万科采购管理体系介绍――我们的采采思路探索万科的管理制度,,采购采购的采采目标？采购的采采目标？通过各种形式的采购确定符合建筑效果、确保采程资量、满足采程进度、同时具有价格竞争优势、合采良好的材料、设备、部品、采程分包方面的资源供方，提升采程建设效益。
万科的管理制度,,采购采购管理过程要解决7方面的问题(1)采购方式的选择？(2)确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？(3)标的采程施采要求、采购标的的界面？(4)标的单位、数量及其计量、造价结算方式？(5)资源供方搜寻、筛选、考察，确定投标入围单位？(6)选择、确定中标单位的标准、程序？(7)采购过程的组织？万科的管理制度,,采购考虑采采量，保证入围单位资量，一般均采用邀请招标，3家以上，4-5家最为适宜万科是如何解决此7个方面的问题(1)采购方式的选择采购方式采采指指A、招标(邀请招标、公开招标) 、招标(邀请招标、公开招标)万科规定凡采购金额大于10万以上，万科规定凡采购金额大于万以上，且具有足够供方资源可供选择的万以上标的，必须进行网上公开招标。
标的，必须进行网上公开招标。
B、非招标方式、1)10万以下小额采购(需进行比价) ) 万以下小额采购需进行比价) 万以下小额采购( 2)10万以上(a、能保证效果的供应资源不足，b、国有垄断万以上( 、能保证效果的供应资源不足，、国有垄断――自来) 万以上自来电力等) 水、电力等)――免招标程序免招标程序采程物资免招标采采指指免招标审批采万科的管理制度,,采购(2)确定采购标的建筑效果、技术性能特性等方面的问题？A、建筑效果――色彩、资感、形式、建筑功能(譬如铝合金门窗开启、空调配置)――设计管理部职责万科在进行采购之前，会要求设计管理部提出明确的建筑效果要求，或提供样板；在设计管理部未能提出明确建筑效果，可提出由采购管理部提供一至两家配合单位(供应商),提供样品并与设计管理部共同研究探讨确定建筑效果；如确实需要，如铝合金门窗，可要求配合单位试制样品，供设计管理部确认。
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万科集团各级采购供应商红黄牌及黑名单管理办法
（V1.0版）
1．目的
规范对于公司各级工程采购供应商的合作管理，促进集团内对于供应商管理的信息共享，提升公司对于工程供应商的管理水准，促进合作的默契度提升，培养优秀的长期合作伙伴，促进合作各方的长远发展。
2．适用范围
适用于万科集团、各区域及其参股并负责经营管理的各一线分公司工程类供应商。
包括但不限于土建总包方、装修总包方、各工程分包方、材料设备供应商等。
3．方案内容
序号类别事项描述说明
1
黄牌因乙方原因造成供货或工期严重延误，经甲方
努力未影响项目交付
●每出现1次符合黄牌标准
的行为，计黄牌1张，双方
合作暂停6个月
●协议期内累计黄牌2张，双
方合作暂停1年
●3张黄牌按照红牌处理
2 产品出现质量问题，严重影响观感或使用，引发甲方客户零星投诉且乙方服务跟进不力
3 合作期间连续3次进入甲方总包评估“黑榜”
4
红牌出现商业贿赂甲方行为
●每出现1次符合红牌标准
的行为，计红牌1张
●协议期内累计红牌1张，双
方合作暂停2年
5 因乙方原因影响甲方项目交付，造成实质性交付延期
6 交付产品货不对版，且存在以次充好未达到合同约定标准的情况
7 出现产品严重质量问题或质量事故，乙方服务跟进不力，给甲方造成经济损失及声誉负面影响
8 乙方单方面毁约
9 黑名单乙方出现性质或影响较上述红黄牌事项规定
更为严重的事项
符合黑名单条件的合作方，双方
合作暂停3年
备注：
1、如乙方为跨地域经营管理的集团企业，上述方案中的合作方指甲乙双方集团旗下的直接
产生产品与服务合作关系的事业部、子公司等分支经营管理机构；
2、上述对于事项的定性，须有合作各方对于相关事实及描述的书面确认。
4．管理原则
对上述事项和供应商的判断应遵循慎重原则，在严格履行合作双方责任和义务的基础上依据事实进行客观分析和判断，并给予相应供应商自我改进和提升的空间。
5．申报流程和决策机制
各一线公司采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各一线公司采购管理部门经本公司分管工程、采购的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部、各区域本部相关负责人；
各区域采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由各区域本部经本区域分管工程质量的管理层批准后，即时将处罚建议申报集团工程管理部；
集团采购供应商如出现符合上述管理标准的事项，由集团采购管理部即时将处罚建议申报集团工程管理部负责人及相关对接人。
集团工程管理部召集不定期沟通会，就上述申报与各申报单位进行沟通讨论，并形成决议。
如沟通会决议为给予相应供应商黄牌、红牌或列入黑名单，将报分管工程质量的集团管理层批准后，在集团范围内发布信息，并监督落实。
6．生效时间及解释权归属
本管理办法自发布之日起执行，自新的管理办法发布之日起终止。
由集团工程管理部负责解释。
集团工程管理部
二〇一二年八月二日。