边缘战略
都市圈边缘城市发展策略研究
、
都市圈对边缘城市的影响
都市 圈对核心城市带来一系列积极效 应的同时， 也将对边缘城市产生重大影响。 １机会难得。都市圈发展战略 ， 、 在促进 核心城市发展的同时， 也会使周边地区受益 匪浅 ， 实现区域发展的“ 多赢” 。就边缘城市
而言， 一是通过圈内“ 统一市民” 待遇 ， 可以
彻头彻尾的行政区规划和建成区规划。基于当时划的
要辩证看待边缘城市的区位劣势。 表面上看 ， 边缘城 市离核心城市较远 ， 在接受辐射方面处于较低的能级。 而
正是这种“ 劣势”才使得边缘城市比那些与核心城市近 ， 距离的城市拥有更大的发展空间和发展潜力 ，更有可能 形成特色化的产业优势和相对超脱的发展环境 。因为作 为一种过渡性的经济区域 ，边缘城市更便于建立独特的 吸纳、 传导、 协调和发展机制， 更便于形成自己的“ 势力范 围”更有可能在服务区域发展中彰显个性、 ， 尽显其能， 获 得较快的发展。因此， 不能把区位劣势绝对化， 而应该正 视现实，创新思路 ， 借助都市圈形成机遇寻求更快的发
展。
前提不是今天的“ 都市圈” 区域体系， 在发展战略上也不 可能与“ 都市圈” 对接。 因此， 边缘城市要适应区域发展的 实际情况， 从更高的层次、 更大的范围、 更宽的领域 ， 抓紧
对城市规划进行必要的调整和修编。 要确立区域理念， 突
三、 搞好“ 都市圈” 背景下的城市定位
由于核心城市、副中心城市的吸引而产生的
都市圈等相继“ 亮相”为区域经济的协调发 ， 展创造了新的动力。在都市圈的构建和区域
整合过程 中， 核心城市是最主动、 最具前途
的大“ 赢家”而大量处于都市圈边缘地带的 ， 城市（ 边缘城市 ， 简： 下同） 则面临着如何应 对的新问题。调整发展思路 ， 寻求新的发展 、 是边缘城市面临的急迫课题。
企业战略管理试题及答案03221
在线考试总分：100考试时间：100分钟A、全局性B、长远性C、抗争性D、纲领性A、低成本战略B、差异化战略C、集中战略D、稳定型战略A、保守型战略B、稳定型战略C、可靠型战略D、风险性战略A、稀缺资源B、变革的动态本质C、有吸引力的行业D、人才A、《战略与结构》B、《管理的实践》C、《公司战略》D、《战略管理》A、英国B、美国C、日本D、中国A、总体战略B、职能战略C、经营单位战略D、竞争战略A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、自然环境分析A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、技术环境分析A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、购买者讨价还价的能力B、替代品C、互补品D、现有企业的竞争A、人力资源（员工素质、团队精神）B、财务资源C、技术资源（版权、专利）D、企业品牌形象A、稳定的高利润B、稳定的低利润C、高利润高风险D、低利润低风险A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、无形资源、有形资源B、有形资源、无形资源C、资源、能力D、能力、资源A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力A、核心技术能力、科技B、组织文化、学习型C、人力资源、组织能力D、业务营运、服务A、系统性思维B、封闭性思维C、超前性思维D、创造性思维E、单向性思维A、政治制度B、法律制度C、文化环境D、人口环境E、经济环境A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期A、规模经济B、资源条件C、产品差异优势D、资金需求E、原有企业对新进入者的态度A、难以模仿性B、稀有性C、获利性D、持久性E、无形性A、财务能力B、营销能力C、生产能力D、成长性能力E、流动性能力A、企业技术资源B、信息资源C、信誉资源D、关系资源E、人力资源A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分:100考试时间：100分钟A、适应性B、更新性C、约束力D、鼓励性A、动态平衡B、定量落实C、评价标准D、激励鼓动A、企业使命B、企业宗旨C、企业哲学D、企业目标A、企业文化B、企业宗旨C、企业哲学D、企业使命A、是固定不变的B、不是固定不变的C、可能是固定不变的D、随时变化A、实现规模经济B、实现范围经济C、实现外部经济D、获得内部经济A、买方的价值链与价值信号标准B、企业自身以实施差异化在价值链的优势C、企业自身对差异化成本的控制D、竞争者中有无这种差异化A、低成本战略B、差异化战略C、集中化战略D、一体化战略A、产品开发战略B、市场开发战略C、市场渗透战略D、一体化战略A、尽量减少股东的损失B、降低成本和投资C、调整企业组织D、减少使用的销售渠道A、信息不准确的成本B、业务协同的成本C、信息不及时的成本D、协调控制经营单位的成本A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、全球化战略B、电子商务战略C、国际化战略D、一体化战略A、数码技术B、网络信息技术C、通讯技术D、视频技术A、基本信念B、战略目标C、价值观念D、经营领域E、行为准则A、企业经营哲学B、企业经营范围C、企业经营目的D、企业成长方向E、企业经营规模A、明确具体B、有科学依据C、目标水准要高D、富有挑战性E、突出重点A、大规模、高效率的生产B、降低经验成本C、成本与间接费用的控制D、各环节成本最小化E、容易取得资源A、新加入者的模仿、定点超越等B、技术进步降低企业资源的利用C、丧失对市场变化的敏锐洞察D、受外部环境的影响E、人力资源流失A、面临实行低成本战略企业的威胁B、利润额下滑C、买方需要的差异化程度下降事业的风险D、模仿者的威胁E、服务水平下降A、钢铁厂自己轧制各种型材，并制成各种成品以销售B、钢铁厂自己获取矿石生产场C、钢铁厂自己建设发电站D、钢铁厂自己建设运输物流系统E、钢铁厂自己投资于钢铁交易市场A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售相关的匹配性D、与顾客相关的匹配性E、管理的匹配性A、发挥协同效应B、发掘利用目标公司的潜在价值C、目标水准要高D、降低进入壁垒和发展风险E、应对产业内部竞争A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分：100考试时间：100分钟A、进取象限B、进取象限C、防御象限D、竞争象限A、定性和定量方法B、直觉与数学方法C、德尔菲技术和时间序列分析法D、专家决策和回归分析方法A、收获型和一体化战略B、市场渗透和一体化战略C、市场渗透和产品开发D、产品开发和收获型战略A、产业优势和市场增长B、竞争地位和环境优势C、市场增长和环境优势D、竞争地位和市场增长A、BCG矩阵B、P/MEP矩阵C、QSPM矩阵D、GS矩阵A、反映生产方式的最优程度B、反映战略的最优程度C、反映销售业绩的最优程度D、反映产品质量的最优程度A、战略变革B、战略实施C、战略分解D、战略选择A、横向展开B、水平展开C、交叉展开D、纵向展开A、公司治理B、公司使命C、公司制度D、公司文化A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、战略分析B、战略控制C、战略选择D、战略变革A、事前控制B、事中控制C、开关型控制D、事后控制A、生产控制B、财务控制C、营销控制D、人力控制A、市场份额B、客户满意程度C、客户保持率D、销售净利率A、学习与成长B、业务流程C、顾客角度D、财务角度A、职责分离B、完整和准确的记录保存C、资产的实物安全D、授权的层级A、战略变革的动因B、战略变革的类型C、战略变革的主导思维逻辑D、战略变革方式A、战略渐变式B、战略连变式C、战略突变式D、战略跳变式A、有利于维持组织的稳定性B、进度容易控制C、不会遇到太大阻力D、能够以较快的速度达到目的A、成本效益原理B、差异化竞争优势理论C、理查德·达维尼的竞争优势理论D、熊皮特的“创造性破坏”理论A、扩大经济规模和市场机会B、重点投资，提高市场占有率C、应减少批量,逐渐撤退D、将剩余资源向其它产品转移E、将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理A、B2CB、B2BC、B2MD、C2CE、B2GA、文化分解B、时间分解C、物质分解D、空间分解E、化学分解A、战略选择决定了组织结构所需要采取的形式B、特定战略与组织结构结合才能推动战略目标的实现C、组织结构会限制战略的选择和执行D、战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业战略E、组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然要改良A、设定绩效标准B、绩效监控与偏差评估C、设计并采取纠正偏差的措施D、监控外部环境的关键因素E、激励战略控制的执行主体A、直接领导B、自我调节C、共同愿景D、战略技术E、战略要求A、企业战略内容方面的变革B、企业竞争优势方面的变革C、企业组织层面的变化D、企业组织资源方面的变革E、企业产品结构方面的变革A、企业家精神是驱动变革的决定性动力B、共同愿景与使命是企业变革的驱动力C、高效的领导团队是变革成功的保证D、创建学习型组织为变革提供持续动力E、树立危机意识是战略变革的前提A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否。
2023国家mec边缘计算政策
尊敬的读者：作为你的文章写手，我感到非常荣幸能够为你撰写一篇关于“2023国家mec边缘计算政策”的文章。
这个主题对于当今科技行业的发展非常重要，我们将深入探讨这一政策的背景、内容和意义，并在文章中提供个人观点和理解。
1. 背景2023年国家mec边缘计算政策是我国政府出台的一项重要政策，旨在推动边缘计算技术的发展和应用。
边缘计算作为一种新兴的计算模式，与传统的云计算相辅相成，可以更好地满足大规模数据处理和实时应用的需求。
面对未来智能化、互联网化的发展趋势，边缘计算政策的出台具有重要的战略意义。
2. 内容2023年国家mec边缘计算政策包括多方面的内容，其中最重要的是：（1）推动基础设施建设：政府将加大对边缘计算基础设施建设的投入，包括边缘计算数据中心、网络设备等，以支持边缘计算技术的应用和发展。
（2）加强行业合作：政府将鼓励各行业加强合作，推动边缘计算技术在工业、医疗、交通等领域的应用，实现智能化、互联网化的发展。
（3）加快创新发展：政府将支持和引导企业加快边缘计算技术的研发和创新，推动相关产业的健康发展。
3. 意义2023年国家mec边缘计算政策的出台具有重要的意义：（1）推动技术创新：政策的实施将有力地推动边缘计算技术的创新和发展，有助于我国在国际科技领域的竞争力。
（2）促进产业升级：边缘计算技术的发展将带动相关产业的升级和转型，有助于经济的持续健康发展。
（3）实现智能化发展：边缘计算技术的应用将推动各行业的智能化发展，更好地满足人民群众的需求。
4. 个人观点和理解个人认为，2023年国家mec边缘计算政策的出台是一个非常积极的举措。
边缘计算技术作为一个新兴的计算范式，有助于解决传统云计算所面临的数据处理速度和实时性的问题，对未来的发展具有非常重要的意义。
政府出台这一政策，将有助于我国在边缘计算领域的领先地位，同时也将带动相关产业的快速发展，为经济的持续增长和智能化发展提供有力支持。
总结回顾通过以上对2023国家mec边缘计算政策的深度和广度的探讨，我们可以更全面、深刻和灵活地理解这一政策的背景、内容和意义。
斯皮克曼“边缘地带论”的现实意义及启示
斯皮克曼“边缘地带论”的现实意义及启示尼古拉斯·斯皮克曼（1893年-1943年），荷兰裔美国人，地缘战略学家，被称为“围堵政策之教父"。
斯皮克曼修改了麦金德的“心脏地带”理论，提出了“边缘地带”理论，从某种程度上来说，刷新了麦金德的思想，在理解战后的世界框架方面，尤其对理解当今世界形势上，比麦金德的思想更具参考价值。
“边缘地带”思想，不仅对战后美国对外大战略的形成也产生了深远影响，而且对当今处在边缘地带的国家而言，无论在政治上还是战略上都具有更多现实借鉴意义。
1 斯皮克曼的地缘权力观斯皮克曼认为，位于心脏地带和西方势力控制的沿海地带之间的欧亚大陆边缘地带，才是世界权力之争的关键所在，这一边缘地带包括欧洲近海地区、中东、小亚细亚、伊拉克、阿富汗、印度、西南亚亚、、东南中国、朝鲜半岛以及东西伯利亚地区，在未来的世界政治格局竞争中的地位将不断上升，并成为统治沿海地带的关键地区。
对于世界强国来说，边缘地带而不是心脏地带更关键，心脏地带虽然可以主宰欧亚大陆，但面向海洋的大陆边缘地带，才是与外界联系的中心。
边缘地带确实有着更为实在的世界权力特征，这一地带人口众多、气候适宜、自然资源富饶、工业生产能力极强，在它的周围有“一条与整个所谓海权国家聚集区相联接的环绕大海的交通线”，海陆交通发达。
纵览目前世界形势，处于大陆边缘的中东动荡不安，朝鲜半岛紧张对峙，南亚和东南亚地区局势紧张，这一切使得斯皮克曼对大陆边缘地带及其地缘政治意义的认识，具有更多的当代关联性，体现当今边缘地带在世界政治格局竞争中的突出地位。
斯皮克曼和摩根索、基辛格一样，身体里流淌着现实主义血液，他认为地理就是一切，地图的冷酷性和随之而来的空间斗争从未停歇。
他认为国际社会处于无政府状态，不存在中央权威来维护法律和秩序，所有国家都必须在斗争中寻求自我保护。
斯皮克曼认为“权力均衡”会比某霸权主宰全球更具“安全性”，他还谨慎地将“权力均衡”与“自然律法和基督教伦理”相提并论，因为在他看来，二者都可以用于维护和平。
二战德国地缘战略得与失分析
山东师范大学硕士学位论文
二战战爆发前夕,欧洲的地缘政治局势为希特勒发动世界大战提供了机 会。一战结束后，随着奥斯曼、哈布斯堡、罗曼诺夫和霍亨索伦四大帝国的瓦解， 根据“民族自决”原则在欧洲主要大国之间出现了一批新兴小国，这些小国成为 法国、德国和俄国之间的缓冲地带，这不仅缓解了德国直接被几个大国包围的巨 大压力，而且德国周边的新兴小国十分惧怕德国，不敢与英法两国结成军事同盟， 这有利于德国的对外扩张。
二战以后美国全球战略的演变历程
二战以后美国全球战略的演变历程文章一第二次世界大战结束后，美国凭借强大的经济、军事实力，在西方国家中确立了霸主的地位。
随着国际形势和美国实力的变化，美国各届政府的对外战略常有变化，但其基本目标都是维护美国的霸权。
美国具有重大影响的全球战略是：一、全球扩张时期的“遏制”战略和“和平”战略从战后初期到60年代末，美国的经济、军事力量称霸于整个世界，其全球战略具有鲜明的扩张性、进攻性、侵略性。
杜鲁门政府（1945——1953）上台以后，面对社会主义力量不断壮大和民族解放运动蓬勃兴起的局面，很快修改了罗斯福设想的大国合作政策，制定了以反苏、反共为中心的“遏制”战略。
其基本内容是：（1）以原子弹和美元为坚强后盾，同苏联实行全面对抗，对东欧进行颠覆，在中国支持蒋介石打内战，进而对新中国实行政治上的孤立、经济上的封锁和军事上的包围。
（2）建立资本主义阵营，实行“马歇尔计划”、“占领地区救济资金”和“经济复兴资金”，在经济上扶植西欧、日本；通过分裂德国，重新武装联邦德国，建立“北约”和缔结《日美安全条约》，形成西方军事联盟。
（3）在亚非拉广大地区，通过签订《西半球防务条约》和建立“美洲国家组织”来巩固它在“后院”的统治，通过所谓“技术援助和开发落后地区”的“第四点计划”支持亲美独裁政权，推行新殖民主义。
整个冷战时期，美国各届政府的对外政策基本没有离开“遏制”苏联这一基础。
艾森豪威尔政府（1953——1961）在朝鲜战场失败后，力图用战争以外的一切手段对付社会主义国家，先后提出了“解放战略”、“和平取胜”战略；在军事上提出了“大规模报复战略”和“战争边缘政策”，进行核讹诈和战争威胁；针对东南亚和中东局势，先后提出了“对米诺骨牌理论”和“艾森豪威尔主义”，大肆镇压民族解放运动，加紧向印度支那、中东和拉美地区渗透。
肯尼迪、约翰逊时期（1961——1969），美国的霸权地位受到挑战。
肯尼迪政府确立了“一手拿箭，一手拿橄榄枝”的“和平战略”，把对抗与缓和两手结合起来，同时注重对苏联、东欧进行经济、文化渗透，同苏联一起攻击中国。
美军二战后的历次战略调整
七、灵活与选择参与战略
1995年3月，克林顿政府提出了“灵活与选择参与战
略”。
该战略围绕“打赢几乎同时发生的两场大规模地区冲突”的方针， 提出以海外军事存在和力量投送作为基本手段，以“和平时期参与、
威慑和防止冲突、战斗并获得胜利”作为美军的主要任务和军事行
动样式。 通过“提高人员素质、加强战备和现代化”等措施全面提高和加强 美国的军事实力，从而实现“促进稳定”、“阻止侵略”的国家军 事战略目标，维护美国惟一超级大国的地位。
The End
六、地区防务战略
1989年5月，布什政府正式提出地区防务战略。
该战略的主要内容是战略核威慑与战略防御、前沿存在、危机反应
和部队重建，其核心是全球威慑和危机反应。 具体表现为：以地区性军事强国为主要作战对象，重点准备打局部 战争；在军队建设上，缩小规模，提高质量，在维持战略威慑力量 的同时，突出常规部队建设，重点发展高技术武器装备；在兵力部 署上，缩减海外驻军和基地，在关键地区保持前沿存在；在战争准 备上，着重增强部队的随时动员、快速反应和重建能力。
21世纪美国的 军事战略调整
进入21世纪以来，美国的军事战略出现了自冷 战结束后最大规模的调整，其中基于信息化作 战的战略思想、联合作战思想、特种作战思想
尤其值得我们借鉴。
一、先发制人战略
先发制人战略指小布什上台后的政策。
先发制人战略：是指以强大的军事实力为支撑，以国家核心利益为
尺度，以绝对安全为目标，采取一种超前性和进攻性的战略态势， 在恐怖主义势力和“敌对国家”对美国产生实质性威胁前将之摧毁。 小布什积极主张实力外交，把军事安全放在了美国外交战略的首要 位置，主张以强大的军事力量，扩大的自由贸易和巩固的盟国关系 为基础，保持美国的霸主地位。外交政策表现出更强的进攻性、冒 险性和独断专行的倾向。
跨国公司绿色战略趋势
封面文章OVER STORY 1820122《中国外资》年第期F F I 随着绿色经济的发展和全球关注的加强，能否在绿色技术上获得更有利的地位，并通过强化垄断竞争能力，从而在绿色产业上积极布局，成为很多跨国公司投资的战略重点。
跨国公司绿色战略趋势■作者：何曼青商务部研究院跨国公司研究中心主任研究员博士面对全球资源能源的急剧消耗、环境污染和气候变化等严峻形势，很多跨国公司早就意识到绿色经济的发展潜力，并采取行动准备在绿色发展上抢占先机。
这次发轫于美国的世界性经济危机以后，随着各国积极推行“绿色新政”，致力发展绿色经济，越来越多的跨国公司开始制定和实施企业绿色战略。
在这一背景下，商务部研究院跨国公司研究中心自年月至今历时3年对上百家跨国公司就绿色战略话题进行了电话访谈、面对面的座谈或走访等实证调研，并收集了33家跨国公司绿色战略案例，其中包括ABB 、惠普、百事、微软、诺基亚、沃尔玛、美国铝业、海尔、联想、华为等捉到知名跨国公司。
跨国公司作为先进生产力的代表，其在经济活动中开发和利用绿色产品、技术、设备、工艺和绿色能源等方面的主要做法和经验教训，对中国企业以及中国政府相关的政策、法律法规和行业标准的制定等具有重要参考启迪意义。
FOR EI GN INVEST MENT I N CH I NA中国外资Is sue2.2012eb.2012oreign nvestment in C hina1920089《中国外资》年第期跨国公司绿色战略六大趋势传统的企业在发展过程中以高投人、高消耗为手段和途径，过分强调发展的经济目标、经济发展速度和发展数量，忽视对资源的合理有效使用、环境污染的防治和生态环境的保护，导致出现资源短缺乃至濒临枯竭以及严重的生态环境危机。
随着绿色经济的发展和全球关注的加强，能否在绿色技术上获得更有利的地位，并通过强化垄断竞争能力，从而在绿色产业上积极布局，成为很多跨国公司投资的战略重点。
一、从边缘战略转变为企业核心战略在过去的十多年里,对自然环境的管理已经成为企业所面临的最重要的问题，这些问题影响到企业经营管理的各个层次和竞争水平。
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边缘战略——卓越绩效企业的制胜秘籍当需要拓展新的业务时，许多企业从内部着手，进行集中规划、增强核心能力。
但卓越绩效企业却向外发展，聚焦边缘市场，深入观察企业周边，以期洞悉认知和机遇。
品牌经理在考虑什么问题？他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。
这一创意极有可能遭到总部的否决，对吧？错。
虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。
回报颇丰：利洁时推出了公司历史上最成功的新产品。
卓越绩效企业明白：他们很多时候必须生活在风口浪尖。
换句话说，制定企业战略时，企业必须以边缘为中心，重视少数派的意见。
因此，卓越绩效企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。
首先，他们改变了顾客服务方式。
卓越绩效企业不再局限于仅仅满足顾客的微小需求，而是突破对消费者需求的既有认识，他们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。
其次，在获取这类市场认知的过程中，他们从注重总部的内部规划转移到企业外围，倾听来自总部及核心业务部门以外的群体和个人全然不同的想法。
他们不会过分正规、机械死板地制定战略，并且反对集中的规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。
他们经常同时采用多种战略制定方法，不拘泥于某个具体项目或计划。
因此，相比那些坚持系统规划、满足企业内部策略或现状的企业而言，卓越绩效企业显然略胜一筹。
以边缘为中心并不会取代传统的战略规划方式，它是对传统模式的一种有效补充。
为使两者相辅相成，企业必须在有效进行传统规划的同时，保持其边缘性——即支持创业型领导者，扶持新业务，并为重要的新创意提供种子资金。
一、市场边缘战略企业经常通过与消费者的直接沟通，了解消费者需求。
但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。
很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。
通过了解“领先用户”——即那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。
例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。
虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。
再举个例子。
最近开始出现了解消费者边缘需求的一种新方法，即所谓的知识创新区。
创新区仿效自由贸易区模式，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。
制药企业诺和诺德公司于2001年推出名为DAWN（糖尿病患者、态度、期望及需求的首字母缩写）全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。
该研究计划的几千名参与者来自30多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者，以及来自世界卫生组织等代表。
该研究项目使诺和诺德获得了重要的市场认知。
例如，公司了解到：超过四成的糖尿病人有心理问题，约15%的病人患抑郁症。
根据这些研究结果，除了药品的开发和生产外，诺和诺德越来越重视糖尿病的预防和治疗。
诺和诺德的基本业务会如何变化，目前仍尚不得知。
但是，诺和诺德在其S型曲线发展到巅峰前就已经明确了制药企业未来可能展开竞争的新方向（见36页补充报道）。
虽然医疗行业非常复杂，涉及无数的公众利益因素以及利害相关群体，其它市场中的企业也能从类似的方法中受益。
例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。
重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。
欢迎外部人士参与诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。
完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。
但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。
进行公开竞争是一项有效机制。
以思科公司为例。
该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。
2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。
思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。
公司以重金25万美元来悬赏金点子。
思科新兴技术部门首席技术官吉多·乔雷特在《哈佛商业评论》中表示，“我们的目标是发掘可以创造多达十亿美元业务的新点子。
”最后，思科收到来自104个国家的1200多项创意。
最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。
该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。
吉多表示：“I-Prize竞赛让我们用全球的视野，来挖掘潜在的新机遇。
通过把参赛创意与104个国家对应起来，我们了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或英国。
”2010年，思科举办了第二届I-Prize竞赛，一项旨在帮助个人将现实世界与虚拟世界活动联系起来的创意最终折桂。
当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。
出于这个原因，一些企业只允许他们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。
还有一些企业严格控制合作环境，让外部人士有限参与。
例如，3M公司与汽车供应商伟世通等主要客户合作，在其研究室附近建立了客户创新中心。
3M与伟世通在创新中心合作，利用3M在3D导航系统等方面的最新应用方案，开发一款概念车。
客户实验室除了通过合作学习，企业还通过实验逐渐了解客户的边缘需求。
这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。
事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。
例如，在推出在线支付服务前，贝宝公司一度被认为将开发手持设备安全软件。
在CEO加利·洛夫曼的领导下，凯撒娱乐公司成为有效研究客户心理的实验室。
例如，该博彩公司一般都通过实验的方式，确定哪种打折或优惠的方式能够吸引酒店客人，延长住宿时间，或是服务人员应该如何改进客户体验等等。
惠而浦公司训练员工进行实验，这些实验预算低，可在100天内完成。
例如，某团队拥有很好的创意，可能开发出成功的商业案例，它可以申请2.5万美元资金进行实证研究。
这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。
二、企业边缘战略在低绩效与一般绩效企业，企业战略一般由领导层集中制定。
企业高层定期会面，确定进入或退出哪些市场，并预测如何发展企业的基础竞争力。
卓越绩效企业的战略制定则更系统，往往从企业周边发起。
例如，一线员工可能掌握重要的客户信息；某区域办事处或许注意到人口发展的重要趋势，这些信息或将为新业务的开发提供参考。
因此，卓越绩效企业有相应的处理流程，确保企业在制定或改进发展战略时充分考虑这些外围信息。
为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就可能无法了解重要的非主流意见。
这是利洁时家化公司的经营决策之道。
正如公司CEO巴特·贝克特去年在《哈佛商业评论》中表示：“如果10人中有8个人意见一致，而另两个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式来解决这个问题。
”利洁时会让这两名员工进行小规模的实验，来验证他们的想法是否正确。
贝克特认为，“利洁时最重要的创意有时正是源于这一做法。
”自动空气清新喷雾产品Air Wick Freshmatic就是个很好的例子。
该产品的创意源于7年前韩国的某品牌经理，但这项提议起初却遭到公司许多人的怀疑，原因之一在于利洁时缺乏相应技术。
贝克特表示，“这是我们第一次尝试电子技术，涉及电线、电池和间隔开关等问题。
”但是贝克特最终被说服，“如果有人能顶住压力，坚信自己，力排众议，我认为不妨一试。
”现在，Air Wick Freshmatic在85个国家出售，创造了超过2.5亿美元的年收益，成为利洁时史上最成功的产品。
鉴于当时高层完全可以支持风险较小的提议，而否决这项创意，这一成功显得尤为难能可贵。
但是，这是利洁时能够迅速开发新产品的一个原因：通常情况下，公司每年大约35到40%的净收入来自近三年内推出的新产品。
地方授权要利用来自边缘业务的各种机会，许多卓越绩效企业给予区域经理较大的灵活度，使他们能够迅速把握市场机遇。
当百思买纽约某店面经理发现附近有一个很大的巴西人社区时，他开始设法去满足这个市场的需要。
他首先雇用了能说葡萄牙语的员工。
得知巴西人的大型旅游船经常在纽约停靠后，他联系了旅游公司。
不久之后，巴西人经常乘坐旅游大巴光顾这家店，进行大采购。
2007年，百思买前CEO布拉特·安德森在接受《财富》杂志访问时表示，“如果我们等着明尼苏达的某个人提出那个想法（公司中西部地区总部），我们现在还在等着呢。
”他还说：“我认为一些最好的创意来自远离CEO办公室的人—那些每天与客户打交道的一线员工。
”伊利诺斯工具公司也坚持类似的理念。
事实上，分散决策已成为该公司的一大文化，该公司其实是一家拥有数百家独立业务部门的控股企业。
在吉姆·法雷尔任职CEO期间，他不要求独立的业务部门每月向他报告。
公司总部运作精简，只提供会计和其它财务功能、投资者关系、最小的人力资源支持、以及为各部门开发应用方案的研发队伍。
此外，只要某业务部门规模过大时（收入超过5000万美元），伊利诺斯公司就将其拆分，以保持扁平、分散的企业组织结构。
这一做法确保了进行重要决策的管理人员不会偏离他们服务的市场。
2005年就任CEO的大卫·斯皮尔沿用了这一方法。
三、控制边缘战略对于如何制定新市场的开发战略（如Air Wick Freshmatic等产品的案例），埃森哲的研究发现这些战略过程乍看比较随意，甚至混乱、无法控制。
但经过仔细研究（的案例）我们发现，这些流程其实清楚明确、十分合理。
首先，战略过程虽然松散，但具备连续性。
其次，这需要长久的坚持，但不是一成不变的。
以三星为例。
20世纪90年代，公司进行了大刀阔斧的改革，短短十年间就发展成全球著名企业，不仅生产价廉物美的产品，其创新设计也是深入人心。
但是2010年初，三星集团董事长李建熙向员工表示，公司正面临危机：“10年内我们多数的龙头业务和产品将过时。
我们必须重新开始，我们必须向前看。
”李建熙提出这一警告之时，三星应该还是业内老大。
从收入来看，三星是世界上最大的技术公司，生产创新平板电视、手机及存储芯片产品。
但卓越绩效企业往往不会在销售停滞或利润下滑时才采取新的战略或调整竞争基础。
企业利用各种办法带来持续创新。
例如，一些企业建立了战略管理部门，负责不同业务部门和市场周期的战略制定。
为此，越来越多的企业设置了首席战略官一职。
还有一些企业成立了创新委员会、临时工作组及业务孵化器等部门。
但是，令我们吃惊的是，卓越绩效企业总能在某个时刻采取最有效的方法，完成所有这些事情。