先低后高“柯达”赶超“富士”
科技创新企业经典案例
案例一柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。
在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。
作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。
“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。
对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。
2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。
以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。
2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。
富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。
富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。
这一时期，柯达一直是被动的。
直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。
就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。
柯达与富士
战略定位不清晰
这里当然不是指柯达在技术上的创新能力弱。熟悉这个行业的人都知道，柯达在数字成像技术方面 基本无人能及，许多开拓性的创新都源于柯达。但可惜的是，柯达却不能将其转化成可持续的商业模式， 不能将其真正市场化。从一个行业霸主的股票走势图上往往可以看出行业的发展态势以及何时受到冲击， 缺乏创新 柯达亦是如此。1997年，柯达市值达到历史最高点 310亿美元，此时对应的是胶卷时代的鼎盛时期， 当时，柯达占据了全球2/3的市场份额。这一年，柯达可谓春风得意。在1998年，柯达感受到了一丝寒 意，全球传统胶片业务初显萎缩之势。更大的打击来自于2000年，日系数码相机品牌崛起，佳能、索 尼、奥林巴斯等企业各携利器，并来势汹汹。对于企业来说，跟不上时代的潮流，就只能被时代所淘汰。 就像当年电灯的出现，让如日中天的煤气灯行业顿时一蹶不振一样，柯达对传统胶片市场的死抱不放， 是其被市场浪潮淘汰的原因所在。柯达转身离去的落寞背影，再一次印证了这个永恒的道理：在时代面 前，没有哪家企业能永远稳坐“江山”——要么固执地躺在“功劳簿”上死去，要么就在持续创新和转 型中永葆活力。与墨守成规的柯达相反，美国的苹果公司则是另一个典型代表：在发展遇到瓶颈期后， 迅速调整发展战略，以科技创新为依托，接连推出ipod、iphone、ipad等具有里程碑意义的产品，一 次又一次引领着时代的潮流，让不计其数的人成为其忠实“粉丝”。
Thank
You
安徽师范大学经济管理学院王家俊
行业变局
过去的十年，是数码技术彻底改变模拟影像技术的十年。这股改变整个影像产业的飓风中还
夹杂着信息时代的气息，使得整个产业所面临的形势更趋复杂。在飓风中胶片行业的发明者 ——德国爱克发2004年宣布破产，甚至导致了产业老大柯达的殒落。 富士胶片2012年10月31日发布的2012财年 上半年度财务报告显示，上半年度累计实现
柯达VS富士：影像行业里的争锋者
在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
柯达PK富士
4、销售渠道 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用 垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较 短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零 售商。
5、促销手段 柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告 、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷 属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金 用于广告。
富士相机
富士的发展历程
富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料 的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的 技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累 照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验 化所”，正式开始研究制造胶卷。 20世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天 下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份 额，绿富士的形象几乎随处可见。
品牌战略 富士公司从质量战略、不断提高知名度、培 育品牌忠诚、树立企业良好的形象等方面来 进行品牌战略。
两者的综合评述
柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力 上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却 无法赶上柯达的辉煌。 在企业营销中，柯达更好的有效利用了政治权利，对于 富士来说，柯达是一家擅长政府公关的美国公司，在“98协 议”中，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或 合资生产胶卷的外国企业，与柯达相比富士缺乏了一种与媒 体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利 益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔 记本事件、三菱帕杰罗事件等，日方企业对待危机的处理方 法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推 就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消 费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯 达与富士充分印证了此点。
富士胶卷新时期核心竞争力
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达和富士的末日危突
胶 卷企业 最 多 的国家
然 而 这 些 盲 目的 引
，
务 板 块 中也
直存在
．
，
只 不 过在胶 片
进并没 有带 来实 质性 的效 益
、
随 着富士
．
、
横 行 的年 代
很长
一
段 时 间 数码 都 只
。
柯 达 爱 克 发 等 巨 头 的 进 入 和 冲击 到 9 0 年 代 中 国胶 片 市 场 已 经 大 半 落 人 外 资之
在
，
电影 《 中 太 阳耀斑 大爆 发导致地 球 内核 变热 2 0 12 》
，
，
引发 天 塌地 陷 板 块
，
”
重构
，
全球 数 十亿 人 中 只 有 少 数 几 十万 逃 上
，
“
诺 亚 方舟 的人方能再 见
新 生 的地 球
。
丽传 统 的 影 像 行 业
．
，
早 在 200 1 年就遭 遇 了这 样 的毁 灭 性 重 构
打 击 富 士 不 能 与 国 内感 光 企 业 合 资 意味 着所 有 产 品 必 须 从 国 外进
口
，
随处 可 见
。
而
富士 是 成 功 的 但 也 是 傲 慢 的
， “ 。
。
彼时
”
，
这 必 须 缴 纳 高 昂 的 关税
。
富 士 暗地 与
．
对消费者的投诉 富士 常 置 之不 理
；当
中 国小 企 业 合 作 建 分 装 厂
行业
的关联 和影 响
“ 。
98
协议 意 味 着 国 内感 光 材 料
”
，
柯达与富士案例（个人小结）
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
柯达与富士市场竞争战略策划书讲课教案
柯达与富士市场竞争战略策划书一、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。
以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。
以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。
环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
柯达与富士的生死围剿
片企 业 ，也 不 是数 码 相 机 企业 ，应 该 把 它
“ 土 采 取 的 是 高 举 高 打 的 营 销 策 理 解 成一 家综 合信 息 技术 公司 。 宫 ”富 土人 如 略 ， 受柯 达 压迫 多年 的一 个集 中爆 发 ，因 今 更 愿 意 别人 这 样 来评 价 自己 的公 司 。 是 为 富 土再 不 抓住 这 次数 码 影像 的机 会 ，那 对 于 双 方 多年 的恩 怨 ，大 家似 乎 都 不
柯 达 胶 片 的 围剿
作 为 传 统 影 像 业 的 “ 师 爷 ” 柯 低价 格 。 祖 ，
囵
维普资讯
０ｅ Ｉ
— Ｌ 上 ｌｊ ！ｊ
ｊ
富士数码反围剿
挽 回 ，富 土也 只好 “ 认命 ”了，潜 心研 究 自
的 战 略 调 整 计 划 。 但 这 样 的 调 整 似 乎 未
像 产 品 、磁 记 录产 品 、医 用产 品等 四大 系 列 上。
时 间 还 要追 溯 到 １ 前 ，一 向在 中 ０年
国 影像 市 场 占据 主 导 地位 且 志 得 意 满 的 富
士 面对 中国政 府 “ 救 ” 民族 感 光行 业 的 拯 请 求 竟然 “ 大摆架 子 ” ，予以 断然拒 绝。 此
有 了尚 方宝 剑 的柯达 顿 时 对 富 士展 开
２亿 美元 巨资 ，跨越 上 遇 传 统 影像 市 场 大 幅萎 缩 ，一对 冤家 双 双 了围 剿 ，柯 达投 入 １ 个行 业 的 ６ 家 转 型 至 数码 领 域 再 次展 开 决斗 ，在 一 场 场 海 、福建 等 多个省份 收编 了 ３
眼 看传 统 影像 事 业 的 大 溃败 已经 无 可 得 太 迟 。
“柯达”“富士”之争
“柯达”“富士”之争美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它们的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。
这家由一位普通银行职业创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营额已超过200亿美元。
日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。
但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅有次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。
但是随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占日本15%的市场。
而富士则占有近80%的份额。
令柯达公司刻骨铭心的一次失败上发生在1984年洛杉矶奥运会期间。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。
柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷将非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。
当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而主，出价700万美元，争到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300筒胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。
富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。
富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
先低后高“柯达”赶超“富士”
先低后高“柯达”赶超“富士”一种商品，要挺进市场，就掌握灵活多变的销售手段。
比如，可以用较高的商品价格为手段保护其商品信誉，有时又可以用较低的价格为诱饵来改变顾客对其它名牌产品的偏爱。
美国依斯曼－－－柯达公司生产的彩色胶片在七十年代初，突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行业公司和企业，柯达公司以至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了80年代中期，日本胶片市场被“富士”所垄断，富士销售量占整个市场销售时的80％。
一时间，“富士”胶片压倒了“柯达”胶片。
对此，“柯达”公司进行了细心地研究，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而与“富士”竞争的战略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出“富士”1/2倍的价格推销“柯达”胶片，又花了7000多万美元在日本组建一个照片精加工实验室和开发研究所，推出胶片彩色结构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过五年的努力和竞争，“柯达”终于被日本人接受，进入日本市场，成为与“富士”平起平坐的企业，销售额也直线上升。