罗宾斯《管理学》第十七章笔记：领导
罗宾斯《管理学》第九版笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者〔manager〕是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理〔management〕通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率〔efficiency〕是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事〞，即不浪费资源。
效果〔effectiveness〕通常指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能〔亨利.法尔约〕。
方案组织领导控制定义目标，制定战略，开发方案以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和鼓励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按方案完成2、管理角色〔亨利.明茨伯格〕。
人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、管理技能〔罗伯特.卡茨〕。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织〔organization〕是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供给商联盟。
传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规那么导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：776，亚当.斯密发表?国富论?主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理学罗宾斯读书笔记
管理学罗宾斯读书笔记管理学罗宾斯读书笔记篇1以下是一份管理学罗宾斯读书笔记，主要包括书中的主题、内容总结、个人观点和推荐理由。
1.主题：管理学是关于如何管理和协调组织资源，以实现组织目标的一门学科。
罗宾斯认为，管理学应该关注“人”的因素，即如何激发员工的积极性和创造力，以提高组织的效率和效能。
2.内容总结：罗宾斯在书中介绍了管理的概念、理论和实践。
她强调了管理的基本职能，包括计划、组织、指导、控制和创新。
她还探讨了组织文化、人力资源管理、领导力、决策、战略和变革管理等领域。
3.个人观点：我认为罗宾斯的管理学理论非常实用。
她强调了“人”的因素，这让我觉得管理学不仅仅是一门理论学科，更是一种实践方法。
她提到了如何激发员工的积极性和创造力，这对于企业管理者来说非常重要。
4.推荐理由：罗宾斯的管理学是一本经典的管理学著作，它涵盖了管理学的各个方面，深入浅出地阐述了管理的概念、理论和实践。
她的观点和实践案例非常实用，对于企业管理者和学生来说都是一本必读之书。
以上就是我对于管理学罗宾斯著作的读书笔记，希望对您有所帮助。
管理学罗宾斯读书笔记篇2《管理学》读书笔记《管理学》是由美国著名管理学家、组织行为学权威——罗宾斯所著，它是一本全面系统介绍管理学的教科书。
这本书以清晰和易于理解的方式阐述了管理学的核心概念和原理，涵盖了从理论到实践的各个方面。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了罗宾斯对管理学的深刻理解。
他强调了管理的实践性和应用性，认为管理学不仅仅是理论，更是一种方法论。
在书中，他详细阐述了管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制，并强调了这些职能在企业管理中的重要性。
此外，书中还介绍了许多重要的管理理论和实践。
例如，作者详细阐述了质量管理、战略管理、人力资源管理等领域的理论和实践，使我对这些领域有了更深入的了解。
同时，书中还介绍了许多成功企业的案例，如苹果、谷歌等，这些案例让我更好地理解了现代企业管理的方法和策略。
考研罗宾斯管理学知识点
考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。
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考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。
职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。
“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。
(一)部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。
--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯管理学 管理者的领导力 Managers as Leaders
16–21
（4） The Managerial Grid 管理方格
D Managerial Grid
Appraises leadership styles using two dimensions:
Concern for people 关心人 Concern for production 关心生产
Identified
three leadership styles:
– Autocratic style 独裁风格: centralized authority, low participation
– Democratic style 民主风格: involvement, high participation, feedback – Laissez faire style 放任风格: hands-off management
17–17
Behavioral Theories (cont’d)
(2) Ohio State Studies 俄亥俄州立大学
Identified
two dimensions of leader behavior
– Initiating structure 定规维度:
defined his or her role and the roles of group members。 It included behaviors that involved attempts to organize work, work relationships, and goals.
17–16
Behavioral Theories (cont’d)
(2) Ohio State Studies 俄亥俄州立大学
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
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第十七章：领导学习目的：1.解释管理者和领导者之间的差异2.概述特质理论的结论3.描述管理方格论中的两种基本领导风格4.概述菲德勒的权变模型5.解释赫赛-布兰查德的情境理论6.概述路径—目标模型7.解释何时领导不十分重要8.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征9.对比事务型领导者和变革型领导者的不同10.解释领导风格中的性别差异第一节管理者和领导者领导者【leader】拥有管理职权的人和能够影响他人的人管理者（Managers）：组织中指挥其他人活动的人管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖赏和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体里产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
第二节特质理论1.特质理论【trait theories】一类孤立地看待领导者和非领导者的特征差异的理论2.区分领导者和非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实和正直领导者通过真诚和无欺以及言行高度一致而在他们和下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。
广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义3.单纯的的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础忽视了情境因素。
第三节行为理论行为理论【behavioral theories】识别有效的和无效的管理者的行为差别的理论一．俄亥俄州立大学的研究研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量下属对领导行为的描述，最后归纳为两大类：定规和关怀。
1.定规【initiating structure】领导者定义和构造自己和下级的角色以实现组织目标。
它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。
具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2.关怀【consideration】某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
3.研究发现，高-高型领导者【high-high leader】——在定规和关怀方面都是高得分的领导者——更能使下属达到高绩效和高满意度。
但是，当下属从事常规任务时，高定规的特点导致了不满。
二．密歇根大学的研究密歇根大学确定领导者的行为特点以及它们和工作绩效的关系。
他们也将领导行为划分为两个维度：1.员工导向：员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总是考虑下属的需要，并承认人和人之间的不同。
他们和高群体生产率和高工作满意度相关。
2.生产导向：生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达到目标的工具。
三．管理方格论布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了管理方格论。
管理方格的纵轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产的关心，这样的每个轴划分为9格，共有81小格，每小格代表一种管理方式，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
尽管方格中有81种类型，但有五种最具代表性的类型：1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和他们的士气1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气四．行为理论总结第四节权变理论一．菲德勒的权变模型1.菲德勒权变模型【Fiedler contingency model】一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者和下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配2.最难共事者问卷【least-preferred coworker(LPC)questionnaire】一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
菲德勒的LPC问卷•快乐—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐•友善—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善•拒绝—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳•有益—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益•不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情•紧张—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松•疏远—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密•冷漠—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心•合作—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作•助人—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意•无聊—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣•好争—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽•自信—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫•高效—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效•郁闷—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗•开放—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。
作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1－8等级对他进行评估。
如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC 得分高），则作答者很乐于和同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。
相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。
菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。
3 菲德勒列出了三项权变因素以确定决定领导者和情境进行匹配：1）领导者一成员的关系。
即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
2）职位权利。
即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3）任务结构。
指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。
领导者和成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
4.菲德勒模型指出，当个体的 LPC分数和三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。
他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。
也就是说，当面对I、11、 Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。
5.菲德勒认为领导风格是和生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。
因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境；改变情境以适应领导者6.菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的使用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
二．赫赛-布兰查德的情境理论1.情境领导理论【situational leadership they】一种集中于追随者的成熟程度的权变领导理论2.成熟度【maturity】人们承担起指导自己的行为的能力和意愿。
它包括两项要素：1）工作成熟度：包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
2）心理成熟度：指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
3.领导行为的两个维度和菲德勒的分析方法基本相同：任务行为和关系行为。
他们认为每一个维度都有低有高，从而组合成以下4种具体的领导风格：1）指示（高任务—低关系）。
领导者定义角色，告诉下属该干什么，怎么干以及何时去干2）推销（高任务—高关系）。
领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为3）参和（低任务—高关系）。
领导者和下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件和沟通4）授权（低任务—低关系）。
领导者提供极少的指导或支持。
4.情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为M1“没能力，没意愿并不安”；第二阶段为M2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为M3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为M4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。
当员工在第一阶段时，领导者要采取“指示式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参和式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
三．路径—目标理论1.该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标和群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
2.按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用在于：1）它使下属的需要满足和有效的工作绩效联系在一起2）它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励3.豪斯确定了四种领导行为：1）指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。
2）支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。