第五项修炼

<<第五项修炼>>读后感第一章第五项修炼，整本书阐述的就是学习型组织。

以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在组织工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个组织中学习的气氛。

要形成一个学习型组织，有五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。

系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。

作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。

在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个组织去工作之后，对组织富有的责任，作为组织的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型组织的建立是有非常重要的意义。

第二章第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。

那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个组织以及一个组织中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。

美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。

整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。

书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代组织一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有关注它，当我们开始关注到的时候，这个问题已经非常棘手，就向我们的工作中，每次和领导反映问题时，事故已经发生或者即将发生，需要领导来“擦屁股”，反观书中前面的书写，整体的思考，可以适当的降低出现这种事故。

整个一章的描写，我比较有感觉的也就是对整体大局的思考，以及需要积极主动的从这个方面思考。

第三章第三章的内容以“啤酒游戏”这个实验为例，阐述了人们以事件思考的方式，是怎么毁了自己的组织及自己的工作的。

事件思考，在我理解，换句话说就是单独从表面发生的事件去思考，没有深入的去了解内部的原因以及整体的原因。

解决“啤酒游戏”的方法只有组织进行结构以及系统性的思考，不再流于表面数据和现象，以书中前两章关注的系统思考的方法才有解决的可能。

第四章第四章的内容首先介绍了新问题的产生是由于旧问题解决的方法所产生这个观点，也是由于旧问题的解决者与新问题产生后的处理者不是同一个人所带来的问题。

所以，在我们的实际工作中，对于问题的解决需要咨询对整体情况有足够把握的人，掌握到足够的信息，这样，从整体系统上去把握，才能使得解决方案更加有效。

整个第四章，不论是盲人摸象的例子，还是醉汉找钥匙的例子，其实阐述的都是一个道理，问题的出现，其解决方法往往不能直接从问题处直接下手，而是需要找到有效的杠杆及辅助舵，也许小小的改变就能产生最优的改变，反之，下一个更大问题的出现，就是由于对现在问题的“针对性”解决。

第五章第五章用较大的篇幅介绍了“增强的回馈”、“调节的回馈”，与“时间滞延”都是构成系统语言的基本元件。

而我看着一章书时，感受最为深切的就是滚雪球效应，我们读书的时候，也可以看到，好学生由于大家的关注，成绩越来越好，而所谓的差生，在被贴上这个标签后，成绩再也没好过。

这种“回馈”，在实际工作中指导我们，成就的形成往往是不起眼的小事决定的，每一件小事的认真完成，回馈给我们一个信号：我们做的不错。

那么在系统地去看整个工作时，往往就会取得很好的成绩。

因为现实的工作往往是一个“环路”，而非线性。

第六章对于第六章，直接以恋爱的例子介绍了“成长上限”，就好像我们的工作，刚开始的时候，我们信心满满，对新的挑战充满期待，但过了一段时间，我们遇到一个抑制成长的“调节环路”，我们突然就没了兴趣。

而后面“转移负担’的描述，则给了我们一个清晰的指示，当我们在工作中感到压力大的时候，良好的减压方式必不可少，沟通、调整这类方式可能更加有效，但是需要注意，转移负担的方式必须好好思考，否则，将起到反作用。

第七章第七章以神奇科技公司的例子，十分具体形象的阐述了，一个技术先进，市场需求良好，发展迅速的公司是怎样在短短三年倒下的。

正是由于管理者“舍本逐末”，对于问题采取头痛医头的方法，忽视根本的交货问题，也没有意识到公司当时的“成长上限”，所以，一家有着广阔前景的公司倒下了。

所以，作为管理者，面对过量的信息时，找到最有用的那个信息，才是系统思考可以带给我们最大的价值。

第八章只有通过个人学习，组织才能学习。

个人学习不能保证组织学习。

但是，没有个人学习就不会有组织学习。

这是第八章开头的一句话。

我们自己的学习，就是不断的自我超越，自我超越水平越高的人，才可以不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。

书中说，一个有高度自我超越修炼水平的人，把“现实“看成盟友，而不是敌人，他们学会如何运用变革的力量以及观察，而不抵制现实。

当然这就需要我们以良好的心态来抵制自己的情感张力。

我们每个人都应该有自己的愿景，或许，现在我们还没有完成自己的愿景，可是，这作为自己的信念，鼓励着自己的前进。

日本公司那好像充满宗教气氛的工作氛围，就是人们把工作和自己的愿景相结合所带来的。

而稻盛和夫就是榜样，他承诺并实践自我超越修炼，在组织这个强制性系统中，引领了员工，把组织培养成了一个学习型组织。

第九章第九章重点介绍了心智模式，也就是心理作用对工作的印象，当我们对即将发生的状况有准备时，我们应对得就会更加从容，但如果我们不知道问题即将到来呢？良好的心智模式联系，为我们提供了一个情景假设，虚拟我们遇到了种种情况，在那时，我们需要思考如何处理这些问题，在真正面临时，我们起码会有一个稳定的心态。

当然，心智模式的修炼，不仅仅只有这个作用，在一个对心智进行良好培养的组织中，看待对手，看待自身、看待问题、看待成功和失败时的心态是别人难以企及的。

所以，个人良好的心智模式会让人沉稳，组织良好的心智模式让组织成熟。

第十章共同愿景，对于一个公司显得多重要，看看苹果、京都陶瓷、百事可乐等公司就可以明白，但是共同愿景不仅仅是一个口号或者是管理者的一厢情愿。

共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。

唯有自己的愿景，我们才有去实现的动力。

所以，若由个人愿景上升到组织愿景，交谈时必须的，前文所说的深度汇谈和讨论是组织一个不可忽视的方法，以建立共同愿景。

我们也许之前就熟知愿景的重要，但现在，我才明白，愿景不是由上而下影响我们建立的，而是我们与管理者共同建立的，这才叫愿景。

第十一章团体学习的目的，是让大家的思想和能力保持一致，但这是建立在共同愿景的前提下。

这样的团体，集体的力量就会大于各成员的力量之和。

然而，如果大家方向不一致，工作中就会增加冲突，从而使整个团体的力量小于个成员的力量之和。

这样的团体学习就需要能够把握讨论和深度会谈，以及他们之间的平衡。

讨论就是不同观点之间的交流，找出最佳观点，以作出一项必须作出的决定。

深度会谈时人们搁置自己的观点，进行深深的聆听，这样倾听者就能够访问和探索团体其他成员的心智模式。

这样也有利于共同愿景的建立。

但有时，为了防止自己的错误暴露在同事面前，我们也许会做出隐瞒性的回答，那么深度汇谈基本就没有效果，这就需要深度汇谈的领导者加以把控。

第十二章一个组织，建立深度交流的反思性文化，有利于员工观念的更新。

同时我们的组织需要把她当成生命体去看待，也就是说，整个组织都是一个整体，只有我们把组织当成整体看待，在组织中的每一个人才能系统得去考虑我们遇到的每一个问题。

作为领导岗位，还有更高的要求，因为领导者对下属有其责任，需要把组织愿景建设成员工值得承诺投入的目标，而组织中的人际关系，也需要建设成有转化力的人际关系，这就需要领导者从我做起，担当表率。

第十三章建立学习型组织后各种优势及进步的举例。

第十四章第十四章中的一句话，我印在了脑海中：但没有文化是静止不变的。

也就是说，组织的文化是处于变化中的，或快或慢。

引申到我们身上，哪怕现在知识和能力达到了岗位的需求，但是，要求是在不断提高的，系统思考，不断提高，我们才可以适应变化的文化。

而奶牛的例子，也告诉我们，具体经验才能够指导我们的工作，任何书本都不能代替，所以，书本的学习是必要的，但是需要运用到实践中。

在这一章中，还提及了几个建设学习型组织的几个策略，对我比较有启发的是学习与工作的结合、与现有条件和人力出发以及与核心业务联系起来。

学习与工作的结合对我来说是一个新的观点，原先，看书及学习在我的概念中，处于工作时间之外的自发行动，但其实，我们的工作后的反思是最大的一项学习，因为他出发自实际经验，而且是一项持续的学习；其次，从现有条件和人力出发的学习，更加贴近我们的工作，我们的工作中，有很多被我们归结为不可能完成的事，但实际我们开始做了，到最后我们也可以处理好，这就是我们实际接触的实例；而与核心业务联系起来，使我们的学习更加有方向，往往我们会有不知道学习什么和怎么学的困扰，那就从我们的核心业务入手，知道我们组织创造力的源泉，从这方面入手，那么就有了学习的方向及原点。

第十五章第十五章的内容引用了孔子的儒家思想，认为要成为领导者必须首先学会做人以及一句古老格言“行胜于言”。

指导要求作为领导者，需要身体力行。

同时，领导也是一个学习型组织中的导师，需要发现组织中人员能力的差异，指导我们每个不同的人的学习，同时，员工也把自己的提高托付于领导。

而惠普公司创始人之一大卫帕卡德的一句话也是我现在的现状：我不知道什么领导力理论，我们只是在做我们爱做的事。

第十六章第十六章，阐述了把全球作为一个完整的大系统来考量的观点。

结合我们唯物辩证的思想就是世界上的万事万物都是相互联系的，一个小小的行为，影响到的也许是一个大事件。

从组织系统来说，每个部门也都是相互联系的，每一件工作的完成都是各个岗位相互配合协调的结果。

所以，学会从整体的视野去看待问题，我们的组织协调能力会更加出色。

第十七章第十七章中的一句话，道出了这本书在中国如此受欢迎的原因，因为我们相信，应该开发人之所以为人的最深层的本性，学习的欲望与生俱来，是“人类最基本的欲望”。

的确如此，语言、行走、写字等等，我们从婴儿开始，不断学习，但是到组织工作中，我们的学习反而有时却停滞了。

书中说，未来的领导人或许不是出自传统的权力中心，而可能是现在我们观念中的弱势群体——女人、穷人和青年。