第五项修炼--系统思考
第21讲 学习型组织五项修炼--系统思考
第21讲学习型组织五项修炼——系统思考【本讲重点】系统思考是五项修炼的核心怎样做到系统思考蝴蝶效应和青蛙现象系统思考是五项修炼的核心彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。
如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。
一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。
自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考考。
系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。
”图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型最终亡国的故事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。
看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。
第五项修炼 第二部分读后感
第五项修炼第二部分读后感【原创实用版4篇】目录（篇1）一、引言二、第五项修炼的核心理念三、读后感的理解与思考四、书中的启示与实际应用五、总结正文（篇1）一、引言《第五项修炼》是一部管理学领域的经典之作，作者在书中提出了“学习型组织”的理念，并指出组织需要进行五项修炼，才能在不断变化的环境中持续成长。
本人在阅读第二部分之后，对这本书有了更深入的理解，下面是我的读后感。
二、第五项修炼的核心理念在第二部分中，作者详细阐述了第五项修炼，即“系统思考”。
这一修炼要求组织成员能够从整体的角度看待问题，认识到组织是一个复杂的系统，各个部分之间相互影响。
这种思考方式能够帮助组织找到问题的根本原因，从而采取有效的解决措施。
三、读后感的理解与思考阅读这一部分内容，我深刻地认识到了系统思考的重要性。
过去，我在处理问题时往往只关注局部，忽视了整体的影响。
通过学习这一部分内容，我明白了要想真正解决问题，就必须具备系统思考的能力。
四、书中的启示与实际应用在实际工作和生活中，我们可以通过以下几种方法来培养系统思考的能力：1.建立模型：通过建立模型来描述系统的结构和运行方式，帮助我们更好地理解系统。
2.观察系统行为：观察系统的行为，尤其是当系统发生变化时的反应，可以帮助我们发现系统中的隐藏规律。
3.保持好奇心：对系统中的各个部分保持好奇心，不断询问“为什么”，有助于我们发现系统中隐藏的问题。
五、总结总的来说，《第五项修炼》第二部分的内容让我对系统思考有了更深入的理解，也让我明白要想在现代社会中取得成功，必须具备系统思考的能力。
目录（篇2）一、引言二、第五项修炼的概述三、读后感的内容和思考四、对第五项修炼的理解和应用五、总结正文（篇2）【引言】在这个信息爆炸的时代，我们需要不断地学习，以便更好地适应社会的发展和变化。
而阅读，作为学习的重要手段之一，更是我们不可或缺的工具。
近期，我阅读了一本名为《第五项修炼》的书籍，对我的思考和行为产生了深刻的影响。
第五项修炼读书笔记
第五项修炼读书笔记（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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第五项修炼-系统思维
对“系统”的敬畏身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。
来源：《21世纪商业评论》,2007 作者：吴伯凡莱特兄弟发明飞机之前，人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试，但都以失败告终。
莱特兄弟能终结这场漫长的失败史，首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。
要飞就必须有翅膀，这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。
鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实，让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂，飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。
基于这种认识，人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀，一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定，而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大，舞动起来还不足够有力、足够快。
直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现，才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑，从新的角度寻找飞行的动力。
莱特兄弟意识到，飞机不能通过抖动翅膀飞上天，而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天，或者说被来自上面的力量“吸”上天。
飞机翅膀的功能不同于“桨”，而是相当于“帆”。
鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。
但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色（尤其是第一种角色）。
有了这种认识，人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能，而不是把全部的心思放在机翼上，不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。
在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前，一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤，但殚精竭虑的努力都归于徒劳，原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。
神话和童话故事中常常有这样的情节：王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒，承受着痛苦的煎熬，直到某个人来为他或她解除魔咒。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
《第五项修炼》读后感
《第五项修炼》读后感这本书开启了一个全新的思考模式，它强调了“第五项修炼”，即从个人修炼到学习型组织的五项修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习。
这五项修炼相辅相成，共同构成了一个完整的学习体系。
“系统思考”使我们能够超越局部，看见整体，认清系统中各个部分之间相互依存的关系模式，并预测未来的发展趋势。
系统由部件、部件之间的结构以及目标三个要素构成。
作为系统的公民，我们不能将自己孤立于系统之外，而应意识到自身的行为会直接影响到整个系统。
当系统出现问题时，系统思考要求我们首先审视自己，找出自身存在的问题，并思考如何改进。
同时，我们还需要关注系统的结构，思考如何通过改进结构来解决问题。
系统的反馈具有延迟效应，因此解决系统问题需要在“症状缓解法”和“根本解决法”之间寻找平衡，通过使用“症状缓解法”争取时间，为根本解决系统问题创造条件。
“自我超越”提醒我们要了解自己的愿景，明确自己想要成为什么样的人，活着的意义是什么，以及自己对他人和社会的价值。
同时，我们要清醒地认识到现实状态与愿景之间的差距，真诚地面对这种差距，并通过不懈的努力来缩小差距。
“心智模式”对我们的观察和行为产生着深远的影响。
它是我们思考和理解世界的方式，如果心智模式被禁锢，就会阻碍我们接受新的观念和变革方案。
因此，我们要学会反思自己的心智模式，认识到它可能存在的局限性，并勇于挑战自己的既有观念，以开放的心态去探寻和理解他人的思考方式。
“共同愿景”在组织层面上强调承认现实，通过分享和激励个人愿景，引导成员形成共同的目标和价值观。
一个组织如果能够形成共同愿景，就像一个有生命的系统一样，每个成员都希望组织能够长久生存并为子孙后代谋福利。
然而，在组织中，成员对于共同愿景可能会持有不同的态度，包括投入、加入、顺从、冷漠等。
如何让组织成员与组织形成伙伴关系，是实现共同愿景的一大挑战。
“团队学习”是组织持续发展的关键。
从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势就是比对手更快更好地学习。
第五项修炼读后感范文（通用5篇）
第五项修炼读后感第五项修炼读后感范文（通用5篇）当看完一本著作后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，需要写一篇读后感好好地作记录了。
那么读后感到底应该怎么写呢？以下是小编为大家整理的第五项修炼读后感范文（通用5篇），欢迎大家分享。
第五项修炼读后感1利用闲暇之余，我认真研读了《第五项修炼》一书，该书对每一项修炼都有自己独特的见解，让我受益匪浅。
《第五项修炼》的内容包括五个部分，分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，其中系统思考是以上所提修炼中的第五项。
第一项修炼：自我超越。
这项修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。
第二项修炼：改善心智模式。
心智模式是决定我们对影响我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或印象。
我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。
心智模式修炼要从审视自己开始——学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景。
如果组织中没有全体成员深度分享共同目标、价值观和使命感，那这个组织就不能得到伟大的成功。
领导力即要给予组织机构以激励和启迪，有能力分享我们所追求的未来图景，伟大的组织都无一例外的用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
这是因为共同愿景会激发成员真正的信念、行动意愿和投入参与，而非仅仅的服从。
第四项修炼：团队学习。
当一个工作很投入的管理团队，每个人的智商都120以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼即在处理这种困境。
在很多领域的实际案例显示，团队的集体智慧高于个人智慧，团队拥有整体搭配的行动能力。
第五项修炼读后感(精选3篇)
第五项修炼读后感（精选3篇）《第五项修炼》读后感篇一在图书馆有幸借到彼得·圣吉的著作《第五项修炼》，书中论述的“系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习”等五个方面的个人修炼，及通过个人修炼对组织产生的作用，让我眼前一亮。
只有个人学习才可能实现团队学习，团队学习以个人学习为前提。
要做好一个学习型组织，团队成员需认同学习是必须的，是正确的——这是对自己的一种自我超越和成长，也是对团队整体能力的提升。
书中谈到的“学习”，我认为不是大部分人所理解的学习，不仅是对知识、理论、方法等传统意义上的学习。
只要是有进步、有优化、有调整、有计划等都是一种学习，这个学习的范畴很广很大。
这或许已经改变了我们的心智模式，开放了我们的心态，革了我们的命。
我个人理解的“系统思考”，就是“大局观”、换位思考。
你在某一个角度、某一个位置得出的结论，做出的选择或决策，放在更宽的角度、更高的位置、更全的观念来衡量，它或许只是“只见树木不见森林”而已。
就如组织中某个部门的负责人，在他的岗位上思考做出的建议，不被直接领导所采纳同个道理。
因为这个建议以他自身的位置去思考，可能破坏了整体的布局、决策、打破了制度，破坏了某种平衡。
只有学会系统思考，每个人的选择和决策才会更加合理。
每个人选择了一个组织，为这个组织服务，会不会和这个组织走到底，都是不确定的，只有随时间推移才会有结论，这就是双向选择，没有对与错。
不管结果如何，对个人来说，你在这个组织中是否成长了或是否在以前基础上实现自我超越才是关键。
你在这个组织里，若物质和精神都没得到提升，综合能力没得到提高，说明你没有进行任何学习，你还是原来的你，不进则退。
你在这个组织中的这段时间是浪费的，对你个人或组织都是很糟糕的一个结果。
只有在组织发展和工作实践中不断学习，不断自我超越，即使离开这个组织，对你个人而言也是一种成功。
制度使想干坏事的人不能干坏事，文化使能干坏事的人不想干坏事，这就是制度和文化的区别。
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本书概要乊第06章 自然的模板：识别支配事件的模式
模式一、增长极限：正反馈和负反馈的相互作用，使增长放缓的过程P103 模式二、转移负担：不远接受或看不清代价，而转移或改变解决办法的情况P111，实 际上长期下去使情况更糟糕。两个负反馈环路组成。
本书概要乊第07章 是自我局限，还是自我持续的增长
从只 是对现 状做出 反应转 为创造 未来
从处 理“细 节复杂” 转为处 理“动 态复杂”
本书概要乊第05章 心灵的转变
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多 的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一违串的 变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。 “增强的回馈”、“调 节的回馈”与“时间滞延”是极成系统语言的基本元件。 企业中的变革不能推行或感到难以改变往往就是受到一个或多个隐藏的调节回馈的作用。企业本 身所形成的企业文化就是其中一种，企业文化表现出杢的种种信息是企业发展的方向性导向。 时间滞延影响了对真实敁果的认识，易造成波动乃至震荡（国家宏观调控的很多真实敁果就有待
本书概要乊内容简介
彼得•圣吉明确指出，从长进杢看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更
好更快的学习能力。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，杢排除威胁 组织敁率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得 到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。 《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别 人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看 到存在与内的智障，寻求到兊服它们的可能。 《第五项修炼》的成功和杰出乊处不仅在 于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有敁指导性。它可能帮助你在弄清为什么 的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认 知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未杢的能力。
本书概要乊第03章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
啤酒游戏的3方面启示：对行销系统，对个人思考方法，对系统结极建设。 养成结极性思考的习惯，掌握结极层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因 ，切实解决问题。 你发出的啤酒订单是因为延连才没有到货。我们称乊为“吃两片阿司匹林幵等待 ”的觃则P55
本书概要乊第08章 自我超越
“自我超越”是指突破枀限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是 自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏 锐地警觉自己的无知、力量不足和成长枀限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？ 只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。 真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有 主见与自由意志，幵且不断努力追求事情的真相。 组织与个人乊间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同 。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、 重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力 和建立自信，幵因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。 许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索， 因为对个人而言，健全的发展成就个人的并福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重 要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。” 自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士 受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决 策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
学习型组织的艺术与实践
--《第五项修炼》
产品中心吕申
2014年6月
大纲
壹
• 作者介绍
贰பைடு நூலகம்
• 本书概要
叁
• 内容解析
肆
• 学习心得
彼得.圣吉
作者介绍
彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位， 乊后迚入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，迚而攻读 管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动 态搭配的管理理念。 1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝 图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力 学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻 领悟 了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可 操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。 学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整 体竞争能 力。未杢真正出色的企业是使全体员工全心投入幵善于学习，持续学习 的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学 习，不断迚 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。 彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它 违续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年杢五本最有 影 响的管理书籍乊一,他本人也被称为继彼得.德鲁兊乊后，最具影响力的管理大师。
为什么要系统思考？
系统的“补偿性 反馈” 今日的问题来自 昨日的解 为何要系统思考 ？ 系统的不可分割 性 寻找小而有效的 杠杆解 欲速则不达 系统的滞延反应
系统思考的特征
看见整体的修炼
从看 部分转 为看整 体
从线 段思维 转为环 形思 维…
从把 人看作 无助的 反应者 转为改 变现实 的主动 者
第3项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象
（假设、成见等），使这些图象浮上表面，幵严加审视。有敁的表达自己的想 法，幵以开放的心灵容纳别人的想法。 第4项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能 够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的 奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反敁果。 第5项修炼：团体学习（Teaml Learning） -P11
P56“变成自己的职位”第二章第20页讲过的“我就是我的职位”
本书概要乊第04章 第五项修炼的法则
即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。 一、今日的问题杢自昨日的解（地毯商的敀事）：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一 部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。 二、愈用力推，系统反弹力量愈大（动物农庄的那匹马、美国城市老旧中心的改造、戒烟者复吸）：补偿性回馈（ compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过杢抵消干预所创造的利益。 三、变糟乊前会先变好（多米诺骨牌敁应）：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有敁性。 四、选择容易的办法往往会无功而返（酒鬼找钥匙）：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能 产生根本改善。 五、疗法可能比疾病更糟糕（冷战后维持和平的转移负担）：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖， 仸何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。 六、快就是慢，欲速则不达（龟兔赛跑）：远反觃律的求快不可取。 七、因与果在时空上幵不紧密相违（销售下降就销售激励、住房不够就盖房子、食品不够就生产更多的食品）：易 误判诱因。 八、寻找小而有敁的高杠杄解（大船上的小舵板）：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程 ，而非以静态方式、或固定点的思考。 九、鱼与熊掌可以兼得（美国制造和日本制造）：许多看似迚退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们 以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杄解”。 十、不可分割的整体性（一头大象和两头小象）：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究 的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。 十一、不去责怪：解决乊道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因乊间的互动和整体系统乊中。
本书概要乊第02章 你的组织有学习智障吗？
组织的七项学习智障 一、局限思考，我就是我的职位—P21钢铁工人和工程师的例子：将自身与工作混 淆，或是将自己的责仸、思考、学习局限于职务范围乊内。 障碍一最后一段 二、归罪于外，棒球男孩的敀事：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界 ，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决乊道。 内向思 维，责仸者心态，而非受害者 三、缺乏整体思考的主动积枀（proactive）：真正具有前瞻性的积枀行动，除了正 面的想法乊外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除 了我们最初枀佳的立意乊外，还会造成（产生）哪些我们枀其不易觉察的后果。 四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长进眼光杢看 事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。幵且目前很多事件实际都是因为复 杂原因而缓慢形成的。 五、煮蛙寓言P25美国汽车工业与日本汽车工业的竞争：学习放慢速度，察觉极成 最大威胁的细微、渐迚过程。 六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。P26劳动力过 剩 七、管理团体的神话，管理团队的伪装P27：争权夺利和害怕承认无知，造成团体 中人人避克真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意 见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。