角色认知(完整版本)
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班组长的角色认知(2020版)
( 安全管理 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改班组长的角色认知(2020版)Safety management is an important part of production management. Safety and production are inthe implementation process班组长的角色认知(2020版)1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。
你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。
面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。
你的表现应该是：出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。
你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。
面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。
你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。
你应该做到：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制订培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新问题。
3．面对同级是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。
角色认知讲义课件
3
设定目标及其优先顺序
——回顾时间管理的方法 ——想明白了再动手
4
跟踪目标
——目标是我们期望达到的结果 ——目标还是我们考核的依据
5
论功行赏，奖优罚劣
——执行体现在坚持实现 ——而不仅是追求制度的完善
6
让员工成长
——他在哪些地方需要改进 ——他将去向哪里
7
了解自我
——我的位置与能力 角色认知课件—讲义—我在他人心目中的样子
角色认知课件讲义
管理的定义
规划
控制
达成组织 既定目标
组织
沟通
领导
角色认知课件讲义
管理的三层含义
五大基本职能（核心是控制） 协调（以达到同步化，和谐化） 使整个组织更富有成效地达到目标
角色认知课件讲义
管理人的三大任务
➢掌握组织面向冲击与社会责任 ➢执行组织机构各项工作生产性
➢实现组织机构使命与目标
部门管理者在组织中的角色
上司 客户
下属
同事
角色认知课件讲义
中层的角色队长兼教练
关键业务执行者 部门建设者（团队/氛围/绩效） 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者
部门管理的三大核心：任务管理+能力管理+部门气氛管理 角色认知课件讲义
部门管理者应具备的素质与领导艺术
角色认知课件讲义
管理者的工作内容
招聘
选
选拔
知人善用
用
业绩管理（考核）
培训
育
辅导
精神
留
物质 角色认知课件讲义
企业文化 事业 职业生涯 工资、福利、奖励
领导者必做的七件事
序号
七件事
角色认知
而是没有心态。
积极心态修炼
目标导向
怕什么，做什么
誓言激励 90/10法则
心态转移
积极人像太阳
照到哪里哪里亮
消极的人像月亮
初一十五不一样
感恩
会做事不如会做人。
会做下幸之助
感恩
感谢父母 感谢老板 感谢领导 感谢客户 感谢同事 感谢自己
3 职业心态修炼
何谓“心态”及“职业心态？
心态： 就是不同人及人群对自己、对他人、 对社会、对事情、 对问题、对工作、对事业、对家庭、对朋友等方面的心 理认识及所持的观点和态度。
职业心态：就是你在工作中对工作环境与氛 围、工作任务与责
任、工作沟通与障碍、工作成就与挫折、工作学习与 发展等方面的心理反映及影响你思维的 心理状态。
它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相应适
应的权利与行为规范，是社会对一个处于特定的地位的 人的行为期待。
角色
2.构成要素 ①定位要素：身份、地位、标签； ②权责要素：权力、权利、责任、义务； ③准则要素：基本准则、言行准则、形象准则；
④期待与评价要素：希望成为、现实成为。
角色
3.角色系 ①包含性角色系 ②评价性角色系
凡是感谢
感谢伤害你的人，因为他磨练了你的心志; 感谢绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感谢欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感谢蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；
感谢打压你的人，因为他激进了你的斗志；
感谢嘲笑你的人，因为他坚定了你的信念； 感谢嫉妒你的人，因为他肯定了你的成就 凡是感谢，学会感谢，感谢一切使你成长的人； 感谢失败，因为他可以使你迈向成功； 感谢风浪，因为他可以洗礼人生的尘埃； 感谢困难，因为困难才能使人创造奇迹； 感谢成长，因为他使生命铺满精彩，写满美丽； 感谢帮助和鼓励，因为他给我更大的能力和勇气； 感谢一切使我成长的人； 感谢祖国，感谢父母，感谢老师，感谢公司，感谢老板，感谢同事，......
积极心态修炼
目标导向
怕什么，做什么
誓言激励 90/10法则
心态转移
积极人像太阳
照到哪里哪里亮
消极的人像月亮
初一十五不一样
感恩
会做事不如会做人。
会做下幸之助
感恩
感谢父母 感谢老板 感谢领导 感谢客户 感谢同事 感谢自己
3 职业心态修炼
何谓“心态”及“职业心态？
心态： 就是不同人及人群对自己、对他人、 对社会、对事情、 对问题、对工作、对事业、对家庭、对朋友等方面的心 理认识及所持的观点和态度。
职业心态：就是你在工作中对工作环境与氛 围、工作任务与责
任、工作沟通与障碍、工作成就与挫折、工作学习与 发展等方面的心理反映及影响你思维的 心理状态。
它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相应适
应的权利与行为规范，是社会对一个处于特定的地位的 人的行为期待。
角色
2.构成要素 ①定位要素：身份、地位、标签； ②权责要素：权力、权利、责任、义务； ③准则要素：基本准则、言行准则、形象准则；
④期待与评价要素：希望成为、现实成为。
角色
3.角色系 ①包含性角色系 ②评价性角色系
凡是感谢
感谢伤害你的人，因为他磨练了你的心志; 感谢绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感谢欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感谢蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；
感谢打压你的人，因为他激进了你的斗志；
感谢嘲笑你的人，因为他坚定了你的信念； 感谢嫉妒你的人，因为他肯定了你的成就 凡是感谢，学会感谢，感谢一切使你成长的人； 感谢失败，因为他可以使你迈向成功； 感谢风浪，因为他可以洗礼人生的尘埃； 感谢困难，因为困难才能使人创造奇迹； 感谢成长，因为他使生命铺满精彩，写满美丽； 感谢帮助和鼓励，因为他给我更大的能力和勇气； 感谢一切使我成长的人； 感谢祖国，感谢父母，感谢老师，感谢公司，感谢老板，感谢同事，......
角色认知
20
第六大变化：在管理方式上， 第六大变化：在管理方式上，面临 着从指挥走向授权
我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让 别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当 我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有 指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想 一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去 呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法 去做事情。
15
第一大变化： 第一大变化：从做业务到做管理
第一种：管理强，业务能力很弱的， 第一种：管理强，业务能力很弱的，我们把这 种叫做“官僚型经理” 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的， 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他 精英型”经理人； “精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 我们叫他“堕落型” 我们叫他“堕落型”的经理
18
第四大变化： 第四大变化：在人际关系 上，要从感 情关系走向事业关系
作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什 么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们 最大的责任就是为了公司创造价值，为了市制绩效公司来的。 也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效，不断地 创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是 “居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是 幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请 我们在空上位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序， 不是来搞好社会关系来了，还是来搞好人际关系来了，而是 让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。
22
3.2作为上司的部门经理/ 3.2作为上司的部门经理/主管 作为上司的部门经理 五大角色
第六大变化：在管理方式上， 第六大变化：在管理方式上，面临 着从指挥走向授权
我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让 别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当 我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有 指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想 一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去 呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法 去做事情。
15
第一大变化： 第一大变化：从做业务到做管理
第一种：管理强，业务能力很弱的， 第一种：管理强，业务能力很弱的，我们把这 种叫做“官僚型经理” 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的， 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他 精英型”经理人； “精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 我们叫他“堕落型” 我们叫他“堕落型”的经理
18
第四大变化： 第四大变化：在人际关系 上，要从感 情关系走向事业关系
作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什 么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们 最大的责任就是为了公司创造价值，为了市制绩效公司来的。 也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效，不断地 创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是 “居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是 幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请 我们在空上位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序， 不是来搞好社会关系来了，还是来搞好人际关系来了，而是 让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。
22
3.2作为上司的部门经理/ 3.2作为上司的部门经理/主管 作为上司的部门经理 五大角色
一、角色认知
３、等、要、靠
等（拖延）等老总回来，等时及成熟 要：人权 物权 财权 靠：靠公司承诺 靠其它部门配合 ４、局限思维 小集团利益 帕金森症 ５、自以为是 太太的耳朵问题 “执着”好辩 思想“两可”（ＸＸＬ）
挑战二 角色
角色错位 忙就是好 官僚习气
挑战三
常见误区：
误区一：“民意代表” 一是你你代表不了下属的利益。 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高 领导力，而不是做民意代表。你不是下 属推荐出来的领袖，你想通过代表下属 利益的方式取得拥戴是行不通的 三是中层经理理当代表公司维护员工利 益,而不是代表员工维护员工的利益。
误区二：同情者
角色认知
一、角色的分类 源自 角色一：下属 中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意 味着中层经理是“经营者的替身”。 角色二：同事 中层经理与其他部门的经理之间是同事关系， 需要相互支持和协作。 角色三：上级 中层经理相对于下属而言是上司，也是领导者、 教练、管理者。 角色四：挂名首脑和谈判者 对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义
这会使中层感到委曲，这需要中层有一 个坚强的意志，这也是一种锻炼，这需 要高层的理解。理解归理解但气还是要 受,卡还是要打，火还是要救，该朝九晚 五还是要朝九晚五。一句话:地位依旧没 有改变，回过头来还需要领导理解。如 此循环往复以至无穷。苦在其中，乐也 在其中。
挑战五：不理解。
中层经理在企业变革中处于至关重要的地位。 首先，在公司中，一个变革型的中层经理会及 时地将来自下属的声音和变革者的思路传递给 上面，从而引发中层经理会及时传递给上面， 从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要中层经理们传递下 去，从而引发自上为下的变革。 最重要的是，中层经理在客户层面、市场次面、 管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信 息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和 操作点。
角色认知(教材)
做为下属， 做为下属，职责之一就是辅佐上司
了解上司处境 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终
上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态， 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求 的态度 ，谋求对策 口头报告、书面报告习惯化， 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时 间追踪你的工作 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 而切勿怠慢， 而切勿怠慢，侵占上司的时间
五、成功中层主管的基本准则
准则一： 准则一：明确的
成功，就是对目标的实现，有了目 成功，就是对目标的实现， 才有成功。 标，才有成功。 成功的管理者， 成功的管理者，首先为自己建立明确 的人生目标，无论是事业目标， 的人生目标，无论是事业目标，还是 生活目标， 生活目标，或是信念目标
准则二： 准则二： 合作才能致胜
挑战二： 挑战二：
处于变革时代的人， 处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更 多的风雨、更多的挑战，当然也比其他时代的人更 多的风雨、更多的挑战， 有成功的机会和喜悦。 有成功的机会和喜悦。
挑战三： 挑战三：
作为公司的中层主管， 作为公司的中层主管，面临着严峻的心态挑战
自以为是
总觉得自己是对的、正确的，别人是错的， 总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的 自以为掌握“绝对真理” 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧， 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合
厦门福友企业管理顾问有限公司
成功中层管理人员特征
责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 思维敏捷 创新力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强
角色认知(完整版本)
成功承载我们的角色
Logo
人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮 演不同的角色。在角色转换过程中，我们一 定要反思自问：我们的责任是什么？组织对 我的期待是什么？ 我的自我形象是什么？我 要成为什么样的人？ 要与新的角色相配，我 应该是什么样的人？
——陈珠芳老师《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》
风险管理：识别及评估项目风险，并采取措施，有效规避和应付， 确保项目按计划顺利进行；
PL角色
Logo
团队建设者：
绩效管理：理解并分解团队目标，实施绩效辅导，引导并激发员工出于意愿 而愿意付出超越职责的努力，实现团队和个人的共同成长；
组织气氛建设：理解公司的政策、核心价值观，明确团队的方向、目标和 行为准则，主动了解员工的工作情况与思想动态，开展团队活动，营造良 好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情。
Logo
安排时间为团队设定工作计划，并进行有效的跟进；
安排时间主动了解下属的工作情况及思想动态，辅导下属实现 绩效目标和个人技能提升；
安排时间与周边沟通，推动工作。
PL的能力要求
Logo
绩效管理 团队建设 有效沟通
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
案例：皮埃尔的故事
COMPETENCIES
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
COMPETENCIES COMPETENCIES
小结：从技术骨干到PL转身/1
Logo
1、PL的工作观念： PL要从独立贡献者转变为团队绩效的达成者，团队的成功才是PL的成功 PL不仅要关注事，也要关注人
实践PLDP安排的规定动作并形成习惯
《角色认知》
管理层角色认知
角色的认知
一、角色的定义： 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备 角色认识。
三、督导层的角色： 主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为 主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正 是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好 一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管 理下属的技巧(督和导)。做好这两个，需要能 力、技巧。
六、对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
领班、主任要代表三个立场：对下代表经营者 的立场，对上既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场，对外还代表公司立场。 如果主管不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着领班、主任的位置，却未能 发挥领班、主任的作用，是没有实际价值的领 班、主任。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认 识或不了解下级群众。
D．督导层工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话 内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。 (举例) 第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方面) 第五：主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识 第六：主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)
1、督导层的位置及作用(企业的组织架构，了 解 你的位置) A：督导层的位置
企业的组织结构
企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作 用。下面是一张企业的组织结构图。
经营者
董事会
管理者
决策管理者
角色的认知
一、角色的定义： 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备 角色认识。
三、督导层的角色： 主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为 主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正 是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好 一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管 理下属的技巧(督和导)。做好这两个，需要能 力、技巧。
六、对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
领班、主任要代表三个立场：对下代表经营者 的立场，对上既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场，对外还代表公司立场。 如果主管不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着领班、主任的位置，却未能 发挥领班、主任的作用，是没有实际价值的领 班、主任。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认 识或不了解下级群众。
D．督导层工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话 内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。 (举例) 第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方面) 第五：主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识 第六：主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)
1、督导层的位置及作用(企业的组织架构，了 解 你的位置) A：督导层的位置
企业的组织结构
企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作 用。下面是一张企业的组织结构图。
经营者
董事会
管理者
决策管理者
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Logo
安排时间为团队设定工作计划，并进行有效的跟进；
安排时间主动了解下属的工作情况及思想动态，辅导下属实现 绩效目标和个人技能提升；
安排时间与周边沟通，推动工作。
PL的能力要求
Logo
绩效管理 团队建设 有效沟通
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
案例：皮埃尔的故事
Self
源自GE公司的The Ieadership pipeline
案列：皮埃尔的故事
Logo
问题：如果您是皮姆，您将如何回答皮埃尔的困惑？ （结合转身理论）
PL的工作观念
Logo
PL要从独立贡献者转变为团队绩效的达成者，团队的成功才是PL的成功 PL不仅是要关注事，也要关注人。
PL的时间应用
THE BEHAVIOR OF PL
绩效管理
项目管理
专业技能
团队建设
培养他人
业务知识
C有O效M沟P通ETENCIES有效激C励OMPETE产N品C知IE识S
COMPETENCIES
Logo
PL角色
Logo
项目管理者：通过计划管理、质量管理、风险管理 和周边协调等，确保项目在预定的进度、质量、风 险、功能、成本目标内完成。
Chinasoft international
PLDP-PL角色认知V3.0
Chinasoft International
2010年08月
根植中国 服务全球
学习目标
Logo
学
明确PL的角色、职责
习
目
理解从技术骨干到PL所必须
标
经历的转变
目录
Logo
一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
达成 4、我不仅要关注 事，也要关注人
从技术骨干到PL的转身
Logo
工作观念
能力要求
时间应用
1、工作观念：认为什么很重 要 的，并由此成为努力重点
2、时间应用：新的时间安排
3、能力要求：有新的能力以 承担新的责任
研发管理者的“转身”要求
Logo
硬件工程师 软件工程师
Manage
Other
PL
s Manage
团队业务指导：解决业务上的关键难点，指导下属完成团队业务活 动，对下属的业务工作的质量审核把关，保证所承担的业务工作及 时、正确的处理；
业务能力积累：及时总结和交流，积累和提升团队业务能力；
PL的任职发展通道
Logo
Байду номын сангаас
任个月职以RM上6
任职助理 6上个 月 以
表现优异
部门经理
部门副经理
在技术岗位服务 1P目.M5年职以务上50，人代月项理
P团L角队色建设者：以绩效管理为主线，理解及分解团队
目标，关注和辅导下属，营造良好的团队氛围，实 现团队目标，团队和个人的共同成长。
业务管理者：管理基层业务活动，积累和提升团 队业务能力，高质量、高效率的交付。
PL角色
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项目管理者
计划管理：制定所承担的项目计划，组织实施和监控计划的执行 ，确保在预定的进度、质量、风险、功能、成本目标内完成任务
质量管理：关注项目全流程的质量，针对项目特点，在贯彻执行 研发流程和规范的基础上，采取合适的质量措施，确保项目开发 质量目标的达成。
周边协调：积极同周边(周边项目组/部门、上游环节和下游环节) 进行协调和交流，推动问题的快速解决；积极响应周边的建议和 求助，提供良好的支持和配合，确保项目的顺利进行。
员工培养：通过任职资格牵引员工自我学习、提升和发展，提供 机会和相应支持，帮助员工成长。
员工激励：责任结果导向，针对员工的实际情况及时给与相应的激励(包 含正向和负向)，在团队中营造公平、公正的氛围；
PL角色
Logo
业务管理者：
基层业务管理：理解和把握所负责业务活动，执行和优化团队的业务 流程，保证业务高质量、高效率的交付。
角色是什么
Logo
什么是角色——角色意味着周边群体的期望
医护人员
救死扶伤的白衣天使
教师
传道授业解惑的人类灵魂工程师
PL角色模型
团队建设者
项目管理 者
业务管理 者
THE ROLES OF PL
计划管理 质量管理 风险管理 周边协调
绩效管理 组织气氛建设 员工培养 员工激励
基层业务管理 团队业务指导 业务能力积累
任 以
上RM公需司1 年内
及 部
PM或PL经验
项目经理
部门助理 资源主管
PL
系统架构师
代 三
理 个
S月E
以上
助理工程师B
活动：让我看看我是谁
Step1自检并在组内分享（时间：5分）
PL的角色及关键活动我做得到位的地方及我的理解
Step2全班分享（时间：10分钟）
各小组派代表分享本小组的理解
Logo
风险管理：识别及评估项目风险，并采取措施，有效规避和应付， 确保项目按计划顺利进行；
PL角色
Logo
团队建设者：
绩效管理：理解并分解团队目标，实施绩效辅导，引导并激发员工出于意愿 而愿意付出超越职责的努力，实现团队和个人的共同成长；
组织气氛建设：理解公司的政策、核心价值观，明确团队的方向、目标和 行为准则，主动了解员工的工作情况与思想动态，开展团队活动，营造良 好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情。
目录
Logo
一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
Logo
思考：从技术骨干到PL，您认为哪些方面发生了变 化
技术骨干
1、我负责自己冲 锋陷阵
2、我负责搞定手 头上的技术问题 3、我个人的成就 感主要来自个人 绩效的达成 4、关注事
PL
1、我要带着兄弟 们一起往前冲
2、我不仅要继续 关注技术问题， 还要关注管理问题 3、我的成就感主 要来自团队绩效的
实践PLDP安排的规定动作并形成习惯
Logo
思考：作为PL，皮埃尔有哪些问题？
讨论
Logo
Step1小组讨论（10分钟）
Step2全班发表（5分钟每组 ）
问题：
在正确承担PL的角色上，皮埃尔有哪些问题？您给他的建议是 ？
目录
Logo
一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
进一步的行动建议
Logo
向他人寻求支持和反馈：与上级主管、下属、其他PL交流，进一步 明晰自己在角色承担上不到位的地方
成功承载我们的角色
Logo
人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮 演不同的角色。在角色转换过程中，我们一 定要反思自问：我们的责任是什么？组织对 我的期待是什么？ 我的自我形象是什么？我 要成为什么样的人？ 要与新的角色相配，我 应该是什么样的人？
——陈珠芳老师《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》