企业战略管理案例分析第9章
第9章_管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯13版)
战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型 当今环境下的战略管理
一、战略管理的重要性
什么是战略？ 我们是什么？（现状） 我们想做成什么？（愿望） 我们能够成为什么？（能力） 我们怎样去做？（行为） 当我们考虑这些问题的时候，就是一种战
略意识；当我们把考虑的结果形成一个整 体框架的时候，就是一种战略。
内部分析
企业业绩 企业竞争力 SWOT 产品生命周期 企业生命周期 企业集团与战略联盟
资源、能力、核心能力
资源：我们拥有什么； 能力：我们能够做什么； 核心能力：我们最擅长做什么
什么是核心竞争力？
组织中的积累性学识 有价值
异质 不能仿制 很难被替代 无法通过市场交换获得
三、组织战略的类型
样子？ 我们存在着什么样的问题？ 我们会面临什么样的危机？ 我们会被取代吗？ 我们有什么？我们能做什么？我们擅长什么？
我们想做成什么？
做成规模最大？ 做得最赚钱？ 做成技术领先？ 做得最精致？ 做得成本最低？ 做得与众不同？ 做得最专业？ 做狮子还是绵羊？
我们能够成为什么？
公司层战略： 增长战略、维持战略、更新战略 相关多元化、非相关多元化；密集型发
展战略（市场渗透、产品发展、市场发 展）；一体化发展战略（后向一体化、前 向一体化、水平一体化）； 紧缩战略、撤退战略、重组再造 公司业务组合分析
三、组织战略的类型
业务层（竞争性）战略： 迈克尔·波特的五力模型（现有行业内
不仅取决于自身条件，也取决于环境： 一般环境 行业环境 市场结构 企业地位与形势 企业内部环境 价值链
我们能够成为什么？
企业内部：学习力、领导力、执行力； （企业的品质、品格、品位） 文化力 企业外部：产品力、营销力、品牌力；
企业战略联盟
IBM一摩托罗拉一 通过所有权关系和协议安排联盟，是与Mips联盟和英特尔竞争
苹果
的核心联盟，竞争领域是PC机微处理器的技术标准。
苹果一牛顿集团
是开发、生产和销售“牛顿”品牌产品的苹果公司及其联盟的统 称，竞争对手是销售其他个人数字通信器材的任何厂商。
• 战略联盟并不否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新 的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变， 从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。
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• 二、合作是竞争中的合作
• 战略联盟与合作的发展使国际竞争版图上的公司界限日益 模糊，取而代之的是无数个相互重叠、交叉的公司战略合 作圈。由此国际竞争中形成了三个重要的竞争形态，即合 作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争，合作圈内公司在合 作领域之外相竞争，合作圈内公司先合作后竞争。
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案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走
•
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
•
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，
何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，
思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或
专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的
障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入
存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般
能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。
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第三节战略联盟中的竞争与合作
战略管理与伦理第9章讲义
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• 但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以 OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争 力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电 子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆 逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公 司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电 话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球 规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动 电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏 损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并 避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠 道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。
• （4）国外的劳动密集性公司纷纷进入中国市 场进行加工生产，而不在本土生产的主要原因 是（ ） • A、中国市场容量巨大，存在新的潜在机会 • B、有充足的原材料供给 • C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力 • D、确保有充足的资源
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• （5）可口可乐和百事可乐进入国际市场是因 为（ ） • A、新的竞争者在中国和俄罗斯开了新工厂 • B、在美国市场上的发展机会极为有限 • C、俄罗斯政府开始允许私人投资 • D、国内市场利润开始下滑
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3、案例分析
• TCL集团股份有限公司国际化 • TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南 部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集 团000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步 伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续 12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工 业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、 电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插 座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中 彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具 有领先优势。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
管理学第九章 练习题与答案
一、选择题：1.为了提高企业的经济效益，在进行人力资源管理时应该：（）A.因人设事；B.因事择人；C.因人设事和因事择人相结合；D.因才器用；2.现代以人为本的管理中，人力的“工具使用论”已被“资源开发论”所取代。
下述哪种人性假设更好地反映了人力资源开发的思想？（）A.经济人假设；B.社会人假设；C.机器人假设；D.自我实现人假设；3.“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时：（）A.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥；B.应该允许员工犯错误，特别是高级员工；C.学历高的人往往工作表现不好，学历低的人也会有惊人表现；D.就具体的工作职位来说，应该安排最擅长该工作的人；4.有人讲：“低效率靠管理，高效率靠激励”。
你对这句话的正确理解是：（）A.管理只能按部就班、有条不紊的做事，不可能高效率的完成工作；B.管理不要迷恋于制度的建立和权力的分配，管理者要尊敬和善待员工，通过刺激和奖励的行为来达到目的；C.在组织中激励的效果远远大于管理；D.事务型领导者已经不适应现代化企业组织；5.相比于外部招牌，内部提升的有点是：（）A.来源广泛，选择余地大；B.不会产生不满情绪；C.更快的胜任工作D.避免近亲繁殖6.哪一种文件能够使普通职工对他的工作有更全面的了解：（）A.组织结构图；B.雇佣规范；C.职务说明书；D.雇佣政策；7.某商店的某售货员长期以来服务态度不好，当某一天她因再次对顾客不理不睬而被经理解雇时，她声称没有听到过有关她工作表现不令满意的评价，这种事情可借助何类措施来避免？（）A.组织结构设计；B.人员配备；C.人员培训；D.绩效考评；8.在一场胜负攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。
战斗终于胜利了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟地到了撤职的处分。
对这件事最合理的解释是：（）A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他；B.炮兵连长因过分地邀功自傲而激怒了该军领导；C.炮兵连长的英勇战斗行为不符合军事指挥官的职责要求；D.炮兵连长没有成功的培养出杰出的炮手；9.下列哪一种情况应优先采用内部提升的方式？（）A.选拔高层次管理人才；B.外部环境变化剧烈；C.需要对公司战略进行重大修改；D.组织有一个持续发展的既定战略；10.人力资源计划的任务不包括：（）A.评价组织中人力资源的需求数量；B.选配合适的人员；C.制定和实施人员培训计划；D.处理好来自各方面的冲突；11.企业在选择招聘方式时应注意的因素包括：（）A.企业经营环境的特点；B.所需选聘人才的层次；C.企业所处的发展阶段；D.员工的思想情绪；12.绩效评估的作用有：（）A.为决策提供依据；B.检验企业或员工是否具有强烈的竞争意识；C.为组织发展提供支持；D.为员工潜能评估以及相关人事调整提供依据；13.管理学家劳伦斯•彼得认为：“在一个层级组织的中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
第9章 STP市场细分
由旧金山大学管理学教授 安德鲁斯杰 于20世纪80年代提出 常用于制定集团发展规划与分析竞争对手情况
SW为企业内部环境分析，OT为企业外部环境分析
T-细分市场吸引力的评判方法
波特五力模型（Michael.Porter)
T
二.识别有效的细分市场 三.选择目标市场范围战略:企业通过市场细分后,根
据自己的任务,目标资源和特长等权衡利弊.决定进 , . 入的分市场或子市场.这个分或子市场,就是该企业 的目标市场 四. 确定目标市场战略
适度－－大企业重视销售额大的市场 ，而避免或忽视进入销售量小的市场 。而与之 对应的是，小企业则避免进入规模较大的细分市场 ，因为它需要太多的资源 投入。 发展前途－－正确的评估应该不仅要衡量今天的市场需求，即现有规模 ； 还要衡量 其明天的总需求，即市场 潜力。通俗来说，就是要选择那些“今天”能够， “明天”也能够赚钱的市场。
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细分市场的吸引力—需求潜量，潜在竞争影响 企业的目标和资源－－即使某个细分市场具有极大规模，良好的
前景，企业仍要结合自己的目标和资源进行综合的考虑。
案例－－企业的目标与资源
企业战略管理课程教案
企业战略管理课程教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 企业愿景与使命3.2 战略目标设定3.3 战略选择与评估3.4 战略实施方案设计第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 阿里巴巴的战略发展5.2 华为的全球化战略5.3 腾讯的产品战略5.4 字节跳动的创新战略第六章：企业战略规划与资源配置6.1 战略规划的流程与工具6.2 资源配置的原则与方法6.3 人力资源战略规划与管理6.4 财务战略规划与预算管理第七章：企业战略合作伙伴关系管理7.1 战略合作伙伴选择的标准与方法7.2 合作伙伴关系的建立与维护7.3 供应链战略管理7.4 客户关系战略管理第八章：企业战略创新与创业管理8.1 创新战略的类型与实施路径8.2 创业管理的核心要素与过程8.3 企业内部创业与创新激励机制8.4 创业案例分析：从0到1的创新与创业实践第九章：企业战略风险管理9.1 战略风险的类型与识别9.2 战略风险评估与控制方法9.3 企业危机管理与战略应对9.4 战略保险与合规管理第十章：企业战略管理案例研讨与模拟练习10.1 案例研讨：成功与失败的战略管理案例分析10.2 模拟练习：企业战略管理决策制定10.3 小组讨论：战略管理中的领导力与团队协作10.4 总结与展望：企业战略管理的发展趋势与挑战重点和难点解析重点环节1：企业战略管理概述重点和难点：理解战略管理的定义及其在企业中的重要性，掌握战略管理的过程以及面临的挑战与机遇。
重点环节2：企业环境分析重点和难点：掌握宏观环境分析（PEST分析）、行业环境分析（五力模型）、竞争者分析以及企业内部资源与能力分析的方法和应用。
企业战略管理教程(第二版)第09章
第二节 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经 营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略，如图9-4所示。 1．行业吸引力的评价因素 ． 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：①行业规模；②市 场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的 竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素； ⑩法律因素；⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2．竞争能力评价因素 ． 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模；②增长情 况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度；⑦产品 质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。竞争 能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库 研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性：长、短期市场增长率；通货膨胀率；顾客的数 量及规模；顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位：市场占有率和相对市场占有率；相对于竞争对 手的产品质量和价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 相对于竞争对手的市场营销状况；企业市场细分的模式；企业的新产 品开发率。 (3) 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度和 设备生产率；劳动生产率水平；库存状况。 (4) 费用预算方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩：投资收益率；现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义 的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场 战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内 部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有 何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在 什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的 经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：①对于一个条件给定 的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？②哪些战 略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？③在给定的经营单 位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？④为了改 进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？
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第9章全球战略
引导案例蚂蚁金服的国际化
1. 为何蚂蚁金服采用多样化的海外市场进入模式？
（1）企业优势决定。
企业国际化需要充分发挥企业所长。
借助支付宝强大的消费者资源，跟随其走出国门，做好消费金融服务，水到渠成。
这决定了蚂蚁金服可以通过金融服务出口的形式进入海外市场。
（2）当地政策决定。
蚂蚁金服从事的是金融服务业务，而各国对于金融服务业管控政策差异化程度很高，需要因地制宜采纳最合适的市场进入模式。
尤其是发展中国家对于金融开放普遍持谨慎态度，不易接纳外资投资，技术合作的形式更容易被接纳。
（3）市场竞争决定。
在诸多发达国家，虽然金融对外开放程度高，但是当地金融服务机构高度发达，竞争对手诸多，蚂蚁金服难以在技术上占领绝对优势，因此只能通过资金入股，获取投资收益。
2. 蚂蚁金服的“GloCal”体现出什么样的国际化战略？
（1）跨国战略（transnational strategy）。
实施该战略的背景是：市场要求跨国企业的价值活动不仅能够将其核心竞争力最大化，还要能够应对本土需求。
跨国战略是全球整合与本土响应双重压力下的一个折衷策略，兼具多国战略差异化（市场敏感度）和全球战略标准化（效率）的特点。
（2）蚂蚁金服既考虑全球统一的技术架构和服务模式，同时充分考虑本地市场特征而推出因地制宜的服务。
前者有利于充分复制并发挥蚂蚁金服在中国本土市场摸爬滚打锻炼出来的强大支付、云计算等领域优势，后者有利于在东道国深刻理解并成功运营金融服务业这一本土化色彩很浓的行业。