区域组织架构
区块组织结构图 财务部组织结构图
公司出纳
总账会计
财务部 财务部经理 结算会计
结算出纳
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收银主管 收银员
区块组结构图 运营管理部组织结构图
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区块组织结构图 行政人事部组织结构图
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区块组织结构图 企划营销部组织结构图
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建立以总部-分部（区块管理单位）的扁平化管理体系
华生家居分部
（区块管理单位）
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区块组织结构图 区块组织结构图
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区块组织结构图
客服部组织结构图
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区块组织结构图
物业部组织结构图
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两江新区组织架构图及管理区域
两江新区组织架构图及管理区域两江新区组织架构图及管理区域⼀、两江新区组织架构图重庆市政府成⽴两江新区开发建设领导⼩组。
市委副书记、市长黄奇帆任组长，市委常委、两江新区党⼯委书记、管委会主任翁杰明，副市长童⼩平，市政协副主席吴家农任副组长。
领导⼩组下设办公室，办公室设在重庆两江新区管理委员会。
重庆两江新区党⼯委、管委会为市委、市政府的派出机构，主要负责两江新区经济发展和开发建设的统⼀规划、统筹协调和组织实施。
两江新区党⼯委、管委会受市委、市政府委托，代管北部新区党⼯委、北部新区管委会和两路⼨滩保税港区管委会，管理直管区内新批准成⽴的开发管理机构。
两江新区内各区⼈民政府、功能经济区管理机构根据各⾃职责，负责各⾃辖区的⾏政管理和社会事务⼯作，接受两江新区党⼯委、管委会对经济建设和开发开放⼯作的指导、协调。
两江新区开发投资集团有限公司属两江新区管委会直接领导，负责两江⼯业园区的开发建设⼯作。
⼆、两江新区管理区域两江新区包括江北区、渝北区、北碚区三个⾏政区部分区域，及重庆北部新区、两路⼨滩保税港区、两江⼯业园区等功能经济区。
规划总控制范围1200平⽅公⾥，其中可开发建设⾯积550平⽅公⾥，⽔域、不可开发利⽤的⼭地及原⽣态区共650平⽅公⾥。
其中：江北区涉及街镇为：⽯马河、⼤⽯坝、观⾳桥、华新街、五⾥店、江北城、⼨滩、铁⼭坪、郭家沱、复盛、鱼嘴镇；渝北区涉及街镇为：龙溪、龙⼭、龙塔、双凤桥、双龙湖、回兴、悦来、⼈和、鸳鸯、天宫殿、翠云、⼤⽵林、⽊⽿、礼嘉、龙兴、⽯船、古路、⽟峰⼭镇；北碚区涉及街镇为：⽔⼟、复兴、蔡家岗、施家梁镇。
重庆北部新区：重庆北部新区于2000年12⽉18⽇设⽴，北部新区管辖礼嘉镇和⼈和、鸳鸯、⼤⽵林、天宫殿、翠云5个街道，⾯积130平⽅公⾥，规划⼈⼝120万。
2009年，实现地区⽣产总值541亿元、⼯业总产值1393亿元、固定资产投资278亿元、区域财政收⼊167亿元、地⽅留存财政收⼊70亿元，以上指标五年平均增速均在40%以上。
区域组织结构整合方案(修改稿3)
区域组织结构设计层级
• 大区： 大区：
专家、救火队督导、警察
• 办事处： 办事处：
C/G两网业务融合，销售体系相对独立，市场平台统一管理 ，业务管理团队精干，减少管理层级，强调垂直扁平化管理
• 作业单元： 作业单元：
扁平化、资源向终端和客户倾斜，绩效层级不多于两层，固 定终端作业整合，流动终端作业相对独立 本次整合原则上简化大区编制，资源向办事处倾斜，争取将业务系统 做成“金字塔”型。
A－类以上 8
B以上 B－ C 合计
14
4~5 4
56
10 32
3
区域作业单元设置
区域组织结构设计层级－区域作业单元
区域作业单元设置原则： 区域作业单元设置原则： 1、办事处的作业单元应尽可能扁平化，特别是要避免绩效重叠 2、办事处区域作业单元采取C/G两网共用平台的模式操作，做到资源有效 整合 3、区域作业单元人员必须依照可控终端的数量、人均产能进行人员编制 的设定，同时兼顾区域的地理条件和特点 4、影响区域作业单元设置的主要因素为：终端/核心终端数量、区域产能 、电信/移动分(支)局等流动终端数量、区域分布情况等 5、区域有不在总部指导原则内的特殊情况，办事处可以与大区、总部点 对点沟通解决 6、此方案为总部指导原则，允许各大区结合实际情况适当调整，但必须 符合总部原则框架
区域客户代表… 区域客户代表
电信客户代表… 电信客户代表
移动客户代表… 移动客户代表
巡店促销员… 巡店促销员
驻店促销员… 驻店促销员
开放终端
电信营业厅
移动营业厅
电信流动终端
移动流动终端
1、该类城市在固定终端作业上进行统一管理；电信和移动的流动终端业务相对独立，由于该类省会 城市的终端、地域以及客户数量较多，销量和业务量较大，所以仍然需要增加客户代表层级，协助城 市经理进行业务管理，但城市经理由销售主任或市场主任甚至办事处主任兼任，绩效层级也仅两层。 2、”省会”城市与核心城市在基础组织单元设置上类似，但在客户代表的数量上差异较大 3、电信和移动流动终端客户代表，负责两个运营商政企、分支局、分部、集团客户等形态的流动终 端销售工作。考虑效率因素，主城区或市区,可将固定与流动终端分开管理,按行政片区区割，将区域 客户代表与电信/移动客户代表分开专业化管理；但郊县及偏远城区,流动终端的客户代表可负责主要 固定终端,并管理所辖区内促销员。客户代表的称呼根据客户代表的固定和流动销量占比进行设定。 如某客户代表以电信分支局终端销售为主，同时负责该区电信或移动主营厅和部分合作营业厅，则命 名为电信客户代表
控股有限公司文件
关于明确集团、区域、项目组织架构调整的通知为实现“总部精干高效、区域做实做强，项目责任到人”的三级管控要求，现对集团原发文《关于广东省以外区域组织架构方案的通知》（档号：ZCB编2010081801）、《关于广东省以内区域组织架构方案的通知》（档号：ZCB编2011012501）、集团22号文《关于完善集团总部组织架构的通知》中的若干问题修订及并明确如下：一、集团组织架构1、战略发展中心、投资拓展中心、法务审计监察中心分别进行内部架构的整合，详见附件1；2、项目总办增加原房产管理部的部分职能，并优化项目计划的三级管控体系，明确集团、区域及项目的主导计划及运营监控机制；3、流程与信息管理部从运营中心调整至战略管理中心；4、集团工程招标管理重新界定与区域的职责边界，即集团负责“造价超过300万元的大型幕墙和钢结构工程；新项目、十大重点/次重点项目、旧项目新地块建筑面积大于8万平米工程”的招标工作，其他招标工作由区域主导，集团进行监控。
5、集团市政配套部重新界定与区域的职责边界；a.省内外区域用地红线外的市政配套部工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合。
b.新项目用地规模在500亩以下，第一期交楼前的市政配套工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合；新项目用地规模在500亩以上，第二期交楼前的市政配套工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合。
c.第一/二期交楼后的市政配套工作，由区域主导，成本管理中心市政配套部进行监控、指导，并在交楼后进行成本分析，为项目今后的成本管控提供参考依据。
d.不设置区域市政配套部的区域，应在区域工程技术部中设置市政配套岗位，以主导或对接市政配套相关工作。
二、区域组织架构1、区域造价合约部设置问题a.省内区域暂不设造价合约部，可于区域工程技术部中设置造价合约相应岗位，进行相应工作对接；b.省内区域中的大型项目，应由总部或区域派驻造价合约人员（编制属于集团工程造价管理部）。
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
部门职能
• 项目管理部
项目管理部 规划设计 工程管理 营销管理
计划管理 制度制定 专业决策
－收集各分公司计划和项目产品线信息 －制定发布监控产品线的项目管理制度 －负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策
部门职能
• 工程采购部
－工程进度质量安全管理 －战略采购 －战略供应商选择
• 资金管理中心
员工关系 企业文化 品牌管理
投资管理
资金管理 成本管理 税务管理
建筑研究
强化营运管理职能
专业推广
集团技术管理部，统一进行设计管理、
行政总务 内部审计
工程管理、建筑研究、材料应用等与 万科集团的产品线有异曲同工
金地某下属公司的组织结构
图4-1 ：区域公司组织架构规范
总经理
副 总 、总 监
管理线条清晰
企 划 部
区域中 心
长三角区域 管理中心
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
地区公 司
南 京
上 海
南 昌
中 深 佛 东 广 山 圳 山 莞 州
鞍 沈 大 长 山 阳 连 春
北 京
成 都
武 汉
天 津
开发项 目
金 色 家 园
假 日 风 景
城 市 花 园
四 季 花 城
四 季 花 城
东金四 海域季 岸蓝花 湾城
销 售 经 营 部
人 力 资 源 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7 英里项目经理部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
� 工程管理和项目部分离； � 独立的采购、项目发展部 门和客服部门；
区域运营中心组织结构与人员岗位说明
更多资料请访问.(.....)区域运营中心组织结构和人员岗位职责一、区域运营中心与营销中心的组织关系区域运营中心是营销中心派驻在区域的营销代理机构，销售部负责区域运营中心的日常管理，营销中心的其他部门负责区域运营中心的职能管理。
二、区域运营中心的组织设置1.标准区域运营中心的岗位设置。
区域运营中心标准人员架构由以下图所列岗位组成。
2.区域运营中心人员补充标准。
销售部根据公司规定的人均销售额指标结合各区域销售通路的差异在年底出具各区域人均销售额标准，各区域可以根据实际销售额得出本区域允许配备的人员数量，大区经理结合区域实际对相关人员岗位作调整。
3.区域根底性销售岗位。
根本岗位由大区经理、区域经理、通路销售主管、终端销售主管和区域零售主管五类岗位组成。
终端销售主管包含商场销售、销售、区域卖场/超市销售三种类别，终端销售主管一人可以同时兼管两种以上的终端类别〔由大区经理分配〕，其中，销售与区域卖场/超市销售使用一致的岗位职责。
零售主管在职能管理上归市场部，负责区域内所有导购员的虚线管理。
4.区域根本销售人员数量已经能够满足工作要求，而且区域人员配备仍有富裕的大区可以设置市场专员和销售行政助理，承担区域内市场筹划、活动组织和管理、人员培训、销售行政管理等相关工作，专业化管理区域内相关专业职能工作。
三、区域运营中心核心职能描述各区域运营中心直接面对市场，实施市场策略，反响市场信息，完成各项营销任务指标；营销中心职能部门是区域运营中心的支持保障系统，对区域运营中心提供市场筹划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持。
1、经营方案落实、执行的职能。
2、区域经营方案编制和实施的职能。
区域运营中心要负责本地区的经营方案编制，一般由年度经营方案、月度经营方案及财务预算、行动方案等组成。
3、区域信息搜集分析职能。
区域运营中心必须完成销售趋势，费用分布等数据分析工作；负责本地区竞争信息搜集分析，将信息进行分类输机、存档和及时反响，为公司提供决议支持。
区域架构及人员岗位职责
区域架构及人员岗位职责区域架构是指企业或组织将其业务或运营范围按照区域划分，在每个区域内设立相应的管理和执行机构。
区域架构通常用于大型企业或跨国公司，其主要目的是实现区域内业务的有效管理，并提供相应的服务和支持。
区域架构通常分为以下几个层次：总部、区域中心、分支机构和团队。
在这个架构中，不同层次的人员负责不同的职责，协调和合作来实现整体业务目标。
下面是一个典型的区域架构及人员岗位职责的例子：1.总部：总部是整个组织的核心，负责制定整体战略和政策，同时提供支持和资源。
总部的主要职责包括：-确定区域划分和分配-制定区域业务目标和计划-分配资源和支持-监督和评估区域绩效2.区域中心：区域中心是连接总部和分支机构的重要桥梁，负责协调和管理区域内的业务活动。
区域中心的主要职责包括：-实施总部的战略和政策-协调和合作分支机构之间的运营-监督区域内的绩效和进展-提供培训和发展机会3.分支机构：分支机构是在区域内设立的具体执行和服务单位，有时也被称为地区办事处。
分支机构的主要职责包括：-负责落实总部和区域中心的战略和政策-管理当地的销售、服务和运营-提供当地市场情报和反馈-维护客户关系和合作伙伴关系4.团队：团队是分支机构的基本单位，团队成员主要负责实际的业务执行。
团队的主要职责包括：-销售和推广产品或服务-客户关系管理-提供技术支持和解决方案-收集市场情报和竞争信息此外，区域架构中可能还包括其他职能部门，如财务、人力资源和市场营销等。
这些部门通常由总部或区域中心提供支持和指导，他们的职责是为区域内的业务提供相应的支持和服务。
总而言之，区域架构及人员岗位职责的设计要根据具体组织的需求和业务模式来确定。
高效的区域架构可以提高业务运营的效率，并保证组织能够在各个区域内实现一致的战略目标。
区域的结构与组织课件
东京都市圈的区域发展与组织。东京都市圈通过强大的交通 网络、产业协作和城市规划，实现了城市与乡村、中心与外 围的和谐发展。其组织结构重视地方政府与企业的合作，共 同推动区域繁荣。
区域发展与组织管理的挑战与机遇
挑战一
资源与环境压力。随着区域经济的快速发展，资源消耗和 环境破坏成为严重问题。如何平衡发展与环保，实现可持 续发展是一大挑战。
03
功能与职责
不同层级的行政区划组织承担着不同的功能与职责，包括政策制定、资
源分配、公共服务提供等，以满足居民的需求和推动区域发展。
经济区域组织
定义与内涵
经济区域组织是根据经济条件、资源禀赋和地理位置等因素，在地理空间上划分的经济区 域。它对于促进经济增长、优化资源配置和提高区域竞争力具有重要作用。
发展与协调
推动城乡区域协调发展是城乡区域组织的重要任务。 这包括加强城乡基础设施建设、促进城乡产业协同发 展、推进城乡基本公共服务均等化等方面的措施，以 实现城乡一体化和可持续发展的目标。
区域的经济发展与组织变革
区域经济发展阶段
初级阶段
此阶段区域经济发展主要依赖自 然资源，产业结构较为单一，以
初级产品生产和加工为主。
挑战二
城乡与区域差距。在发展过程中，城乡和区域差距容易拉 大，导致社会不公和不稳定。缩小差距，促进全域均衡发 展是关键。
机遇一
科技与创新驱动。新一轮科技革命为区域发展带来新动力， 如人工智能、大数据等。利用科技手段，可以推动产业升 级和社会进步。
机遇二
全球化与区域合作。全球化背景下，加强区域间合作，实 现优势互补，是提升整体竞争力的有效途径。
区域的结构与组织课件
区域的基本概念与理 论
区域定义与特征
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
干货--独家揭秘万达百货区域门店组织架构及各部分工明细
干货独家揭秘万达百货区域门店组织架构及各部分工明细！一、万达百货门店概况万达百货在河南目前总共有四家门店，其中中原店、二七店和洛阳店已经正常运营,安阳店已经在2015年7月25日开业。
据不完全资料统计，在郑州市农科路的万达公馆目前正在紧张有序的施工进行中，在郑州市惠济区开元路与江山路会建立郑州北区的万达广场，在河南省三门峡市建立第七家万达广场(洛阳店、郑州中原店/二七店、安阳店、惠济区万达、金水路万达）.万达开业速度之快，对人才的需求随之增加。
那么，以上已开门店、在建门店和计划门店之间的组织架构是怎么样的呢？首先,针对已开门店，在郑州市设立郑州区域公司，管辖中原店、二七店和洛阳店，其中区域公司受制于总部进行管理。
其次，针对筹建中的安阳店,是由北京总部直营，其与区域店的区别在于领导班子不同、管理运营工作不同。
安阳店由于距离郑州省会超过总部指定的区域管辖距离，因此将其作为直营店，不受区域公司管辖。
工作上分工，领导团队上分工。
第三、针对计划门店,是由总部集团项目公司进行统一拿地，确定地块后有商业管理公司进行集中管理。
二、万达百货某区域组织架构该区域三家门店，区域公司所在门店是A店,由区域公司对三家门店进行集中管辖，包括品牌招商和调整营销活动推广等工作。
其中,由区域总经理、人资总经理和财务总经理各一名，这三人主要与北京集团总部工作对接，并对下属的三家门店总经理进行管控，然后由各门店总经理对自己门店进行自行营销运营管理。
一家门店部门设置和人员配置是按照区域要求进行安排管理的.以该区域门店A店为例,该门店总共11个部门，41个岗位,119名员工。
其中，总经办(6人）、商品部（12人）、营运部(29人）、客服部（8人）、工程部（6人）、物管部（15人）、财务部(25人)、行政部（4人）、信息部（5人)、市场部(4人）。
值得强调的是，该区域总经办总共有区域总(1人）、区域人资总（1人)、区域财务总(1人)，其中,区域财务总垂直管辖财务部。
区域组织架构
区域组织架构区域组织架构是指一个区域内的组织结构，包括不同层次的管理机构和部门以及它们之间的相互关系和职责划分。
这种结构与企业组织架构类似，但考虑到区域性的特点，它通常具有更强的灵活性和适应性。
下面将详细介绍区域组织架构的各种层次和部门。
1. 区域公司区域公司是区域组织架构的最高层次。
它的职责是负责整个区域的业务和组织管理，包括策略制定、资源配置、人员管理等。
在区域公司下面，通常设立有许多地区和市场部门，以便更好地开展业务和管理。
2. 地区部门地区部门是针对特定地区设立的机构，负责在该地区开展业务和管理。
具体来说，地区部门的职责包括以下几个方面：一是招募、培训和管理员工，以保证业务的高效运作；二是与各个客户建立联系，开展业务并维护客户关系；三是负责地区的投资、营销和财务管理。
地区部门通常是区域公司下面的第二层次，是管理与执行中间体。
3. 市场部门市场部门是地区部门下面的一级部门，它的职责是负责特定市场的业务和市场推广，包括市场调研、产品开发和推广、销售和客户服务等。
市场部门通常由市场经理领导，负责处理市场上的所有事项，以保证营销活动的顺利展开。
4. 人力资源部门人力资源部门是区域组织架构下的一级部门，负责招募、培训和管理员工。
这个部门通常由人力资源经理领导，他们的职责包括招募新员工、制定员工培训计划、管理员工绩效以及确保员工遵守公司的规章制度。
5. 财务部门财务部门是负责区域组织架构下的财务管理的一级部门。
它的职责包括财务报告、财务预算、税务规划和资金管理等。
财务部门由财务经理或首席财务官领导，确保公司的财务稳定和健康。
6. 投资和开发部门投资和开发部门是区域组织架构下的一级部门，负责探索新的业务机会和产品开发，以实现公司的长期增长。
投资和开发部门通常由创新管理人员领导，他们的职责包括识别新的机会、进行市场调研和竞争情报搜集等。
总之，区域组织架构是一个灵活适应的管理框架，帮助公司在一个地区内实现管理和业务目标。