TPM培训资料
第1讲 我们离世界工厂有多远
第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹 那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在 接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么 回过头来把它关掉就是了。 从上面的例子中，我们可以清楚地看到： 制度固然重要，但机制更重要
第1讲 我们离世界工厂有多远
3．做产品创新的领导者 产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理 念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本 的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的 创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里 价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为 创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。 索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技 术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这 方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习
第1讲 我们离世界工厂有多远
2．三星的崛起 近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃 至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原 因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追 求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企 业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行， 还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。 它们成功的共性是什么 分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企 业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视 TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围， 促进全员参与，创造人才辈出的局面。
第1讲 我们离世界工厂有多远
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的 企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后 事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的 重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激 励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习 氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个 日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70% 来源于丰田汽车公司的局面。 三星、理光、佳能的管理提升 1．理光和佳能在竞争中脱颖而出
第1讲 我们离世界工厂有多远
1．追求卓越的现场管理 保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁 提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参 观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管 理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参 与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生 足够的信心。 2．建设一流的供应链 建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度 加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。 美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战 略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己 的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有 一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条 周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。
第1讲 我们离世界工厂有多远
案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的 设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙， 关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机 制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前 帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有 了保障。 通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制 度更重要。 管理和监督固然重要，但自主管理更重要！
第1讲 我们离世界工厂有多远
【案例】 管理者的困惑：如何强化管理？ 某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这 个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在 昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、 强化管理，尽快解决这个问题。 为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告 示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天 下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值 班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室 而未关灯的人给予罚款等。 最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这 时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事 实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该 自问：是不是真的有这样严重的问题？
第1讲 我们离世界工厂有多远
【本讲重点】 引言 他们为什么成功 世界工厂的四大特点 制造业保持竞争优势的方法 前 言
有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化， 使管理最简单化。”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变 得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？通过如 下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。
通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要， 但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因 为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精 髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、 上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵 魂。
第1讲 我们离世界工厂有多远
丰田等企业为什么会成功 丰田为什么能够持续成功 制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功， 主要有两个方面的原因： 1．追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零 缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理 工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的 管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它 获得成功的必要条件之一。 2．注重人才的培养
第1讲 我们离世界工厂有多远
很多的企业管理者希望通过 各种各样的管束和规章制度， 培养出一些唯命是从的员工， 但事实上很难实现。在这一 方面这些管理者要学习酒店 的管理者们，他们知道客户 永远不会唯命是从，客户只 关注自己的利益。因此，要 立足于客户利益的基点来建 立管理机制。有效的管理决 定于管理意识、管理方法和 员工的行动，三者缺一不可。 为此，企业管理者要学会运 用各种各样的机制和方法， 促进员工的行动，这样管理 才会真正有效。
第1讲 我们离世界工厂有多远
真正的世界工厂必须具备四个特 点：第一、具有总量制造最大 的能力。目前国内生产的产品 制造规模最大，这一点毋庸置 疑，从规模上来说，中国可以 称为世界工厂；第二、具有最 优秀的生产制造技术，通过资 金可以买进技术；第三、具有 最优秀的工厂管理者，这需要 自己培养、自己积累；第四、 具有世界最高的工厂管理水平。 只有同时满足这四个条件，才 是真正的世界工厂。而我国企 业的管理水平还亟待提高，因 此，我们必须清醒地认识到： 我们距离世界工厂还有巨大的 差距。
第1讲 我们离世界工厂有多远
在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两 类比较好的方法： 第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿 过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门， 将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取 出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时 电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原 因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗， 但他重视房间的安全，重视钥匙卡。因此，酒店设置了联动的开 关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被 关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关 于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵 守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地 用各种各样的制度去约束员工。
【案例】 国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内 较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市， 每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到 0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第 六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经 历了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作， 盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下 又忙于引资运作。 在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运 作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮 躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个 策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就 能解决所有的企业管理问离世界工厂有多远
很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略）、要学会 包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销（广告）高手”。 这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下 心来进行细节管理，则是非常危险的。 企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。 只要今天用心做管理，明天一定会更好。 世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法 世界工厂的四大特点 随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众 多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的 产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界 工厂”，很多国人也陶醉于此。 但中国真的是世界工厂了吗？ 事实上还远远不是。
第1讲 我们离世界工厂有多远
由此可见，对于企业来说， 推行TPM是一个痛苦的历程， 不是一蹴而就的，而是要靠全 体员工一砖一瓦、一点一滴的 工作积累来实现。企业要立下 卧薪尝胆、十年磨一剑的决心， 也正因为如此，TPM才可以真 正锻铸企业的灵魂，使之长期 立于不败之地。
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TPM_培训资料
TPM_培训资料TPM 培训资料一、TPM 简介TPM 即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM 的核心目标是通过消除设备故障、降低维修成本、提高生产效率和产品质量，从而实现企业的可持续发展。
它强调的不仅仅是设备的维护和保养，更是一种全员参与、持续改进的管理理念。
二、TPM 的发展历程TPM 起源于 20 世纪 50 年代的美国，当时被称为“事后维修”。
到了20 世纪 60 年代，日本引进了这一理念，并结合自身的实际情况进行了改进和发展，形成了具有日本特色的 TPM 管理模式。
在 20 世纪 70 年代，TPM 开始在日本企业中广泛推广和应用，并取得了显著的成效。
随后，TPM 逐渐传播到世界各地，成为众多企业提升设备管理水平和生产效率的重要手段。
三、TPM 的八大支柱1、自主保全自主保全是指操作人员对自己操作的设备进行日常的清扫、点检、加油、紧固等保养工作。
通过自主保全，操作人员能够更加熟悉设备的性能和运行状况，及时发现并解决问题，从而提高设备的可靠性和稳定性。
2、计划保全计划保全是指由专业的维修人员根据设备的运行状况和故障规律，制定科学合理的维修计划，并按照计划进行定期的维修和保养工作。
计划保全能够有效地预防设备故障的发生，延长设备的使用寿命。
3、个别改善个别改善是指针对设备存在的问题和薄弱环节，组织专门的团队进行深入的分析和研究，制定切实可行的改善方案，并加以实施。
个别改善能够快速有效地解决设备的重大问题，提高设备的性能和效率。
4、品质保全品质保全是指通过设备的维护和保养，确保产品的质量稳定。
它要求在设备的设计、制造、安装、调试、使用和维护等各个环节，都要充分考虑到产品质量的要求，采取有效的措施防止质量问题的发生。
5、初期管理初期管理是指对设备的规划、设计、选型、购置、安装、调试等前期工作进行有效的管理。
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果的确认”
TPM 三 大 思 想
TPM三大思想
(核心-预防哲学)
预防哲学
四大零化目标
零不良 零灾害 零故障 零浪费
全员参与
TPM 预 防 哲 学
预防哲学
设备预防保全 ↓
延长设备寿命\减少设备浪费
日常预防
↓
防止故障 日常设备保全(给油\清扫等)
例行检查 ↓
测定故障
(定期检查\诊断技术)
提前处理
↓
维修故障 (提前对策\设备预防保全)
TPM 四大心脏模式特色
■ 简单易行,见效快 ■ 各个心脏相对独立,互相促进,反复循环
自主保养 寻找问题 提案改善
品质保全 课题改善
第二讲 主要内容回顾
○ TPM定义、起源和发展 ○ TPM 两大基石与八大支柱 ○ TPM三大思想 ○ TPM四大目标 ○ TPM两大效果 ○ TPM四大心脏模式
第二讲 课堂讨论题
某公司TPM活动推进效果图
有形效果
P-生产效率
人均生产台数 增加了45%
设备综合效率 增加了1.3倍
Q-品质
不良率
减少了15%
合格率
保持为98%
C-成本
制造成本 降低了29%
物料成本 降低了15%
D-交期
交期达到率为99%
S-安全
工伤事故为0
M-员工面貌 提案件数翻了6倍
无形效果
-自主管理意识增加了 -相互埋怨情绪逐步减少了 -现场油污和灰尘很难看到,现场 整洁有序
全 改
质 保
养养 善养 善善善 全
5S 活 动
小集团活动
TPM 八 大 支 柱
活动支柱
要点
-教育活动放在TPM活动各支柱首位,首要解决的是培
TPM 三 大 思 想
TPM三大思想
(核心-预防哲学)
预防哲学
四大零化目标
零不良 零灾害 零故障 零浪费
全员参与
TPM 预 防 哲 学
预防哲学
设备预防保全 ↓
延长设备寿命\减少设备浪费
日常预防
↓
防止故障 日常设备保全(给油\清扫等)
例行检查 ↓
测定故障
(定期检查\诊断技术)
提前处理
↓
维修故障 (提前对策\设备预防保全)
TPM 四大心脏模式特色
■ 简单易行,见效快 ■ 各个心脏相对独立,互相促进,反复循环
自主保养 寻找问题 提案改善
品质保全 课题改善
第二讲 主要内容回顾
○ TPM定义、起源和发展 ○ TPM 两大基石与八大支柱 ○ TPM三大思想 ○ TPM四大目标 ○ TPM两大效果 ○ TPM四大心脏模式
第二讲 课堂讨论题
某公司TPM活动推进效果图
有形效果
P-生产效率
人均生产台数 增加了45%
设备综合效率 增加了1.3倍
Q-品质
不良率
减少了15%
合格率
保持为98%
C-成本
制造成本 降低了29%
物料成本 降低了15%
D-交期
交期达到率为99%
S-安全
工伤事故为0
M-员工面貌 提案件数翻了6倍
无形效果
-自主管理意识增加了 -相互埋怨情绪逐步减少了 -现场油污和灰尘很难看到,现场 整洁有序
全 改
质 保
养养 善养 善善善 全
5S 活 动
小集团活动
TPM 八 大 支 柱
活动支柱
要点
-教育活动放在TPM活动各支柱首位,首要解决的是培
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彻底 清 扫并 检查 针对污染 源 采 取 措 施 并 改 善 制 定 暂时性 的 标准 全 员设备的 检查和 保 养 自 主 保 全 的 开始 工 作 位 置 上 的 组织和 完 善 自 发的 设备管 理
5S
难点问题对策/实施
基 础 阶 段
制定点检标准 员工培训/点检实施 自主保全工作开始 目视化管理/优化项目
T P M
全员生产保全
(Total Productive Maintenance)
总 目 录
1. 企业生存的要求 2. 设备效率 3. PM (自主保全)说明 4. TPM(全员自主保全)说明
企业生存的要求
产出的产品 ＞ 投
(服务/环境/情报)
入
(人/材料/设备)
方法1
方法2
大量增加设备投资
不花钱或少花
管理标准化/改善活动自主实施
实 施 阶 段
三、 TPM说明
目 录:
1.TPM定义 2.TPM发展史 3.TPM特点 4.TPM活动形式 5.TPM活动成果 6.TPM工作范畴/内容 7.TPM之树 8.TPM重新组合
1、TPM的定义
TPM（Total Productive
目 标
TPM说明
Maintenance）---全 员预防保全
2、TPM发展史
1960年前后
TPM说明
1980年以后 全面生产维护 TPM： Total Productive Maintenance 全员参加型的保养 生产维修（PM） Productive Maintenance 综合上述维护方法，系统的 维护方案
1960年前后
1955年前后
维修预防（MP） MaintenancePrevention 设计不发生故障的设备，设备 FMEA
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• 第七个“M”：机器（Machines）：选购先进的设备和机器，提高设备的自动化程度和智能化水平，减少 人工干预和错误率。
• 第八个“M”：工作场所（Workplace）：优化设备布局和工作场所环境，提高工作效率和安全性，减少 事故发生的可能性。
03
TPM的推广和实施
TPM在日本和全球的应用
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）的概念起源于日本的汽车制造 企业，后来逐渐在全球范围内得到广泛应用。
降低生产成本。
TPM强调全员参与，通过提高 员工对于设备维护的意识和技能
，降低设备故障率。
TPM还可以促进企业进行系统 性改进，提高产品质量和生产效
率。
如何有效推进TPM活动
加强培训
对员工进行TPM的培训，提 高员工的设备维护技能和意识 。
强化数据分析
通过对设备运行数据的分析， 发现潜在问题和改进点。
在日本，TPM已经成为制造业的重要支柱之一，许多企业都成功地实施了TPM并取得了 显著的效果。
在全球范围内，TPM也逐渐得到认可和推广，成为生产型企业提高生产效率和降低运营成 本的重要手段之一。
TPM在生产型企业中的重要性
TPM对于生产型企业来说至关 重要，它可以帮助企业提高设备 利用率、减少维修和停机时间、
详细介绍TPM的推进流程、自主维护、专 业维护等实施方法及步骤，确保员工掌握 TPM实施的核心技能。
TPM管理工具使用
TPM成功案例分享
介绍并演示TPM管理工具的运用，包括如 何进行数据分析和制定改善措施等。
通过分享其他企业的成功案例，激发员工对 TPM的热情和信心。
TPM培训效果评估
培训前后测试
• 第八个“M”：工作场所（Workplace）：优化设备布局和工作场所环境，提高工作效率和安全性，减少 事故发生的可能性。
03
TPM的推广和实施
TPM在日本和全球的应用
TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）的概念起源于日本的汽车制造 企业，后来逐渐在全球范围内得到广泛应用。
降低生产成本。
TPM强调全员参与，通过提高 员工对于设备维护的意识和技能
，降低设备故障率。
TPM还可以促进企业进行系统 性改进，提高产品质量和生产效
率。
如何有效推进TPM活动
加强培训
对员工进行TPM的培训，提 高员工的设备维护技能和意识 。
强化数据分析
通过对设备运行数据的分析， 发现潜在问题和改进点。
在日本，TPM已经成为制造业的重要支柱之一，许多企业都成功地实施了TPM并取得了 显著的效果。
在全球范围内，TPM也逐渐得到认可和推广，成为生产型企业提高生产效率和降低运营成 本的重要手段之一。
TPM在生产型企业中的重要性
TPM对于生产型企业来说至关 重要，它可以帮助企业提高设备 利用率、减少维修和停机时间、
详细介绍TPM的推进流程、自主维护、专 业维护等实施方法及步骤，确保员工掌握 TPM实施的核心技能。
TPM管理工具使用
TPM成功案例分享
介绍并演示TPM管理工具的运用，包括如 何进行数据分析和制定改善措施等。
通过分享其他企业的成功案例，激发员工对 TPM的热情和信心。
TPM培训效果评估
培训前后测试
TPM培训资料课件
成立专门的推进小组，负 责TPM的具体实施工作， 包括制定计划、组织培训 、监督实施等。
明确员工职责
员工应积极参与TPM的实 施，按照计划和要求完成 相关工作，提出改进建议 。
完善相关制度和流程
完善设备管理制度
建立设备管理制度，明确设备的采购 、使用、维护、报废等管理流程，确 保设备的正常运行和维护。
设备分类与功能介绍
设备分类
根据设备用途、工作原理、结构特点 等因素，将设备分为不同类型，如生 产设备、动力设备、传导设备等。
设备功能
各类设备在生产线上的作用及重要性 ，如加工设备用于改变物料形状、尺 寸和性质；检测设备用于测量、控制 和保证产品质量等。
设备维护与保养方法
01
02
03
日常维护
设备的日常清洁、润滑、 紧固等保养工作，确保设 备正常运行。
TPM实施意义及价值
价值体现：通过实施 TPM，企业可以实现 以下价值
减少设备故障停机时 间，提高生产效率；
提高设备综合效率， 降低生产成本；
TPM实施意义及价值
延长设备使用寿命，降低设备维修费用； 提高产品质量和客户满意度；
促进企业持续改进和创新发展。
02
CATALOGUE
设备管理与维护基础知识
发展历程
TPM起源于日本，20世纪60年代开始在日本企业广泛应用。随着日本制造业的 崛起，TPM逐渐受到全球企业的关注和认可，成为一种国际通用的设备管理方 法。
TPM核心理念与目标
核心理念
TPM的核心理念是“全员参与、预防为主、持续改进”，强调全员参与设备管理 ，通过预防性维护和持续改进，提高设备综合效率，降低生产成本。
TPM培训资料 课件
目录
明确员工职责
员工应积极参与TPM的实 施，按照计划和要求完成 相关工作，提出改进建议 。
完善相关制度和流程
完善设备管理制度
建立设备管理制度，明确设备的采购 、使用、维护、报废等管理流程，确 保设备的正常运行和维护。
设备分类与功能介绍
设备分类
根据设备用途、工作原理、结构特点 等因素，将设备分为不同类型，如生 产设备、动力设备、传导设备等。
设备功能
各类设备在生产线上的作用及重要性 ，如加工设备用于改变物料形状、尺 寸和性质；检测设备用于测量、控制 和保证产品质量等。
设备维护与保养方法
01
02
03
日常维护
设备的日常清洁、润滑、 紧固等保养工作，确保设 备正常运行。
TPM实施意义及价值
价值体现：通过实施 TPM，企业可以实现 以下价值
减少设备故障停机时 间，提高生产效率；
提高设备综合效率， 降低生产成本；
TPM实施意义及价值
延长设备使用寿命，降低设备维修费用； 提高产品质量和客户满意度；
促进企业持续改进和创新发展。
02
CATALOGUE
设备管理与维护基础知识
发展历程
TPM起源于日本，20世纪60年代开始在日本企业广泛应用。随着日本制造业的 崛起，TPM逐渐受到全球企业的关注和认可，成为一种国际通用的设备管理方 法。
TPM核心理念与目标
核心理念
TPM的核心理念是“全员参与、预防为主、持续改进”，强调全员参与设备管理 ，通过预防性维护和持续改进，提高设备综合效率，降低生产成本。
TPM培训资料 课件
目录
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设备的点检润滑管理
• 定期点检 2.1对于厂控设备除实行日常点检外，班组长还 要对其进行定期机能调查。 2.2对重要关键设备、事故多发设备、刚投入生 产的设备要重点关注，对其余设备要有计划进行 点检。 2.3定期点检的检查方法是利用自己的感觉，并 配备一定的检查仪器，对设备的性能进行综合检 查。 2.4定期点检时应填写设备定期点检表与设备检 修报表
提高设备效率 纵向：从高层到一线员工， 维护（保全） MAINTENANCE 维护（保全） 提高人的效率 横向：所有部门 提高管理效率 纵横: 小集团活动 提升品质 推进无人化
TPM（Total productive maintenance）= 全员生产保全 maintenance）
设备的基本条件和使用条件
改 善 表
改 善 前 改 善 后
问题现象及影响： 问题现象及影响： 干油站墙壁脱落严重， 干油站墙壁脱落严重，设备运 行环境差！ 行环境差！
发现日期： 发现日期：11.20 发现人： 发现人： 完成日期： 完成日期：11.30
改善内容及效果： 改善内容及效果： 解决日期： 解决日期：11.30 墙壁重新粉刷，变得干净美观。 墙壁重新粉刷，变得干净美观。 解决人： 解决人： 确认人： 确认人：
清扫点检 : 产品及设备各部品的污染
由磨损引起的部品劣化 由摩擦引起的部品精密度低下 由污染累积而引起的功能低下
组装安装条件 : 组装公差、水平度、变形,...
紧固 : 部品组装精密度的问题
连接部品的松动、变形 由振动、冲击等引起的精密度低下 由热膨胀系数差异而引起的松动、变形 动作条件 : 电压、压力、真空度、反应速度,...
发现日期： 发现日期：11.25 发现人： 发现人： 完成日期： 完成日期：12.7
TPM培训资料
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
步骤 0 : 准备阶段
1 : 政策准备
2 : 制定工作计划
3 : 制定考核指标（KPI） 4 : 了解设备各部件及使用方法 5 : 准备清理工具 6 : 成立各部门TPM小组 7 : 设备责任到人 8 : 了解设备有哪些不安全区域 9 : 准备阶段的资金准备和奖励措施
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
素养
保持前3个S， 制度化，规范 化。
5S
整顿 清扫
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
清洁
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
饲料生产与工程项目职能线
为什么要推行5S
对客户方而言：改善客户的印象
※5S能节省空间，提升企业形象，降低成本，提升效率。
TPM活动的三大要素
-板（现况板、活动板、信息传递板）-硬件软件的方法论 -物（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义 -人（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义
饲料生产与工程项目职能线
TPM 内容 ——八大支柱 TPM 的八大支柱
世界级水平
自主保全
早期管理
预防维护
教育培训
质量管理
安全、健 康、环保 事务管理 5S基础
TPM 的 发 展 史
TPM历程
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
美国
50-60发展
日本
60-70发展为TPM
饲料生产与工程项目职能线
◆ 中国企业实施TPM情况 海尔、海信
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
饲料生产与工程项目职能线
步骤 0 : 准备阶段
1 : 政策准备
2 : 制定工作计划
3 : 制定考核指标（KPI） 4 : 了解设备各部件及使用方法 5 : 准备清理工具 6 : 成立各部门TPM小组 7 : 设备责任到人 8 : 了解设备有哪些不安全区域 9 : 准备阶段的资金准备和奖励措施
5S是什么
形成习惯，提 高整体素质。
整理
区分要物与不 要物，将不要 物处理掉。
素养
保持前3个S， 制度化，规范 化。
5S
整顿 清扫
将要物规范放 置，使寻找时 间为零。
清洁
使工作环境变 得无灰尘、干 净整洁。
饲料生产与工程项目职能线
为什么要推行5S
对客户方而言：改善客户的印象
※5S能节省空间，提升企业形象，降低成本，提升效率。
TPM活动的三大要素
-板（现况板、活动板、信息传递板）-硬件软件的方法论 -物（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义 -人（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义
饲料生产与工程项目职能线
TPM 内容 ——八大支柱 TPM 的八大支柱
世界级水平
自主保全
早期管理
预防维护
教育培训
质量管理
安全、健 康、环保 事务管理 5S基础
TPM 的 发 展 史
TPM历程
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
美国
50-60发展
日本
60-70发展为TPM
饲料生产与工程项目职能线
◆ 中国企业实施TPM情况 海尔、海信
饲料生产与工程项目职能线
TPM培训资料
• 初期清扫阶段绝不仅仅是做表面的清洁而已，如果未能发现设备的不 正常现象，就必须从头再来。
• “清扫就是点检”、“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的 两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而 废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。
设备清扫的部位及初期清扫的要点
设备清扫的部位
2、从原因来看： 故障是人“ 故”意引起的“ 障”
故障的类型 1、功能停止型故障 2、功能下降型故障
B、零故障的思想基础： 1）设备的故障是人为造成的； 2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障； 3）要从“ 设备会产生故障”的观念转变为 “ 设备本身不会产生故
障”；
4）“ 能实现零故障”。 C、实现零故障的对策： 1) 具备基本条件： 清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。
总的来说，清扫就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出 不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常目力所及范围内的处 置及改善，来实现以下目标：
• 通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所；
• 改善造成灰尘、脏污的源头并改善周围劣化的环境；
• 通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能；
源头对策：对污染源、采取了有效的防范措施，对清扫、点检困难点进行改善或 改进； 专项工具：对设备清扫或现场改善起作用的工具，要求小集团每月至少开发一个；
• 彻底清扫设备的各个角落，切身体验“清扫就是点检”，做到“自己的设 备自己维护”；
• 按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵 守已决定事项”的工作氛围。
• 一定要找出不正常现象
• 清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备不正常现 象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能发生的不正 常现象”两种情形。
• “清扫就是点检”、“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的 两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而 废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。
设备清扫的部位及初期清扫的要点
设备清扫的部位
2、从原因来看： 故障是人“ 故”意引起的“ 障”
故障的类型 1、功能停止型故障 2、功能下降型故障
B、零故障的思想基础： 1）设备的故障是人为造成的； 2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障； 3）要从“ 设备会产生故障”的观念转变为 “ 设备本身不会产生故
障”；
4）“ 能实现零故障”。 C、实现零故障的对策： 1) 具备基本条件： 清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。
总的来说，清扫就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出 不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常目力所及范围内的处 置及改善，来实现以下目标：
• 通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所；
• 改善造成灰尘、脏污的源头并改善周围劣化的环境；
• 通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能；
源头对策：对污染源、采取了有效的防范措施，对清扫、点检困难点进行改善或 改进； 专项工具：对设备清扫或现场改善起作用的工具，要求小集团每月至少开发一个；
• 彻底清扫设备的各个角落，切身体验“清扫就是点检”，做到“自己的设 备自己维护”；
• 按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵 守已决定事项”的工作氛围。
• 一定要找出不正常现象
• 清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备不正常现 象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能发生的不正 常现象”两种情形。
TPM培训资料
TPM的定义
T（TOTAL）：综合性 1，综合效率化，2，生产系统的整个寿命周期，
3，全员参与 P（PRODUCTIVE）：生产效率化 1，一切损失为零的极限的生产效率化（灾害为
0，故障为0，损失为0） M（MAINTENANCE）：保全 1，生产系统的整个寿命周期为对象的保全
管理的五大任務—QCDSM
3、减少损失 故障的损失
·产量、工时、材料的损失
÷交货延迟的损失
为何要重视「全设备的保养与管 理」？
≠ 品质不良的损失 ≡信誉不良的损失 ≈士气低落的损失
慢性的损失 4、降低成品（开工率提高、效能提高、节省能
源或人力） 5、促进安全 6、技术提升
减少设备劣化，延长设备寿命
設備的故障曲線 Bath Tub Curve
既来之，则安之……
请将手机关闭 或设置为 无声状态
第一章 TPM概论 P3 第二章 TPM展开的过程 P15 第三章 效益改善成果指标体系 P38 第四章 PM分析和慢性损耗的考虑方法 P53 第五章 故障为0的考虑方法 P86 第六章 个别改善的考虑方法和推进方法 P93 第七章 自行维护的推进方法 P102 第八章 建立计划维护体制 P129 第九章 品质维护的考虑方法 P139 第十章 快速换模技巧 P147 第十一章 通过运转维护的技能培训; 初期概论的考虑方法和推进方法事务; 间接部门TPM活动的推进方法安全, 卫生和环境管理体制的制定 P161 第十二章 附录 P179
降低成本
设备使用效率提升 节省能源 节省人力，提高生产力 不良的下降 修理费的节省 单位产品设备投入减少
促进安全
整理整顿 系统管理 改善设备安全防护 作业安全化
技术提升
良好的制度，人才培育 良好的制度，技术累积 改良保养（CM）使技术提升 保养预防（MP）使设计规划能力提升 TPM使管理活动技能提升
TPM培训讲义课件142张
• 我们对现代企业设备维修模式的探讨是一个不间断的过程， 永远都不会有最好，而只有更好。不断“否定”自我，才 能不断超越自我。我们将在这个领域内不断探索，不断改 进，不断发展。
• 只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并 期待“零”目标的实现。
第二部分:TPM活动内容
一、自主保全
（一）、什么是自主保全
第一部分：认识ＴＰＭ
一、什么是TPM
TPM即全员效率维修(Total Productive Maintenance)。 定义：
以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维 修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体 制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人 员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以 自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益 最大化的活动。 要点：效率最大化、全员参与
自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置 依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一 定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固 等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修 理和改善。
我们可以尝试开展如下活动： 1）保养(清扫):对设备工作环境进行清洁和整顿。 2）点检：对设备基本工作环境、外部条件、外观等 进行检查。
备等。 个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。 品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。 设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。 教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。 安全与卫生：人员操作安全与环境卫生标准。使人机处于良好工
作状态。 间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。
四、 TPM的内容
企业经营效率化
核心是全员参与，预防为主 零故障、零灾害、零不良、……零损失
• 只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并 期待“零”目标的实现。
第二部分:TPM活动内容
一、自主保全
（一）、什么是自主保全
第一部分：认识ＴＰＭ
一、什么是TPM
TPM即全员效率维修(Total Productive Maintenance)。 定义：
以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维 修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体 制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人 员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以 自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益 最大化的活动。 要点：效率最大化、全员参与
自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置 依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一 定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固 等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修 理和改善。
我们可以尝试开展如下活动： 1）保养(清扫):对设备工作环境进行清洁和整顿。 2）点检：对设备基本工作环境、外部条件、外观等 进行检查。
备等。 个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。 品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。 设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。 教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。 安全与卫生：人员操作安全与环境卫生标准。使人机处于良好工
作状态。 间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。
四、 TPM的内容
企业经营效率化
核心是全员参与，预防为主 零故障、零灾害、零不良、……零损失