绩效管理优化方案报告_v3.0
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部门绩效的考核人为CXO，决策人为CEO；发展战略部作为战略预算委员 会在组织绩效管理职能上的秘书机构
战略预算委员会
组织绩效管理的领 导小组，成员包括 CEO和各系统负责
人（CXO）
审批公司年度经营计划 审批公司和部门层面公司年度关键绩效指标与目标值 评估部门绩效结果并确定最终绩效等级 组织绩效管理过程中重大问题的决策（如绩效指标和目标值的修改） 部门绩效评估结果的复核及提供绩效申诉的终裁
其余层级部门的绩效等同于 部门负责人的绩效，按个人 绩效管理对待
常设机构 选设机构
6
建2.指标议类型从平衡记分卡的财务、客户、 内部运营、学习发展四个维度进行 组织绩效考核，以全面衡量部门业 绩愿景和战略
“企业追求的最终财务结果应该是怎样 的？如何达到股东满意？” 如：毛利率、EVA、销售收入等
5 组织与流程 缺乏明晰的管理流程和配套的组织保障
4
组织绩效管理优化方案概述
组织绩效管理至所有一级部门（按新的组织层级界定标准）；
1
管理范围
其余层级部门的绩效等同于部门负责人的绩效，按个人绩效管理对待。
2
指标类型
只衡量部门工作业绩，不含价值观、能力等个人因素的考核； 建议从平衡记分卡的‘财务、客户、内部运营、学习发展’等方面全面衡量部门业绩
3级部
“组”是在某一细分业务领域内 从事相似工作的基层组织单位；
“二级组” 是根据业务需要 ，对“组”按照特定维度进一 步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“二级组”级
组 二级组
组织绩效管理范围包括集团 总部各一级部门（如：各采 销部、仓储部、配送部、人 力资源部、财务部、发展战 略部等）和各区域公司
2
目录
1. 组织绩效管理优化方案 2. 个人绩效管理优化方案 3 组织与个人绩效管理流程
3
组织绩效管理责任主体不清晰，缺乏 规范制度流程保障
1 计划
当前考核指标主要来自于对经营分析结果的总结归纳，未经过系统的战略 分解过程，且缺乏体系化的考核框架
未区分一级部门负责人的个人绩效指标与其所在部门的组织绩效指标
组织绩效管理责任主体（发展战略部）和经营分析会责任主体（财务部）
2
监控
不统一，易造成指标与分析脱节、跨部门职责边界不清 目前经营分析会按月度举行频率过高
3
评估
缺乏明确的组织绩效分级和结果区分办法
4
应用
组织绩效结果与部门整体激励尚未建立起明确的挂钩关系，对部门整体目 标达成的激励效不佳
发展战略部 财务部
组织绩效指标制定 和评估的组织者和
Hale Waihona Puke Baidu
“To satisfy our shareholders
Objectives Measures
Targets
Initiatives
内部流程指标 and customers,
what business
processes must
we excel at?”
驱动
“为实现我们的经营目标，我们的组织 应该如何学习和创新？”
3
考核人
考核人：CXO（系统负责人）；决策人：战略决策委员会（CEO）
提案人：发展战略部，协助制定指标、分析部门经营、提案考核结果
4
考核周期
季度评价，年度考核：季度评价结果只用于经营分析与指标调整，除采销、运营部门可挂钩一定激励（预 支奖金），其余部门不挂钩激励政策；年度考核结果为部门最终绩效，挂钩激励政策。
“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，
它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业
系
若干部门组成的战略组织
统
“1级部”是系统内业务相对独立的一部分，通常
“1级部”的最高负责人要向系统负责人或CEO 1级部
汇报
系统或1级部下的组织层级，是具有相对独立 性的相关工作职能的有机组合；
2级部
1级部或2级部下的组织层级，是具有相 对独立性的相关工作职能的有机组合， 是“1级部”或者“2级部”的一部分；
5
部门绩效等级
部门绩效等级分为：S/A/B/C/D。采销、运营等易以量化指标衡量的部门以直接分数确定绩效等级。其余 部门以‘强制分布的方式确定绩效等级。
部门绩效奖金包：以一级部门为单位，依据年终部门绩效等级确定，并在部门内部分配。分配规则由总部 HR统一制定。
6
专项部门奖金包：针对1~2项重要业绩指标，分别设立部门专项奖金，并在年终依据该指标结果发放。规
考核结果应用
则同上。
专项部门奖金机制灵活：并非所有部门都有，也非每年都有，专项奖金总额度与数量应有严格限制，以免 淡化部门绩效奖金包的作用。 建议奖金来源于总裁奖励基金，具体额度，挂钩指标、适用部门内的人群
在年初确定。
5
1.管理范围
按照优化后的组织层级界定标准，组织绩效管理至所有一级部门
组织层级划分方案
XX组织与人力资源提升项目
- 绩效管理制度设计方案
无论对组织绩效还是对个人绩 效的管理，都应包括四个环节
根据企业战略确定 组织目标
经营监控与分析
设定个人绩效目标 和能力要求
个人绩效指导 与反馈
绩效管理 闭环循环
应用于团队激励和 发展
应用于薪酬激励和 员工发展
评估组织绩效 评估个人绩效
组织绩效
个人绩效
“To achieve our vision,
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
how should we appear
客户指标
to our
customers?”
“为实现财务和客户角度的目标，我们 应该在哪些内部流程上优异运作？” 如：网页差错率、“211”达成率等
如：员工敬业度、系统建设计划完成率 等
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets Initiatives
学习与成长指标 how will we
sustain our ability to change and improve?”
7
3.考核人
“To succeed financially, Objectives Measures Targets Initiatives
how should we appear to
财务指标
our share-
holders?”
结果
“为实现企业的财务结果，我们在市场 上的表现应该如何，应该给客户提供什 么样的服务？” 如：客户满意度、市场占有率等
战略预算委员会
组织绩效管理的领 导小组，成员包括 CEO和各系统负责
人（CXO）
审批公司年度经营计划 审批公司和部门层面公司年度关键绩效指标与目标值 评估部门绩效结果并确定最终绩效等级 组织绩效管理过程中重大问题的决策（如绩效指标和目标值的修改） 部门绩效评估结果的复核及提供绩效申诉的终裁
其余层级部门的绩效等同于 部门负责人的绩效，按个人 绩效管理对待
常设机构 选设机构
6
建2.指标议类型从平衡记分卡的财务、客户、 内部运营、学习发展四个维度进行 组织绩效考核，以全面衡量部门业 绩愿景和战略
“企业追求的最终财务结果应该是怎样 的？如何达到股东满意？” 如：毛利率、EVA、销售收入等
5 组织与流程 缺乏明晰的管理流程和配套的组织保障
4
组织绩效管理优化方案概述
组织绩效管理至所有一级部门（按新的组织层级界定标准）；
1
管理范围
其余层级部门的绩效等同于部门负责人的绩效，按个人绩效管理对待。
2
指标类型
只衡量部门工作业绩，不含价值观、能力等个人因素的考核； 建议从平衡记分卡的‘财务、客户、内部运营、学习发展’等方面全面衡量部门业绩
3级部
“组”是在某一细分业务领域内 从事相似工作的基层组织单位；
“二级组” 是根据业务需要 ，对“组”按照特定维度进一 步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“二级组”级
组 二级组
组织绩效管理范围包括集团 总部各一级部门（如：各采 销部、仓储部、配送部、人 力资源部、财务部、发展战 略部等）和各区域公司
2
目录
1. 组织绩效管理优化方案 2. 个人绩效管理优化方案 3 组织与个人绩效管理流程
3
组织绩效管理责任主体不清晰，缺乏 规范制度流程保障
1 计划
当前考核指标主要来自于对经营分析结果的总结归纳，未经过系统的战略 分解过程，且缺乏体系化的考核框架
未区分一级部门负责人的个人绩效指标与其所在部门的组织绩效指标
组织绩效管理责任主体（发展战略部）和经营分析会责任主体（财务部）
2
监控
不统一，易造成指标与分析脱节、跨部门职责边界不清 目前经营分析会按月度举行频率过高
3
评估
缺乏明确的组织绩效分级和结果区分办法
4
应用
组织绩效结果与部门整体激励尚未建立起明确的挂钩关系，对部门整体目 标达成的激励效不佳
发展战略部 财务部
组织绩效指标制定 和评估的组织者和
Hale Waihona Puke Baidu
“To satisfy our shareholders
Objectives Measures
Targets
Initiatives
内部流程指标 and customers,
what business
processes must
we excel at?”
驱动
“为实现我们的经营目标，我们的组织 应该如何学习和创新？”
3
考核人
考核人：CXO（系统负责人）；决策人：战略决策委员会（CEO）
提案人：发展战略部，协助制定指标、分析部门经营、提案考核结果
4
考核周期
季度评价，年度考核：季度评价结果只用于经营分析与指标调整，除采销、运营部门可挂钩一定激励（预 支奖金），其余部门不挂钩激励政策；年度考核结果为部门最终绩效，挂钩激励政策。
“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，
它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业
系
若干部门组成的战略组织
统
“1级部”是系统内业务相对独立的一部分，通常
“1级部”的最高负责人要向系统负责人或CEO 1级部
汇报
系统或1级部下的组织层级，是具有相对独立 性的相关工作职能的有机组合；
2级部
1级部或2级部下的组织层级，是具有相 对独立性的相关工作职能的有机组合， 是“1级部”或者“2级部”的一部分；
5
部门绩效等级
部门绩效等级分为：S/A/B/C/D。采销、运营等易以量化指标衡量的部门以直接分数确定绩效等级。其余 部门以‘强制分布的方式确定绩效等级。
部门绩效奖金包：以一级部门为单位，依据年终部门绩效等级确定，并在部门内部分配。分配规则由总部 HR统一制定。
6
专项部门奖金包：针对1~2项重要业绩指标，分别设立部门专项奖金，并在年终依据该指标结果发放。规
考核结果应用
则同上。
专项部门奖金机制灵活：并非所有部门都有，也非每年都有，专项奖金总额度与数量应有严格限制，以免 淡化部门绩效奖金包的作用。 建议奖金来源于总裁奖励基金，具体额度，挂钩指标、适用部门内的人群
在年初确定。
5
1.管理范围
按照优化后的组织层级界定标准，组织绩效管理至所有一级部门
组织层级划分方案
XX组织与人力资源提升项目
- 绩效管理制度设计方案
无论对组织绩效还是对个人绩 效的管理，都应包括四个环节
根据企业战略确定 组织目标
经营监控与分析
设定个人绩效目标 和能力要求
个人绩效指导 与反馈
绩效管理 闭环循环
应用于团队激励和 发展
应用于薪酬激励和 员工发展
评估组织绩效 评估个人绩效
组织绩效
个人绩效
“To achieve our vision,
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
how should we appear
客户指标
to our
customers?”
“为实现财务和客户角度的目标，我们 应该在哪些内部流程上优异运作？” 如：网页差错率、“211”达成率等
如：员工敬业度、系统建设计划完成率 等
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets Initiatives
学习与成长指标 how will we
sustain our ability to change and improve?”
7
3.考核人
“To succeed financially, Objectives Measures Targets Initiatives
how should we appear to
财务指标
our share-
holders?”
结果
“为实现企业的财务结果，我们在市场 上的表现应该如何，应该给客户提供什 么样的服务？” 如：客户满意度、市场占有率等