组织理论与设计3-3
第十讲 组织理论与组织设计(三)
第十讲辅助笔记1.不同结构下管理的难点、重点1.1机械式结构·难点在于规则、程序、制度的设计与实施·重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制1.2有机式结构·难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为2.多元化(diversification)的定义2.1低度多元化·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品2.2中等程度多元化·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。
2.3高度多元化·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系3.相关多元化战略的组织结构·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制·相关多元化组织结构图：·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：——核心能力的共享，核心资源的低成本转移——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作·相关多元化企业在权力配置上可适当集权4．非相关多元化的组织结构特点·非相关多元化企业的组织结构图：·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
·非相关多元化企业在功能配置上，可以考虑把R&D放于各事业部门内。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要分支，旨在研究和设计有效的组织结构和运营模式，以提升组织的绩效和竞争力。
本文将详细介绍组织理论与设计的概念、原则、方法和实施步骤，并结合实际案例进行分析，旨在帮助读者深入理解和应用该理论。
二、概念组织理论与设计是指通过科学的方法和原则，对组织进行结构和运营模式的规划和设计，以实现组织的目标和使命。
它涉及到组织的层级关系、权责分配、工作流程、沟通机制等方面，旨在提高组织的效率、灵活性和创新能力。
三、原则1. 开放性原则：组织应具备开放的特性，与外部环境保持良好的互动与适应能力。
2. 适应性原则：组织应根据外部环境的变化，灵活调整自身结构和运营方式，以适应市场需求。
3. 协调性原则：组织内部各部门之间应保持良好的协调和合作，实现资源的共享和优化。
4. 效率原则：组织应追求高效率的运营方式，通过合理的资源配置和流程优化，提高工作效能。
5. 可持续性原则：组织设计应考虑长期发展，注重可持续性和创新能力的培养。
四、方法1. 环境分析：通过对外部环境的分析，了解市场需求、竞争对手和法律法规等因素，为组织设计提供依据。
2. 内部分析：对组织内部的人力资源、技术能力、资金状况等进行分析，以确定组织的优势和劣势。
3. 目标设定：根据组织的使命和战略目标，设定明确的组织目标，为组织设计提供方向。
4. 结构设计：根据目标设定，确定组织的层级关系、职责分工和决策机制，构建合理的组织结构。
5. 流程设计：设计组织内部的工作流程和沟通机制，确保信息的流动和协作的顺畅。
6. 人力资源管理：制定招聘、培训、绩效评估等人力资源管理策略，确保组织的人力资源能够支持组织目标的实现。
7. 绩效评估：建立绩效评估体系，对组织的绩效进行定期评估和改进，以提高组织的效率和竞争力。
五、实施步骤1. 确定组织设计的目标和范围，明确组织设计的目的和意义。
2. 进行环境分析和内部分析，了解组织所处的外部环境和内部资源情况。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言在现代社会中，组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向之一。
组织理论与设计的目标是通过合理的组织结构和设计来提高组织的效率和绩效。
本文将详细介绍组织理论与设计的基本概念、原则和方法，并结合实际案例进行分析和讨论。
二、组织理论的基本概念1. 组织：指一群人为实现共同目标而协调行动的社会系统。
组织是一个有机整体，由各个部门、岗位和个人构成。
2. 组织理论：研究组织的内外部关系、组织结构、组织文化和组织行为等方面的学科。
3. 组织结构：指组织中各个部门、岗位和个人之间的关系和相互作用方式。
组织结构包括分工、协调和控制等要素。
4. 组织文化：指组织成员共同遵循的价值观念、行为规范和信念体系。
组织文化对组织的行为和绩效产生重要影响。
5. 组织行为：指组织成员在组织中的行为方式和态度。
组织行为研究涉及到个体行为、群体行为和组织行为的方方面面。
三、组织设计的基本原则1. 分工原则：将工作任务划分为不同的岗位和部门，使得每一个人都可以专注于自己的工作领域，提高工作效率。
2. 协调原则：通过建立有效的沟通和协作机制，协调不同部门和岗位之间的工作，确保整个组织的协同运行。
3. 控制原则：建立适当的控制机制，监督和评估组织的运行状况，及时发现和解决问题，确保组织目标的实现。
4. 灵便性原则：组织设计应具有一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和内部需求的变动。
5. 适应性原则：组织设计应与组织的战略目标和文化价值相一致，能够适应组织的发展和变革。
四、组织设计的方法1. 功能结构法：按照组织的不同功能划分为不同的部门和岗位，实现分工与协作的平衡。
2. 分部结构法：根据地理位置或者产品线划分为不同的分部，实现分散决策和灵便性。
3. 矩阵结构法：将不同部门和岗位进行交叉组合，实现跨部门协作和项目管理。
4. 偏向关系法：根据员工的技能和兴趣进行组织设计，提高员工的工作满意度和绩效。
5. 网络结构法：建立外部网络和合作火伴关系，实现资源共享和协同创新。
组织理论与设计
组织理论与设计引言概述：组织理论与设计是管理学中的重要概念，它涉及到如何构建和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将从五个方面详细阐述组织理论与设计的相关内容。
一、组织的目标与战略1.1 组织的目标：组织的目标是指组织所追求的长期或者短期的成果或者效果。
它可以是盈利性的或者非盈利性的，也可以是定量的或者定性的。
1.2 组织的战略：组织的战略是指组织为实现其目标所采取的长期规划和决策。
它包括组织的定位、竞争策略、资源配置等方面。
二、组织结构与设计2.1 组织结构的定义：组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
它决定了组织的权力结构、决策流程和信息传递方式。
2.2 组织结构的类型：常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型、网络型等。
每种类型都有其适合的场景和优缺点。
2.3 组织设计的原则：组织设计应考虑到组织的目标、战略以及外部环境的变化。
它应该具有灵便性、适应性和可持续性。
三、权力与决策3.1 权力的概念：权力是指个体或者群体在组织中影响他人行为的能力。
它可以通过正式的职位、知识技能、个人魅力等方式获得。
3.2 决策的过程：决策是组织中权力的运用过程，它包括问题定义、信息采集、方案评估和选择等环节。
决策的质量直接影响组织的效率和效果。
3.3 决策的类型：决策可以分为战略性决策、管理决策和操作决策等。
不同类型的决策需要不同的决策者和决策方法。
四、组织文化与价值观4.1 组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规范和共享的经验。
它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
4.2 组织文化的形成：组织文化的形成受到组织创始人的影响，也受到组织的历史、行业背景和组织结构的影响。
它是一个逐渐形成和演化的过程。
4.3 组织文化的作用：组织文化可以促进组织内部的凝结力和员工的归属感，也可以影响组织的创新能力和适应性。
五、组织变革与适应性5.1 组织变革的原因：组织变革通常是由外部环境的变化、组织内部问题的暴露以及组织战略的调整等因素引起的。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学中的重要概念，涉及到组织的结构、流程、决策等方面。
本文旨在详细介绍组织理论与设计的相关内容，包括组织理论的基本概念、组织设计的原则和方法等。
二、组织理论的基本概念1. 组织的定义组织是指由一群人为实现共同目标而进行协作和协调的社会系统。
它包括组织结构、组织文化、组织流程等多个方面。
2. 组织理论的作用组织理论是研究组织行为和管理的理论基础，可以帮助管理者理解组织的运作规律，指导组织的设计和改进。
3. 组织理论的主要流派- 传统理论：强调组织的形式结构和权威关系，如韦伯的理性官僚制度理论。
- 现代理论：强调组织的灵活性和适应性，如系统理论、人类关系学派、资源依赖理论等。
三、组织设计的原则和方法1. 组织设计的原则- 目标一致性原则：组织设计应与组织的目标一致，确保组织能够高效地实现目标。
- 简单性原则：组织结构应简洁明了，避免过度复杂化。
- 协调性原则：组织各部门之间应协调一致，形成良好的协作机制。
- 适应性原则：组织设计应适应外部环境的变化，具备灵活性和适应性。
2. 组织设计的方法- 功能分工：将组织的任务分解为不同的职能，实现高效协作。
- 部门划分：根据任务的性质和要求，将组织分为不同的部门，实现专业化管理。
- 权责分配：明确各个岗位的权力和责任，建立明确的管理体系。
- 协调机制：建立有效的沟通和协调机制，促进各部门之间的协作和信息共享。
四、组织理论与设计的实践案例以某公司为例，介绍其组织理论与设计的实践情况。
1. 公司背景该公司是一家大型跨国企业，主要从事电子产品制造和销售业务。
拥有数千名员工和多个生产基地。
2. 组织结构设计该公司采用分部制组织结构，分为生产部门、销售部门、研发部门和行政部门等。
每个部门都设有部门经理和相关的职能团队。
3. 组织流程设计该公司实行科学管理，通过制定标准化的工作流程和规范化的操作程序，提高工作效率和质量。
4. 组织文化建设该公司注重员工的培训和发展，并倡导团队合作和创新精神。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过对组织结构、组织行为和组织发展的研究，为组织提供合理的设计和优化建议，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，旨在提供对组织理论与设计的全面了解。
二、组织理论1. 组织理论的定义组织理论是研究组织结构、组织行为和组织发展的学科，旨在揭示组织内部的运作机制和规律，为组织提供理论依据和指导。
2. 组织理论的重要性组织理论的研究可以帮助组织了解自身的运作方式，发现问题并加以解决，提高组织的效率和竞争力。
同时，组织理论还可以为组织提供创新的思路和方法，推动组织的发展和变革。
3. 组织理论的主要内容组织理论主要包括组织结构理论、组织行为理论和组织发展理论。
- 组织结构理论：研究组织的形式、层次和关系，包括组织的分工、权力结构、决策机制等方面的内容。
- 组织行为理论：研究组织成员的行为和互动，包括领导力、团队合作、员工激励等方面的内容。
- 组织发展理论：研究组织的变革和发展过程，包括组织学习、组织创新、组织文化等方面的内容。
三、组织设计1. 组织设计的定义组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和制度，以实现组织的有效运作和目标的实现。
2. 组织设计的原则组织设计应遵循以下原则：- 目标导向：组织设计应与组织的目标和战略相一致，确保组织的各项设计都能够为实现目标做出贡献。
- 简洁有效：组织设计应简洁明了，避免冗余和复杂性，提高组织的效率和灵活性。
- 协调协作：组织设计应促进各部门和成员之间的协调和协作，实现整体的优化和协同效应。
- 可持续发展：组织设计应考虑组织的长期发展，具备适应环境变化和创新的能力。
3. 组织设计的步骤组织设计通常包括以下步骤：- 分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、法律法规、技术发展等因素。
- 确定组织目标：明确组织的使命和目标，为组织设计提供明确的方向和依据。
- 设计组织结构：根据组织目标和战略，设计组织的层次、职责和权力关系，确立组织的结构框架。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是组织管理中的重要领域，涉及到如何构建和优化组织结构、职责分工、沟通协作等方面。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，以及一些实际案例。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义组织理论是研究组织行为和组织结构的学科，旨在通过深入理解组织内外部环境的相互作用，提供有效的组织设计和管理方法。
2. 组织理论的基本原则- 协调一致性原则：组织各部门之间的协调和一致性是组织有效运行的基础。
- 适应性原则：组织需要根据外部环境的变化进行灵活调整和适应，以保持竞争优势。
- 效率原则：组织应追求资源的最优配置，实现最佳的工作效率和经济效益。
三、组织设计的要素1. 组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和职责之间的关系和层次结构。
常见的组织结构形式包括功能型、分工型、矩阵型等。
2. 职责分工职责分工是指将工作任务划分为不同的岗位和职责，以实现工作的高效执行和协同合作。
3. 沟通协作沟通协作是组织内部成员之间进行信息交流和合作的过程。
有效的沟通协作可以提高工作效率和减少冲突。
四、组织理论与设计的方法1. 系统思维系统思维是一种从整体角度看待组织的方法，强调组织内各个部分之间的相互关系和相互影响。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法，通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，为组织的战略决策提供依据。
3. 组织重组组织重组是指对组织结构、职责分工等进行调整和重新设计，以适应外部环境的变化和组织发展的需要。
五、实际案例分析以某公司为例，该公司在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定进行组织重组和设计，以提高竞争力和适应市场变化。
1. 进行SWOT分析通过对公司内外部环境进行SWOT分析，发现公司在技术研发和市场拓展方面具有较大优势，但在内部协作和沟通方面存在一定问题。
2. 设计新的组织结构公司决定采用矩阵型组织结构，将技术研发和市场拓展两个重要职能进行整合，以提高协作效率和加强内外部沟通。
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3.2 组织结构整体（基本）的设计 组织结构整体 基本） 整体（
整体 ，在此是
指整个组织或组织 结构设计的全局。
基本 在此是指主要的、
起点的、大体的。
组织结构整体（基本）的设计包括三方面内容 组织结构整体（基本）
需要完成的对组织有战略意义的工作活动或规定的工作活动。 需要完成的对组织有战略意义的工作活动或规定的工作活动。 部门组合——将使用共同的资源（如都使用某个设备）、存在直接影响的 将使用共同的资源（ ）、存在直接影响的 部门组合 将使用共同的资源 如都使用某个设备）、 关系（紧邻的上下工序）、一起履行某种或某些专业职能或职责（如成本 关系（紧邻的上下工序）、一起履行某种或某些专业职能或职责（ ）、一起履行某种或某些专业职能或职责 核算和成本控制）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务（ ）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务 核算和成本控制）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务（如开发提 高市场占有率的新产品） 高市场占有率的新产品）等。 报告关系或指挥链——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥— ——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥 报告关系或指挥链——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥—服从报 告的关系。 告的关系。 目标
所谓“理顺” 理顺” 就是活动、工 作都围绕着任 务的完成和目 标的实现，事 事有人负责不 推诿，互相配 合没掣肘。
○ 组织结构的调整更容易了，被推倒重来的情况减少了，亦 组织结构的调整更容易了，被推倒重来的情况减少了， 即组织已经具有了生存和发展的整体有机性和随着环境变 化而变化的结构可调性
观 ，对事物
！
常见的五种组织结构形式
战略投资 法律公关
人力资源
生产制造
....
市场营销
民用照明 事业部 生产制造
…
…
会计财务
医疗设备 事业部
…
每种组织结构形式各有不同的优点和缺陷或不足，所以经常在一个组织中，会出现 每种组织结构形式各有不同的优点和缺陷或不足，所以经常在一个组织中， 以某种组织结构形式为主的同时， 以某种组织结构形式为主的同时，不同的组织结构形式共 合”，也可指 产生了①学习 ① 效应：成员认 效应 识了组织并依 此认识考虑自 己的言行，② ② 协同效应：形 协同效应 成了不同的活 动、工作、任 务之间的协调 关系，③共享 ③ 效应：明确了 效应 那些可以共同 利用的资源， 并因这些效应 而合成了组织 力量的状态。
传统的垂直结构
在稳定的环境及 常规和工程技术中 相当有效
横向协作的矩阵和团队结构
围绕特定任务或项目的完成， 围绕特定任务或项目的完成， 提供了跨职能沟通与合作的方式
组织结构的演化
横向联系（手段）与横向结构概念及形式之不同 横向联系（手段）
求 的 横 向 协 调 强 度
要
管理 部门 部门 队
高层管 理团队
岗位1
…
岗位m
工作活动1 工作活动2 工作活动3 工作活动4 … 工作活动k … 工作活动n-1 工作活动n
所谓“理论有效 ”，就是仅就尚未 “ 实际运行的组织结构设计方案，反映出 能够更有效率的实现组织目的、目标。
结构整体（基本）设计方案的“理论有效”的检审 结构整体（基本）设计方案的“理论有效”
首席执行官
职能 组合 工程
营销
制造
会计 虚拟/ 虚拟/网络 组合
制造
事业部 组合 事业部1 事业部1
首席执行官
战略
&
营销
分销 横向 组合 人力资源 财务 物流
事业部2 事业部2 多重 组合
事业部3 事业部3 首席执行官
首席执行官
营销 项目1 项目1 项目2 项目2
制造 核心流程1 核心流程1 核心流程2 核心流程2
高 理 流程 团
职
职能 部门1
职能 部门2
…
职能 部门h
流程1 管
流程1
1
团队11
团队12
团队13
…
团队1i
横 向 型 结 构
流程2 管 团队21 团队22 流程2
2
团队23
…
团队2j
…
流程m 管 团队m1
…
…
…
流程m
…
…
…
m
团队m2
团队m3
…
团队mk
3.5 组织设计的应用
结构的连续流
——竞争战略与主导结构的对应选择 ——竞争战略与主导结构的对应选择
症 状
● 决策迟缓或质量不高 由于组织各层级汇聚太多的问题和决策给高层决 策者，使他们负担过重。这可能是向低层的授权不足所致。 策者，使他们负担过重。这可能是向低层的授权不足所致。另一个导致 决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。 决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。该组织中无论 纵向还是横向的信息联系，可能都不能保证决策的质量。 纵向还是横向的信息联系，可能都不能保证决策的质量。 ● 组织不能创造性地对环境的变化做出反应 部门之间没有横向地协调起 这是缺乏创新的一个原因。如营销部门对顾客需要的识别， 来，这是缺乏创新的一个原因。如营销部门对顾客需要的识别，必须与 研究部门对技术进步的认识协同一致。 研究部门对技术进步的认识协同一致。组织结构中也应该将包括环境监 测和创新的职责明确的纳入部门的职责范围。 测和创新的职责明确的纳入部门的职责范围。 ● 明显过多的冲突 组织结构应该能将冲突性的部门目标汇总成一整套组 织整体目标。当各部门按不同的目标各行其是， 织整体目标。当各部门按不同的目标各行其是，或者处于一种为完成部 门目标而牺牲组织整体目标的压力之下时，这样的结构就存在问题。 门目标而牺牲组织整体目标的压力之下时，这样的结构就存在问题。比 如缺乏适当的横向联系机制。 如缺乏适当的横向联系机制。
系 指的
的 和 。
用于思考信息处理的结构设置
机制 泛指某个工作系统或
自然、社会现象的构造、功能 （作用）和相互关系。
横向联系和协调机制阶梯图 横向联系和协调机制阶梯图 和协调机制
设 个 的 或 理、 制
高 要 求 的 横 向 协 调 强 度
信息系统
用 信息和 理 的、 于IT 的系统。 某个 相关的 个 的 的 的
纵向控制 ——稳定目标与效率 稳定目标与效率 职能 结构 差异化
主导结构模式
设有跨职能 团队或整合人 员的职能结构 事业部 结 构 矩阵 结构
横向协调 ——学习、创新与适应性 学习、 学习 横向 结构 虚拟网络 结 构
主 导 战 略
模 式
主导战略： 主导战略：差异化 战略目标：差异化、创新、 战略目标：差异化、创新、 应、 性、 应、 性、 主导战略： 主导战略：成本领先 战略目标： 模、 战略目标： 、 模、 效率、稳定性、 控性、 效率、稳定性、 控性、
学习型组织
授权、信息共享、决策分权等， 授权、信息共享、决策分权等，使每个成员致力于 识别和解决问题， 识别和解决问题，在适应多变环境及不同客户需要的 过程中， 过程中，实现组织设定的目标
组织再造成为水平结构
按照核心流程组织， 按照核心流程组织，使结构 扁平化。特定活动组合成共同 扁平化。 努力创造顾客价值的团队
战略 战略目 的 与 适 的 适 的 结构 式 定 或
标 的
主
或 式的
结构无效
de
高层管理者要定期评价组织结构， 高层管理者要定期评价组织结构，判别即有的结 构是否适合变化的需要。 构是否适合变化的需要。…… 作为一般规则， 作为一般规则，当组织结构不适合某个或某些情 境变量的变化需要时， 境变量的变化需要时，会出现以下一个或多个结构 无效的症状： 无效的症状：
的 的 设 的 某个
、 。
会。
工作。
某
的 理 的 系。 设 的 工作 置
或 工 或 。
高 的 和
结构的信息系 统 设
能 现 的 和 信 的结构 。
息
形式是重要的，但不是唯一的，形式只有服务于 形式是重要的，但不是唯一的， 本质（实质） 才能发挥其作用。所以形式是可以 本质（实质） 才能发挥其作用。 变的，可以是多样的，组织结构可以是混合的—— 变的，可以是多样的，组织结构可以是混合的—— 一种为主的结构中兼容其他形式， 一种为主的结构中兼容其他形式，或没有主要结构 的几种形式兼容，甚至是没有结构的形式， 的几种形式兼容，甚至是没有结构的形式，如美国 戈尔公司（ 组织理论与设计》 戈尔公司（见《组织理论与设计》第7版）。
了组织结构整体（基本） ● 体现并整合了组织结构整体（基本）设计的三方面内容 ● 体现并整合了组织结构定义包括的三方面的关键要素 ● 可以通过组织原则（在管理的基本原则中）的符合性检验 可以通过组织原则（在管理的基本原则中） 除上述外，还要通过预判设计方案的效果进行检审， 除上述外，还要通过预判设计方案的效果进行检审，即 ● 结构整体（基本）设计方案的预判效果是否符合： 结构整体（基本）设计方案的预判效果是否符合： ○ 组织活动、工作、任务之间的关系更理顺了 组织活动、工作、 ○ 组织绩效——实现组织目的、目标的程度会提高了 组织绩效——实现组织目的、 ——实现组织目的 ○ 人们（内部及外部）对方案（组织结构）更满意了 人们（内部及外部）对方案（组织结构）
本质（实质）是指事物 本质（实质）
本身所固有的、决定事物 性质、面貌和发展的根本 属性。事物的本质是隐蔽 的，是通过现象表现的， 不能简单的直观去认识， 必须透过现象掌握本质， 可以采用辩证唯物和历史 唯物的方法。
3.4 组织结构的形式
切忌不要落入形式主义的陷阱 所谓的“ 所谓的“形式主义”就是指片面地 注意形式不管实质的工作方式， 注意形式不管实质的工作方式，或 只看事物的现象而不分析其本质的 的思想方法。 的思想方法。
第三章 组织结构的基础 3.1 组织结构的概念 3.2 组织结构整体（基本）的设计内容 组织结构整体（基本） 3.3 基于信息处理观的组织结构设置 3.4 组织结构的形式 3.5 组织设计的应用