_80后_员工的管理激励措施探讨
80后员工的培养与激励
“80后”员工的培养与激励A企业是一个知识型新兴企业，75％的员工为“80后”，连续两年员工离职率走高，一言不和拂袖而去是常有的事。
而管理者也牢骚满腹：“与他们开会，像走雷区一样得字斟句酌，因为稍有错误，就会有人当场指出。
而且，为员工分配工作的时候，单独分给谁还好说，若要分给几个人组成的小组，几乎是很难完成的。
”对此，A企业的总经理感言：“自从‘80后’、‘90后’成为员工主体后，我都不想当老板了。
太累了！”“80后”一词是指国家依法执行计划生育后出生的一代人的代名词，本质是指计划生育政策出台后出生的一代人。
由于其特殊的生长环境，造就了这一群体独特的性格、价值观和行为风格，当“80后”人群参与到工作环境中，也显示出其特殊的职业风格。
无论这种职业风格是否适合企业环境，无可否认的是，“80后”已慢慢成为员工的主体，并对管理工作带来了巨大影响。
如何管理这些员工，使他们能够融入企业，承担岗位职责，进而发挥潜力，成为管理难题。
笔者认为，要想有效地管理好“80后”员工，并充分开发他们的潜能，首先要了解他们的职业风格与个性特点，然后再认清他们的不同需求，继而施以不同的措施激发其潜能。
了解不同特点有上进心，但容易不上进。
最近一项由100 余位“80 后”、“90 后”参与的调查显示，有64％的调查对象在找工作时更注重自身发展，13％的人关注薪金，11％关注离家远近、8％关注公司知名度。
但是，多数人对自身如何实现职业发展，如何提升自己，并没有清晰的认识，职业生涯中困惑与迷茫经常出现。
自我期望高，但缺乏顽强拼搏精神。
很多“80后”的员工从小就会有远大的人生目标，或者是由自己独立树立的，或者是在父母帮助下树立的，然而真正用顽强拼搏的意志力去实现自己远大理想的却并不多。
眼高手低造成了现实与期望的天壤之别。
似乎合群，但团队合作不力。
“80后”的员工多数都愿意参与团队，但自我意识强，这使其团队合作能力受到一定影响。
经常是，宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点，若同事代为领导，反抗情绪会更强。
“80后”员工激励管理探究
“80后”员工激励管理探究［摘要］全球经济一体化使世界经济连成一体，在为经济发展提供更多机遇的同时，也带来了更激烈的竞争，领先的科技水平和经济上的优势已经不能完全左右竞争胜利的天平，人才成为影响企业竞争成功与否的重要因素。
只有重视人才，并且充分发挥人才的作用，才能实现企业的长远发展。
随着“80后”逐渐成为企业中的主力军，如何激励他们，从而使他们充分发挥作用，成为企业管理研究领域的一个重要命题。
［关键词］“80后”；激励；管理１前言“８０后”是特殊的一代，他们对于企业的理念、激情将左右一个企业未来的发展前景。
作为职场上的新生群体，他们拥有年轻一代的活力，又深刻表现出特定历史时期的显著特征。
对于他们采用一般的激励管理已经难以有明显的作用，需要分析他们的成长背景和个性特征，建立一套新的激励管理制度。
２“８０后”员工的成长背景和个性特征“８０后”员工的世界观、人生观、价值观深受其出生和成长的那个时代的影响。
当时我国对外开放，经济体制转变，进入了稳定的发展时期。
以经济建设为中心，人的价值观念发生转变，在市场经济的影响下，“８０后”的价值观发生了最早意义上的转型。
推动这个转型的还有从外国涌入的思想。
西方思想文化涌入中国，在一定程度上冲击了中国人固有的观念。
中国扩大对外经济交流，积极建设市场经济，社会的稳定也促进了经济的发展，使得“８０后”的物质生活条件相比以前有了较大程度的提高。
而就政府的政策而言，20世纪70年代末，中国开始实行计划生育政策。
“８０后”可以说是中国第一批独生子女。
作为独生子女，在家庭中居于中心地位，受到长辈们特殊的关怀和照顾。
身处被宠溺的环境，“８０后”员工的个性比较独特。
高校的扩招，为他们提供了进入高等学府学习的机会，思想活跃、开放。
但是面对日益激烈的就业竞争，“８０后”员工在拥有创新、前卫思想的同时，也背负着巨大的就业压力。
３“８０后”员工激励管理存在的问题３．１激励机制单一，约束力不够通常企业将主要精力集中在追求效益上面，对企业的人员管理不是那么上心，管理没有系统性，效率低下。
“80后”员工的管理策略与技巧
工作态度不端正
部分“80后”员工可能对 工作不够认真负责，缺乏 职业精神。
缺乏责任心
在面对工作中的问题时， 部分“80后”员工可能倾 向于推卸责任而非主动承 担。
职业规划不明确
一些“80后”员工可能对 自己的职业发展缺乏明确 的规划，导致工作动力不 足。
激励与留人策略
激励机制不完善
对于“80后”员工而言，单一的物质激励可能已无法满足其需求， 需要探索更多元化的激励方式。
及时反馈
定期对“80后”员工的工作表现进行评估和反馈，及时指出优 点和不足，提供建设性的改进意见。
倾听与解决
积极倾听“80后”员工的困难和问题，及时解决他们的疑虑和 困惑，增强员工的工作满意度和忠诚度。
04
培养与引导方法
导师制度与培训计划
导师制度
为“80后”员工分配资深导师， 提供一对一的指导和帮助，促进 其快速融入团队和熟悉工作。
晋升与激励
鼓励“80后”员工发挥潜力，为他们提供晋升机会和激励措施， 激发工作积极性和创造力。
职业规划指导
引导“80后”员工制定合理的职业规划，帮助他们明确职业目标 和发展方向。
灵活的工作安排
工作弹性
01
根据“80后”员工的个人需求和工作特点，提供灵活的工作安
排，如弹性工作时间、远程办公等。
工作与生活平衡
培训计划
制定针对性的培训计划，包括技 能提升、团队协作、沟通技巧等 方面的培训，帮助“80后”员工 全面发展。
团队建设与文化建设
团队建设
加强团队之间的沟通与协作，定期组 织团建活动，提高团队凝聚力和向心 力。
文化建设
建立积极向上的企业文化，强调价值 观、使命和理念，引导“80后”员工 认同并融入企业文化。
有效管理80后员工的绝招
有效管理80后员工的绝招第一篇：有效管理80后员工的绝招关于80后员工有效管理途径的思考【摘要】由于知识背景、价值观和个人性格等方面原因，“80后”企业员工的管理被看作是“头痛”的问题。
本文从分析“80后”员工的特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。
这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。
【关键词】“80后”；人力资源管理（正文）在职业的舞台上，“80后”已经成为一支重要的力量，甚至成为企业单位不可或缺的中坚力量。
由于知识背景、价值观和个性等因素，有些对“80后”的管理难观点不断出现。
如何加强和引导“80后”青年员工的管理和教育，已成为企业单位面临的一个重要不或回避的管理问题。
本文从分析“80后”员工的职业特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。
这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。
一、“80后”青年员工的职业特点本文所谓的“80后”，特指出生于上世纪八十年代及九十年代初，年龄介于18～29岁之间的青年员工群体，他们中有的已经成为单位的中骨干力量，有的则踌躇满志即将踏入社会。
随着时间的推移，进入企业中的“80后”员工会越来越多，逐步成为员工的主体。
企业管理者发现：传统的管理方法在“80后”身上变得不灵验了，如何如何管理“80后”是每个企业必须面对的挑战。
而管理的前提是先了解和认识“80后”的职业特点：一是接受新事物快、思想善变。
“80后”青年员工在家大多数都是独子子女，受家庭娇生惯养，物质条件比较易得满足，尝试和接触新鲜事物多，思想上受接受新事物、新观念比较快。
受教育环境、生活背景、社会影响、网络因素等原因，“80后”青年员工的思想变化较快。
对职业看法有自己的见解和观点。
传统的职业思想信为：企业为员工提供发展平台和待遇福利，员工应该忠诚于企业。
如何激励与留住80、90后员工
如何激励与留住80、90后员工学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解员工激励原理；●掌握精神激励技巧；●了解管理者容易犯错的激励方式；●留住更多优秀员工。
如何激励与留住80、90后员工激励是管理的基本职能之一，也是管理者的一项重要任务。
有效的激励必须坚持以需求为激励的起点，在物质激励的基础上综合运用各种激励方法。
有效激励能够调动员工的积极性，更好地发挥员工的聪明才智，从而给企业带来更大的利润。
因此，如何激励员工、如何留住员工，不仅是当今企业普遍关注的问题，也是管理者必须学习的重要课题。
一、80、90后员工的激励原理激励原理是微观经济学的七大核心原理之一，是指当一项行动的收益上升时，人们（企业、社会）更可能采取这一行动，如果该行动成本上升，则被采取的可能性就会相对变小。
激励是激发和鼓励人朝着期望的目标采取行动的过程，透过影响员工的需求和动机，达到影响员工行为的目的。
图1 80、90后员工的激励原理激励包含三个因素：某一刺激引起的行为动力的需求；行为导向某一目的动机；行为保持延续。
比如，80、90后员工很想入职就做储备干部，这是他的需求；动机就会用心工作，敬业、负责、主动；外在的行为体现在配合领导的工作。
当公司提升他为储干后，需求满足以后，又会产生新的需求……这就形成了不断激励的过程。
二、80、90后员工的激励系统员工激励的方式有很多，针对80、90后员工的激励系统主要包括四个方面：责任系统、行为系统、反馈系统和认可系统。
1.责任系统责任系统指的是“员工要知道他们需要干什么”。
管理者要清楚地告诉员工他的岗位职责。
以文员为例，责任系统主要体现在接听电话、收发传真和E-mail、包裹速递、接待来访客人、会务管理等方面。
2.行为系统行为系统是指“好的行为标准要求是什么”。
在实际工作中，行为系统也涉及相应的商务礼仪。
以接待人员为例，行为系统主要体现在接电话和握手两个方面。
作为接待人员，在接听电话时，正确的行为是：第一，电话响后第三声之内要接听；第二，不允许说“喂喂，你找谁”；第三，声音要甜美、有磁性，让对方听到后不会反感。
“80、90后”新生代员工管理与激励
创造宽松的创新环境，支持员工尝试新方法和解 决方案，不拘泥于传统思维定式。
倡导平等机会
确保员工在招聘、晋升等方面不受性别、年龄、 种族等因素的歧视，建立公平竞争的机制。
强化创新与学习
投资员工发展
01
提供培训、学习机会和资源，支持员工不断提升技能和知识，
鼓励个人成长。
鼓励知识分享
02
建立知识管理系统，促进员工之间的知识交流和分享，提高团
应对策略
企业应建立完善的员工心理健康管理机制，提供心理辅导和咨询服务， 帮助员工缓解工作压力和解决心理问题。同时，提倡弹性工作和健康的 工作生活平衡，降低工作压力对员工的影响。
跨文化沟通与合作
总结词
随着全球化的发展，跨文化沟通与合作成为新生代员工必备的技能。
详细描述
新生代员工在工作中需要与不同文化背景的同事沟通和合作，这对他们的语言能力、文化 敏感性和沟通技巧提出了更高的要求。
“80、90后”新生代员工管理与激 励
目录
• 新生代员工特点 • 管理与激励策略 • 管理与沟通技巧 • 企业文化与价值观 • 挑战与应对
01
新生代员工特点
成长背景与价值观
01
02
03
成长于信息化时代
新生代员工在信息化、网 络化环境中成长，熟悉数 字技术，具有较强的信息 获取和沟通能力。
价值观多元化
培训与发展
提供系统的培训计划
针对新生代员工的职业发展需求，制 定系统的培训计划，包括技能培训、 领导力发展等。
鼓励自主学习与探索
提供学习资源和发展机会，鼓励新生 代员工自主学习和探索，以提升个人 能力和职业竞争力。
绩效与薪酬
制定合理的绩效考核标准
8090后员工管理与激励
80/90后员工管理与激励技巧提升课程目标：* 理解8090后员工的世界，调整心态，把握自身面对8090后员工的管理角色；* 理解8090后员工成长的社会背景，学会有效梳理与调整员工心态，帮助员工快速走向成熟；* 理解8090后员工与现有管理模式的冲突，推动8090后员工高效工作；* 把握8090后员工心理需求，掌握8090后员工人性激励运用，激发8090后员工内在动力参训学员：企业各级管理者培训方式：讲师讲授、案例分析、互动交流、小组讨论、思维测试、竞争对抗等。
课程大纲：一、对管理者和对80、90后的认识第1单元管理者的角色认知1、管理者的角色错位2、管理者的核心技能3、部门价值的认知与管理者的职责定位第2单元：80、90后员工引发的管理挑战1、员工流失严重2、团队管理难度增加3、情绪与态度的管理需求增大4、物本管理、人本管理遭遇尴尬第3单元：80、90后员工管理的误区1、试图控制和改变80、90后2、坚持过往的成功管理经验3、过分依赖制度的作用4、过分依赖技能教育与“激励”的作用二、如何领导和管理好80、90后第1单元：如何管理80、90后的心态1、认识信念系统-心态的心理学定义2、寻找员工的限制性信念3、提升员工的限制性信念第2单元：如何用“爱”管理80、90后1、爱的内涵2、提升爱的能力3、让爱在企业内流动第3单元：如何留住80、90后的脚1、人内在的驱动系统-价值2、正面价值与负面价值分析3、运用价值技术，增强员工忠诚度三、如何同80、90后沟通和互动第1单元：如何有效引导80、90后1、运用正面意向原理化解冲突2、运用归类法达成共识3、运用同步带领法有效引导第2单元：如何强化同80、90后沟通1、同80、90后沟通的盲点2、与80、90员工沟通对话的3大障碍3、如何同80、90后沟通更有效4、同80、90后有效沟通的关键5、如何同80、90后进行倾听和反馈6、同80、90员工沟通对话的4项技巧7、改善沟通的原则和方法第3单元：如何成为80、90后员工认同的上司1、管理80、90后员工遇到的困境分析2、80、90后员工对上司期望的改变3、80、90后员工心目中理想上司四、如何有效的管理和激励80、90后员工第1单元：80、90员工的培养辅导技巧1、如何挖掘80、90员工的内在潜力2、引导80、90员工塑造自我目标的方法3、速效定位法——培养自信心4、冥想思考法——塑造责任心第2单元：80、90员工成长辅导的有效方法1、能力与业绩改善的辅导技巧2、行为与习惯改善的辅导技巧3、职业规划与发展的辅导技巧4、化解80、90后员工成长烦恼与困惑第3单元：80、90后员工的激励技巧1、分析掌握80、90后员工的需求2、激励80、90后下属的1般原则3、经典员工激励思想4、如何认可和赞美80、90后下属的方法5、创造良好的工作氛围6、不同员工的激励策略第4单元：调动80、90后员工的积极性1、80、90后员工有效激励的3个关键点2、激发80、90后员工潜在力的4项技巧3、使80、90后员工主动认知问题的方法4、指导80、90员工实施问题改善的技巧。
80后90后员工管理心得_面对“80后员工如何管理更有成效
80后90后员工管理心得_面对“８０后员工如何管理更有成效不管是历史车辙的推动，还是社会发展的需要，“80后”已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为中国各个中小企业不可或缺的一分子，已经或正在成为企业发展的中坚力量。
他们正用自己年轻的冲劲和激情为中小企业注入新的活力，带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。
但“80后”员工在社会的舞台上刚刚找到自己的坐标，正欲展露头角之时，就要面对舆论给他们带来的沉重压力，“跨掉的一代”、“迷失的一代”、“不负责任的一代”。
各种光怪陆离的帽子都扣在了“80后”的头上，不管是“80后”们自己本身的原因，还是人们的误解和舆论的曲解，对于中小企业的管理者们来说，“80后”员工管理，关系到企业的稳定与长远发展。
那么对于“80后”员工，中小企业的领导者如何管理才能更有成效？了解“80后”找到缺点对症下药企业的管理者要科学有效的管理员工，就要了解员工的优缺点，这样才能有的放矢，制定相应对策，用其所长，避其所短。
要很好地管理“80后”员工，就要了解“80后”，看到他们的不足之处。
由于“80后”是“独生一代”，他们从小到大受到都是父母的溺爱，动画、可乐、网络等新生事物伴随他们长大，特殊的成长背景自然使他们形成与父辈们迥异的生活观与价值观，在自己的工作岗位上“80后”员工们经常会暴露出种种不足之处。
“80后”员工在工作过于强调自我。
由于从小就娇生惯养，“80后”们从小到大都以自我为中心，他们很难适应企业里的规章制度，一旦违反了企业里的管理条例，总觉得自己很委屈，极力地给自己寻找借口。
每一个企业都有自己多年形成的企业文化，“80后”员工适应这种“企业氛围”需要很长的一个过程。
“80后”缺乏应有的工作态度。
中国人力资源网曾发布一个名为《中国企业员工指数2005年度调查报告》的测评结果，其中数据显示，与其他年龄相比，上个世纪80年代出生的人敬业指数较低。
“80后”仅仅把职业作为一个谋生的手段，内心中缺乏一种职业理想，不能尽快地把自己融入职业角色中，这样工作起来随意性较大，很难在岗位上取得业绩。
80后员工的特性及其多元化激励措施(一)
８０后员工的特性及其多元化激励措施(一)摘要]80后一代成长于特定的社会环境中，具有不同于前辈们的人生观、价值观和事业观，呈现出个性、早熟、张扬、参与、自我的心理特征，这对于传统的企业管理模式是一个很大的冲击和挑战。
企业管理者必须正视80后员工的特点，并采取多种激励措施，这样才能吸引、激励、留住80后员工中的优秀人才。
关键词]80后员工特点激励措施我国计划生育政策的实施，有效控制了中国总体人口基数，为中国的经济发展注入了无限的生机和活力，同时孕育了激情迸发、充满创造力的知识型新生代。
如今这代人都已长大成人，最大已经30多岁，最小也已经18岁，大多在20多岁，基本都是独生子女。
1980年后出生的这一代人（以下简称80后），出生在改革开放后，成长于市场经济的时代。
市场经济体制下的时代可用狄更斯的《双城记》中的一句话来形容：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
我们面前拥有一切，我们面前没有一切。
市场经济时代是一个信息多元化的时代，在这样多元化环境下成长起来的80后一代人身上也必然有着多元化的印记。
与70后和60后相比，80后具有自信、早熟、自我、参与、张扬等个性特征，而80后现正成为当前人才市场的就业主力，这就给传统的企业管理带来了一定的挑战。
企业的各项管理工作只有适当顺应他们的特点，才能激励80后中的优秀人才。
一、80后员工的特点1.具有善变的职业观念传统职业观念认为，企业应为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一地忠诚、效力于企业。
而80后员工则持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作。
80后员工是在改革开放的浪潮中出生，在经济体制改革的逐步推进中开始学步，他们自小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精神与。
因此他们能够打破条框，突破传统的价值观念和就业观念，他们认为其实工作应该要找最适合自己的工作，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。
如果企业不能提供理想的工作岗位、待遇以及更高的发展平台，那么他们会选择“用脚投票”——跳槽走人。
如何激励80后新员工
供一个稳定的保障， ８ 后员工则对工作提 出了一个全新 的诠释 ， 而 ０ １１落差太大 ， ． 心态浮躁 ８ ０后员工步入社会 ， 意味着 要从 学生 他们将工作 看作再学 习的过程 ，认为工作是学 习在社会环境中的再 角色 向职业化角色转变。大多 ８ Ｏ后初入职场 ， 被人认可的愿望十分 延续 ， 提高 自身能力水平是这部分员工工作的最终 目的。 以。企业 所 强烈 ， 新入职所从事的工作 往往 与期望值相差甚远， 但 容易导致其 出 应定期组织员工工作技能或知识的再培训 。 发挥和挖掘员工的潜能 ， 现心理落差 ，尤其是应届 大学毕业生存在着 年轻人共有 的浮躁处事 提高其工作能力 ， 进而促进人力资源管理的良性发展。
如何激励 ８ Ｏ后新 员工
兰晨 （ 安 水 运营 蓐 ） 西 市 然 有， 公司
摘要： 市场经济 时代是 一个信 息多元化的时代 ， 在这样 多元化环 境下成 以设定 的 目 标做为激励 的工具 ，定期 回馈上级共同讨论进行绩效评 长起来 的 ８ ０后一代人身上也必 然有着 多元化 的印记 ， 现出 自信、 表 早熟、自 估 ， 是一种完整的规划与控制程序。 它主要是鼓励员工参 与管理 ， 以 我、 张扬等个性特征 ， 这对于传统 的企业管理理念和模 式是一个很大 的冲击 ， 集思广益， 进一步优化企业发展 目标 ， 同时也有助于调动员工工作 的 也给传统 的企业管理 特别是人力资源管理带来了一定 的挑 战。 如何采取 多种 积极性。８ Ｏ后员工普遍具 有 自信、 早熟、 参与、 独立、 张扬、 自我 等特 激励措施 吸引、 激励 、 留住 ８ Ｏ后员工， 并使其发挥 最大效能是人力资源管理
１８ ０后员工的特点
心态 。 总觉得 前途渺茫 ， 后只 能抱着幽怨心理辞掉工作。 最 ２４ 协助实现 工作 成就感 与一般员工群体相 比 ，０后 员工夏 ． ８ １ 急于求成 ，缺乏耐性 ８ ＿ ２ ０后在校期 间学到的知识 有限且理 热衷干挑战 ，企业可通过采取轮换工作岗位或丰富工作 形式 的方式 论性较强 ， 很多书本知识 由于教育的滞后性 ， 无法解决 实际工作 中的 来激发其挑战欲 ， 避免员工因工作单一而产生乏味感。 工作内容和形 各种 问题 ，大部分员工只能通过在工作 实践 中进一步 的学 习来提高 式 的多样化 ， 对员工的要求就更加复杂 ， 但能增 强 ８ ０后员工对工作 自身能力。所 以， 很多 ８ ０后员工就职后 ， 为了适应工作内容， 不得 的责任感和成就感。 而且实践 出真知， 通过轮换工作或丰富工作 的内 不重新学习。 这一学 习需要一个过程 ， 但 在经历这一过程时， 许多 ８ ｏ 容和形式 ， 使员工接触到更具挑战性的工作领域 ， 同时也有助于 员工 后都急于求成 ， 急于获 取单位 或领导的认可 ， 速则不达 ， 欲 反而使失 为个人成长积 累知识。 误增 多 ， 致 同事 或上 级 的指 责 ， 面 对 这 些 指 责 ，０后 员 工 往 往缺 招 而 ８ ２５提供 广阔的成长空间 企业应为 ８ ． ０后员工提供 必要的职业 乏耐 性 、 解 和 自我 疏 导 ， 此 以往 ， 种 思 想 观 念 上 的缺 失 有 可 能 理 长 这 生涯规划和个人成长 的空间。 要让员工坚信企业发展的美好愿景 ， 增 转 化 为 对 单位 和 老 员 工 的抱 怨 ，从 而影 响 自身 的 技术 和 实践 能 力 的 强其 自信 心 ：同时，企业还要熟悉 ８ Ｏ后员工的行 为特点及个人 需 提 高 ， 以 融入 集 体 ， 能 同他 人 建 立 良 好 的人 际 关 系 ， 终 制 约 了 难 不 最 求， 并指导员工正确 规划 自己的职 业生涯 ， 分利用 内部晋 升机 制， 充 自身职 业 的 发展 。 提供适合其要求的发展环境 ， 使员工明确 自我价值 ， 并将 自我价 值的 １３ 表 现欲 强 ，乐于 接 受挑 战 ８ ． ０后 员 工 的 父 辈 们在 自身 努 力 实现与企业发展紧密联 系起来 ， 与企业共进退、 共荣辱。 拼搏 后往 往会 留给 这 代 独 生 子 女们 相 对 丰 厚 的物 质 条件 。 根 据 马 斯 ２６ 重 视 荣誉 激励 荣誉 是 成 就 和 贡献 的象征 ，更 是 对 ８ ． ０后 员 洛 需 求 理 论 得知 ， 当一 个人 的物 质 需 求 得 到 满 足 之后 ， 么 自我 尊 重 那 工价值和成就 的肯定。企业通过荣誉激励法， ８ 对 Ｏ后员工的工作表 和个人价值的实现就会成 为其个人发展 的主要 目的。 Ｏ后生活于信 ８ 现给予相应 的表彰或奖励 ， 增强其成就感和荣辱观念 ， 从而激发其工 息爆炸的知识经济 时代 ， 面临著很 多事业方面的挑 战舆论压力。 这类 作 的积极性和工作 热情。 荣誉感激励 的具体方法有授予荣誉 称号 、 参 员工等级观念不强 ， 甚至有时会藐视权威 ； 更注重表现 自己， 他们 彰 加 重要 学 术 研 讨 、 面 表 扬 和 嘉奖 等 。 普 通 员 工相 比 ，０后 员工 有 正 和 ８ 显 自我价值 ， 热爱具有挑战性的工作 ， 甚至将攻克难关作 为一种 实现 其独特 的价值观念，而且对工作的需求和受教育程度也 不同于其他 自我 价 值 的方 式 。 员工 ， 以， 所 对其 实行 合理 的 荣 誉 激 励 往 往 会 产 生 良好 的效 果 ， 且 而 １４ 眼 高 手低 ，缺 乏正 确 定位 大 部 分 ８ ． ０后 员工 在 心 智 和 行 为 荣誉 激励 的方式激励深度更 大， 用时间也 比较长。 作 表 现 上 仍 缺 乏 锻炼 ， 与 同 事 的 交流 过 程 中 ， 界 因素 对 这 类 员工 的 在 外 ２７ 构 建 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 尽 管 ８ ＿ ０后 员 工 的 需 求层 次 高 ， 思 想 观 念 的影 响较 大 ， 们 往往 以怀 疑 的态 度 看待 自己 的工 作 岗 位 、 他 但仍看重劳动报酬， 以企业可通过制定有竞争力的薪酬待遇来 吸纳 所 工作环境和从事的行业 ， 对外界环境 明显 的表现出不满的情绪 ， 山 一 这部 分员 工。 竞争 力 的薪 酬 包括 两 个 方面 ， 对 外具 有 竞 争力 ， 有 一是 二
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
尚浅．如何适应职场的规则及变化。如何处理好职场及Ｔ作中 的问题，如何及时地充电、培训、再学习，以适应现代社会科技 迅猛发展．如何干出一番事业，实现自己的价值等，都是“８０
后”员工必须面对的问题。
为“８０后”制定更为详尽的培训计划和有效的激励政策．重点
“８０后”这一概念最早由少年作家恭小兵提出．随后迅速
念与前几代同龄人截然不同。他们强调个人价值．叛逆心理突 出，独立、自主．对权威和领导有一套自己的看法。“８０后”的价 值观是：我认为值得的我就做，不值得的就不做。非常简单，我 喜欢。我就认为值得；不喜欢，再好的待遇只要我不喜欢，就会 放弃。 （三）价值观由“理想型”向“现实型”转变 “８０后”出生在改革开放初期。这一时期，计划经济开始向 市场经济转轨．西方的科学技术和思想文化大量涌人中国．对 我国的传统社会造成了极大的冲击，中国社会逐渐由精神导
一、“８０后”员工的特点
国内学术界对“８０后”的特点进行了研究。总体而言，“８０ 后”一代与以往几代人相比，有以下比较显著的特征： ｆ－一Ｊ知识储备丰富．易接受新事物，充满激情，富于创新。
可塑性强
２９．９％，２０世纪６０年代２２．７％１３］。 。８０后”员工所面临的经济压力之大是显而易见的。“８０ 后”员工。上有老．下有小”，结婚、买房、生小孩已经成为“８０ 后”员工身上的现实问题，对他们而言，负债已经属于正常现 象。同时，他们大多还处于职业生涯初级阶段，对自己的目标 地位和职业发展并不清楚，存在着一定的职业困惑。虽说“８０
ｆ１１刘传华，杨小明，鲁镇．“８０后”研究综述ｆＪｌ．山东省青年管理
干部学院学报．２００８（６）．
［２】王圆圆．如何管理“８０后”【Ｊ】．财经界・管理学家，２００７（９）． ［３】李琳．“８０后”员工压力管理分析明．人才资源开发，２００７（４）． 【４】张学军．中国职业发展现状调查分析之二【Ｎ］．北京人才市场 报．２００４—０５－１２（Ａ１４）． 【５】周青．新生代，管理因你而变ｍ．中国人力资源开发，２００７（２）． ［６】于然．通过真实工作预览降低新员工离职率【Ｊ】．中国人力资 源开发，２００７（１）．
后”，他们的生活方式、道德标准、美学趣味、价值追求、时空观
万 方数据
一１１５—
“８０后”员工开阔视野．寻求新知识、挑战新层次的渴望。据哈
佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以 培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。一巨现有工作已
结合在一起．就正好符合“８０后”员工的需求。另外．也可以通 过向年轻员工授权，培养员工的责任心。要给予他们参与管理 决策的机会，根据能力逐步、有选择地给予授权．发挥他们的 才能这些方法在一些高科技公司尤为多见。例如。微软就把 大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职 能交叉专家小组”．让他们进行自我管理。只有充分肯定“８０ 后”员工的个人价值，鼓励其创新、实践，激励他们自觉地为 企业的发展出谋划策．才能真上Ｅ建立起基于企业核心价值观 的共同愿景．才能充分调动他们的工作积极性．实现组织与
后”员工对工作有着极大的热情并且干劲十足。但其资历毕竟
“８０后”比起“７０后”．学历平均水准有明显提高，他们生 长于信息化时代，对信息、知识，包括新技术、新科技都非常乐 于接受，身为“新新人类”的他们乐于去做最不可思议的创新。 尤其是一些刚刚进入职场的“８０后”，怀着满腔的抱负，干劲很 足，办事效率很高，他们不喜欢按部就班地工作，喜欢通过创 新很快找到更好的解决方案。随着更多的本科牛和研究生相 继进入就业市场，高学历的“８０后”群体将会在职场上有更多
培养储存后备力量。
（五）对企业的忠诚度降低。离职率高 “８０后”员工不像传统员工那样容易与公司建立感情，他 们也不会像上几代员工那样为了生活而长期从事不感兴趣的 工作，他们忠诚于自己的兴趣．热衷于追求职业能力的提升。 同时，由于知识陈１日周期的缩短。新生事物层出不穷，激发了
（二）强调自我，崇尚个性．价值取向多元化、多样化 “８０后”员工成长于一个多元化的社会环境中．因而他们 的价值观也呈现出多元化的特征。目前已经进入社会的“８０
前半期、受过高等教育的企业知识型员工。
根据《中国统计年鉴》的数据，在１９８０至１９８９年之间出 生的人约为２．０４亿，这一群体中的很大一部分人已经踏上了 工作岗位。企业嗯。８０后”员工的人数越来越多。许多企业中的 管理者，慢慢发现自己积累了多年的管理方式、方法在“８０后” 身上并不太起效果。２００５年．张瑞敏在一次中国企业家高峰论
者的重点应该放在“８０后”自身现有的索质、未来可塑性以及
学习能力上。
（二）充分尊重和理解“８０后”，建立以人为本的企业文化 企业文化是企业的灵魂．是企业员Ｔ凝聚力的源泉，如果 没有企业文化这个共同价值观的引导．企业最终只是一盘散 沙。企业的发展和壮大更无从谈起。企业管理者必须努力营造 一个以人为本的文化，树立和谐友好的工作氛围。保证上下级
重庆科技学院学报（社会科学版）２００９年第１０期
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉ．ｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ ＦＡｉｆｉｏｎ）
Ｎｏ．１０ ２００９
‘‘８０
Ｊ口贝上 的管理激励措施探讨
杨梅．凌瑶
亡：＂口—广
Hale Waihona Puke 摘要：分析“８０后”员工所处职业阶段特点和职业心理特征。提出对其进行有效管理激励的思路和时策。 关键词：“８０后”员工；特点；管理激励
际关系氛胃．并对企业文化有更深入透彻的理解，从而消除他
们的不熟悉感，使“８０后”员丁能更快地融人到企业中。
针对“８０后”思维上标新立异、不喜欢受束缚的特点，企业 可以逐步实施限定工作总量、不限Ｔ作时间的弹性工作制。例 如．ｃ，ｏｏｇｌｅ采用弹性Ｔ作时间、小团队合作方式，将娱乐与工作
１１６—
万 方数据
员工的双赢。
不能满足他们接受新知识、新事物的需求，他们便容易产生跳 槽的意念，试图尝试不同的职业领域。另外，薪资分配不公或 者低于其他企业的薪资水平等都成为他们流动的原因。国家 劳动和社会保障部劳动科学研究所和北森测评网关于“中国 职业发展现状”的调查表明：在中国“８０后”员工中，没有跳过 槽的占３６％．跳槽一次的占２６％．跳槽二次的占１５％，跳槽兰 次的占１３％。跳槽四次的占５％．跳槽四次以上的占４％。跳槽 原因中，列居前四位的分别是：“没有发展前途”的占３５％，“薪 水太低”的占２３％，“丁作不适合自己”的占１７％，“工作环境不 满意”的占１０％［４】。“８０后”员工跳槽频率是“５０后”的近６倍。 是打工部落中的“流动”一族ｏ】。
后因为落差大而离职的现象。真实工作预览（ＲＩＰ）是在组织招 聘过程中给应聘者真实、准确、完整的有关工作和组织的正面 和负面信息．以便于应聘者全方位了解工作和组织的情况ｍ］。 ＲＩＰ的实质在于强调贯彻“真实工作预览精神”，基于应聘者的 角度减少招聘过程中的信息缺失问题．对员工或潜在员工诚 实、坦率、公开。每个企业都可以根据自身情况、以特有的形式 表现这种精神，通过建立一种与员Ｔ互信互利的局面，减少新
和巩圊员工和组织的心理契约，而且可以防止员工进入企业
划虽然是员工谋求自我发展的个人设计．但组织可以通过文 化、制度体系等辅助性措施，如下作丰富化、工作轮换等措施 为“８０后”员工设立合适的职业通道。使员工能对每一个岗位
有清晰的了解。从而不断调整自身的发展目标。“８０后”员上从 学校步入社会．其职业生涯刚刚起步，他们迫切地希颦能够施
坛会上这样感慨：“我感觉越来越不会做企业了。以前那些有效 的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了．要采取新 的策略……”口』“８０后”的管理课题、管理理论的缺失．实际工
受。在这种环境下成长起来的“８０后”，与“８０前”群体相比，更 加注重实际。他们在参加下作后面临着结婚、生子、住房等经 济压力，因此对薪酬的期望值很高，并且把薪酬的高低视为展 现能力大小的重要手段。同时他们也注重发挥自己的专长，并
《四ｌ指导“８０后”员工进行早期职业生涯规划
职业生涯规划是指组织和员丁个人对职业生涯进行设
计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业生涯规
员工和岗位的匹配。企业在招聘过程中不应过度美化公司形 象，而应通过真实工作预览（ＲＩＰ）实事求是地向新员工介绍岗 位情况和福利待遇，避免不切实际的许诺。这样不但可以形成
以及同事之间有通畅的交流与沟通。
地改变传统人力资源管理模式和策略，有的放矢地进行管理。
参考文献：
企业应要求初人职场的“８０后”新员工在有限的时间里学 会、掌握并运用新技术、新知识。最好应该安排Ｔ作经验丰富、 专业技能扎实的老员Ｔ对他们加以指导，在帮助其快速掌握
工作内容和流程的同时．让他们亲身感受企业友好、团结的人
员工的离职现象，从而留住新进入的优秀人才。企业衡量应聘
展个人才华．同时也希单自己能迅速地在企业中找到适合的 位置不断提升自己．但是他们普遍存在着对自己认知的偏差， 找不准自己在组织中的定位，看不清未来的职业发展方向，从 而造成对工作适应不良。因此。通过组织的规划辅导，他们可
以根据组织提供的信息对自己的优劣势、面临的机会和威胁
进行分析。保证起步阶段就找准路子、选对方向，从而沿着正 确的生涯轨道发展。 每一代人都有自己的成长环境和时代背景，每一代人也 都有其独特的性格特点和行为方式。管理激励的方式也要以 人为中心．因人而异。“８０后”是触及社会变革最快且吸收新信 息最多的一个群体，管理者应充分分析现状，针对他们独特的
时代特征和职业发展特点，探索出有效的管理发展之路，适时
期笔自身价值得到社会的认可。 （四ｌ生活压力大．抗压能力差 “８０后”在成长期间基本没遇过什么挫折，成长环境比前
作中的冲击与碰撞。让如何管理“８０后”成为企业管理者必须
面对的问题。
几代人要优越许多，这导致了其自我定位过高。他们眼高手 低，对生活的美好期望比现实要高ｍ很多，一旦踏入社会。遇