为什么说小公司要慎用大公司人才
哪5种人企业不能用
哪5种人企业不能用既然企业有有用之人，相应的，肯定也有不能用之人。
杰克·韦尔奇有一句发人深醒的话：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更别说进入高层。
”其实，笔者认为除了不认同企业价值观的人不能用，企业不能用或者应该慎用的人还有很多，归结起来有如下五种：第一，不孝顺父母的人不用。
为什么？一个没有基本爱心的人，一个忘本的人太容易忘记现在、过去，甚至忘记未来，因为他连父母都不孝顺，他即使尊敬你，也是因为你手中的权势和金钱，这样的人能办好事吗？连父母都不知道感恩的人，这个人你再器重他，培养他，未来等他翅膀长硬了，他同样也不会“孝顺”你这个企业，甚至还会置你于死地；连父母都不赡养的人，即使你为他做了十件好事，但只要有一件事得罪他了，他都会记恨一辈子，甚至会造反。
“百善孝为先”，如果你的员工是一个善良的人，他一定是有这份孝心，这样的人用起来才会对公司尽忠尽责。
第二，家庭不合的人不用。
如果员工家庭不和睦，每天总是吵架，他的工作状态肯定不好，他也会把这种负面的东西传播给其他同事。
能量是一个人所必须具备的东西，但最重要的是要让他有“正”能量，因为当我们和一个充满力量，充满激情的人一起工作的时候，那种感觉是不一样的。
我的父母兄弟姐妹都对我很好，都把我当上“掌声明珠”一样的爱护着，所以我对我的家庭也充满着感恩。
在我小时候我就觉得我未来可以成大事，所以我一直告诉自己：我一定要成大事，不然会让他们失望的。
所以，家庭的力量是非常重要的。
第三，贪酒贪色的人不要用。
贪杯容易误事，甚至在酒醉的过程当中，人们还可能说错话，泄露公司机密。
好色之人也一样，因为经常有人用“美人计”来达到某些目的，尤其是采购销售人员。
第四，不信守诺言的人不要用。
信守诺言是一个人最基本的素质之一，一个人如果老是说话不算数，不说得罪客户，对企业的形象也是大大的损害，而且不信守诺言的人对企业的忠诚度也是大打折扣的。
智慧365：招聘工作警惕‘大材小用’
招聘工作警惕‘大材小用’如果你聘用了一个“大材小用”的专家，很有可能的是，他们的敬业精神和自尊心会驱使他们执行优异，无论他们目前在做什么工作。
一边我们抱怨员工不够胜任，一边我们又拒绝能力超过岗位需求的人，这看起来自相矛盾，不合逻辑。
招聘官和用人经理们，你们是闹哪样?想象一下，一个医生被分配到你这儿，但是你却故意拒绝了他，只是因为相比你们的医疗条件，他被“大材小用”了——这种剧情经常在用人经理那里上演。
在这个按数据说话的时代，招聘似乎已经没有必须再重复这个老故事。
因为没有任何数据证明，招募超过预期的候选人会带来负面的影响。
招聘“大材小用”的人有何危害?很多公司拒绝招募“大材小用”的人，仅仅只是因为他们从来没有雇佣过这类人，公司也没有任何与之相关的绩效及流失率的数据。
不过，公司是可以计算出平均的绩效水准，保留少量超出任职资格的新人，比较他与平均员工的绩效水平。
另一个原因来自学术研究，他们认为招募“大材小用”的人确实能获得更高的绩效考核等级，能比平均员工执行得更好，但是如果这些新人和普通员工一样对待，他们就会拥有较低的工作满意度，留下来的意愿就不是很强烈，流失率就会更高。
但是也没有任何可靠的公共或企业证据表明，“大材小用”者会感到厌烦、动力不足，心不在焉，会导致特别的团队或绩效的问题。
相反，我这里倒是有很多积极的理由，说明招聘官和用人经理们需要招聘这些“大材小用”的人。
为什么要招聘“大材小用”的人?下面有20条理由来详细说明招聘“大材小用”的人有什么好处。
大致分为三个部分：1)招聘/商业影响;2)胜任的可疑性;3)减少潜在的问题。
招聘和商业影响你只会失去大量合格的候选人——高失业率会让这几年来国家面临着这样的境况，大量“大材小用“的人申请岗位。
于是，简单地拒绝他们，意味着你将大大减少合格候选人池。
他们工作的意愿可能更强——因为最近这些年，很多高素质的个体从企业离开，他们工作的意愿远远超过了仅仅只是从事较低层次工作的感觉和抵触情绪。
小老板用人八大原则
小老板用人八大原则引子:小老板做事，中老板做市，大老板做势。
一个人做事不难，难的是十、百个、上千人如何在一起做事。
小老板虽然不能指挥千军万马，可发好歹也十几个人，七八条枪，如何发挥员工的才干，是成功的关键。
识人选人用人不仅是科学，更是艺术，可是中国人太复杂的，三个臭皮匠可以顶个诸葛亮，三个中国人也可以变成三条虫，精妙在于拿捏。
小老板八大用人原则1 亲人重用从家族企业到家庭企业:中国企业无论大小，知名不是默默无闻都有一个共同特征，两亲(亲人亲友)两同(同学同行)的天下,通常身据要位～企业家族化是最大特征，引发的非议也很多。
小老板做企业心态良好，赚自己的钱，让别人说去吧～他们走得更远，老板自己抓业务管采购，老婆当出纳管库房，忙不过来请大舅子小姨打杂，直接把家族变家庭企业。
亲人是竞争力小老板创业想法很简单赚钱，一无资金二无技术三无品牌四无团队，拿什么赚钱,用什么完成原始积累,他们只能运用勤劳与勇敢赚点辛苦费惑或血汗，小老聪明悟性很高，经常是不点就通，自己赚钱方式让他们明白只有用人力资源完成原始积累，于是他们寻找自己一样努力工作的员工。
小老板发现这是一个不可能完成之任务，员工忠于职业，讲究按劳报酬，不可能不计代价地工作。
小老板发现外人做不到的，家族成员到能，基于信任，可以把企业的事当成自己的事干，仅不需要监督和制约，而且甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，也会拼命地干，于是小老板借此在竞争中胜出。
亲人好管理小老板做企业，讲究安全第一，一切必须尽掌握。
企业来说就是他们的命，你设身处地想一想，一生之中有几个人值得也会让你生死相托。
另一方面原始积累没有东西，可是总不太阳光，需要保密，小老板做企业讲究安全第一，所以小老板的信任最一种非常希缺的资源。
特别是中法制不健全,职业经理制度不成熟,用人风险太高，小老板的信任是一种十分稀缺的资源。
老板通常不是伯乐，选用用人从来就不是他们的强项，更谈不管理与控制了，对于亲人，由于平时关系积累和亲尽情的背书，不成在信任的因素，而且却使遇到家不诚信的问题，也会用鱼烂了在锅里的思相给包容了，因此亲人总是近水楼台先得月，受重用。
企业不可聘用的十种人
企业不可聘用的十种人
在企业运营中，选人用人至关重要。
在经营中使用了不该用的“十种人”，就会加速企业的衰败和低效。
以下就是企业不可聘用的十种人：
1、没有企业组织观念，没有做人原则，个人意见第一，不能执行公司制定的运营计划的人。
2、没有效益原则，只想自己不想企业，不能对上级和下级正确地进行有效的沟通，个人利益至上的人。
3、不能主动承担企业重大任务的完成的工作人员，只求其权，不谋其事的人。
4、贪图小利、公私不分，利用公司资源满足他人的需要，损坏公司利益的人。
5、在企业内、外恶意串通，搞小团队对抗企业行为的人。
6、制造内部矛盾，利用内部矛盾，制造事端，当面一套、背后一套、蛮上欺下，见人说人话、见鬼说鬼话，两面讨好的人。
7、做事没有计划，没有目标、没有主动工作的热情，不会处理工作中存在问题的人。
8、做事不讲原则，随意性强，不能按时按量完成企业所分配任务的人。
9、遇事不冷静，情绪化严重，在给企业造成损失时不能自检并且千方百计开脱自己责任的人。
10、不懂管理、不学管理、不懂团队文化的人。
中小企业人才断层的后果及危害
中小企业人才断层的后果及危害我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。
人力资源管理的重心是人材结构的平衡中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。
所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。
一、核心团队断层中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。
1、断层的表象在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。
其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。
为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。
这是一种以横向断层为主的断层。
2、断层出现的原因这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。
其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。
这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，从而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。
长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进的同时，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。
核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。
这是一种恶性循环。
公司选优秀员工很不公平的原因
公司选优秀员工很不公平的原因公司选优秀员工很不公平的原因可以有很多，以下是一些可能的原因：1.主观评价标准：有些公司选择优秀员工的标准可能是主观的，比如领导的个人喜好或者关系亲近程度。
这样的标准容易导致不公平，因为不是每个人都能满足领导的个人偏好或建立良好的关系。
2.部门或团队的不平衡：在某些公司中，某个部门或团队可能更受重视，因此在选择优秀员工时更有优势。
这可能导致其他部门或团队的员工不公平地被忽视或低估。
3.老员工的优势：一些公司对老员工有明确的优先权，他们可能享受更多的机会和资源，而新员工则被忽视。
这样的偏好可能导致更年轻或有潜力的员工被忽视，正当的提升机会也可能受到限制。
4.势力斗争：在一些公司中，势力斗争和政治作为选择员工的因素之一。
这可能导致人们通过投机和暗箱操作来获得提升，而不是通过实际的工作能力和表现。
5.评估工具的不完善：一些公司在评估员工能力和表现的工具上存在缺陷。
这可能是因为评估工具没有真正衡量员工的实际能力和成就，或者评估工具本身存在偏见和不公平。
6.非透明的选拔流程：有些公司在选择优秀员工时可能没有公开和透明的选拔流程。
这种缺乏透明度容易引发员工的不满和猜疑，造成不公平和不信任。
7.歧视和偏见：在一些公司中，员工可能因为性别、种族、年龄、性取向等因素而受到歧视和偏见。
这种歧视可能导致员工被低估或忽视，使选择优秀员工的过程变得不公平。
8.缺乏培训和发展机会：如果公司没有提供平等的培训和发展机会，那么员工很难获得成长和展示自己的机会。
这可能导致某些员工无法达到优秀的标准，因为他们没有得到所需的支持和资源。
9.不公平的薪酬和福利待遇：如果公司在薪酬和福利待遇上存在不公平，那么选择优秀员工的过程也会受到影响。
有时候，公司可能会根据个人喜好或关系来决定薪酬和福利，而不是基于员工的实际贡献和价值。
10.缺乏反馈和沟通：如果公司没有建立有效的反馈和沟通机制，那么员工很难理解选择优秀员工的标准和过程。
企业用人的“轻“和“重” 管理资料
企业用人的“轻“和“重” 管理资料中小企业的危机来临，不是今天才有的结果，而是一直以来就伴随着中小企业的成长一直存在着的，只不过在危机来临时显得更加突出而已，误区之一.重招聘，轻选拔；君不见我们无论是在常规的招聘会现场，还是网络媒体的招聘企业里，总是看到一些企业总是在招聘一些关键岗位工作人员，尤其是企业的高管。
如果是企业里的普通员工也就罢了，因为企业必须要保持相对的流动性，我们也很好理解的。
不但如此甚至有的企业中层骨干也是常年招聘。
我们对此有三点分析：第一，企业通过招聘会或网络招聘做广告，显示企业在应聘者中的实力；第二，就是企业这是招聘一些不重要岗位的人，怕引起不了别人的注意，就把中高层的人员也给招了，但是并没有该职位的需求，欺骗应聘者；第三，就是企业真的是需要该职位的人员，但是如果一家企业常年招聘高管人员，是不是企业也存在问题。
为什么不能考虑自身因素，一味的从外面引进呢？企业完全可以通过内部人员的岗位竞聘来提拔人才，对人才进行拔高使用。
这也符合人才的成长规律，也正如彼得?德鲁克所说：任何人对于工作岗位都是从不胜任到胜任，然后又从胜任到不胜任。
为什么企业偏重于外来和尚呢？一是企业内部真的无人胜任此岗位；第二认为外来和尚好念经；第三就是人性的因素，人力资源或者说老板对下属的缺点看的比优点的分量重了，如何用人存在问题。
人才是用出来的，不是招出来，即使适用企业的人才，如果企业不会用，也一样会流失。
同时企业要注重人才的培养，使用和提拔通路的设计，培养出真正对企业长期开展的有用人才。
那么企业的者一定要站在企业战略和持续开展人才战略上来关注人才，认识人才的标准，误区之二.重经验，轻指标；在企业招聘和内部提拔人才的过程中，多数情况都会从该人才的经验上进行评判，这个人才能否胜任这个岗位的工作。
就拿我们招聘应届生来说，也是这样的，经验被放在了首位。
有些工作对于来说，熟悉工作并不是件很困难的事，或许只是培训一下就足以胜任了。
高管选聘＂五忌＂
一
心、快速执行 的能力、持续的动能等 方面 的 １ 项素质要求 。Ｇ １ Ｅ对于其 ２ １
很多著名 的跨国公 司都非常重视培养 世 纪 的领 导 人使 用 “ 级人 才 标 准 ” Ａ 。 自己的员工 ，喜欢在企业 内部提拔高 这 种领导人需 要具备 ４ ｇ品质 ，即充 级管理人才 ，甚至在很早 以前就形成 沛的精力、激 发别人的能力 、敢于提
聘的成功率 。此外 ，从 内部选拔的高 聘 标 准。ＩＭ 选 Ｃ Ｏ有 １ 项 标准 ， Ｂ Ｅ ５ 管人员因对企业的运营模 式、每个 岗 而选 其 他领导 者 则有包 含必 胜 的决
２ 《业 理 杂 ０年 四 ２ 企 管 》 志２ １第 期 １
管理论坛 Ｍａ ａ ｅｉｌ ｏ ｕ ｎ ｇ ｒ ｒ ｍ ａＦ
招聘副经理 以上职务。但是 ，据 国际 且只 在 两家 公 司 中 出现过 。 因如 此 ， 正
人力 资源 咨询 公 司对 ５０ 多位 人力 这 些 企 业 才 涌 现 出 了一 大 批 脚 踏 实 是 所聘 高管 的 能力虽 然高 出职 位要 ００
资源 经理 的调 查 结果 显 示 ，约 ４％ 的 ０ 地、 从基 层 做 起 的优 秀高 级管 理人 才 。 求 ， 最 终却 因个 ｝特 征 、 为 方 式 、 但 生 行
织的适配度 。一个有能力的高级管理 能而是管理才能。因为企 业的重大决 将爱立信从破产边缘拉 了回来。
人 才 只有 将 其 能力 发挥 出来 才 能真 正
策所依据的逻辑和道理往往都是非常
为企业创造价值 ，故选聘高管人才的 简单和朴素的常识和公理，也就是说 ，
关键 不是 看 其 能 力 大 小 ，而是 要关 注 企 业 的高 层 管理 不 需 要 高深 的专 业 技
大公司和小公司各自的利弊有哪些？
大公司和小公司各自的利弊有哪些？
职场中大公司不一定就比小公司好，关键要看个人的选择环境、意图和目的。
小公司跟大公司相比，也不一定就没有一点优势或劣势。
那么，在我们的职业生涯中，大公司和小公司各自都有哪些利与弊呢，具体情况如下：
1、大公司安稳，小公司动荡：不管从制度，还是个人发展上来看，大公司相对要比小公司安稳一些，但并不意味着小公司就一无是处了。
安稳，变相代表着止步不前，而且大公司人才济济，如果自己没有付出更多努力和精力的准备，就很难在大公司有出头之日。
相反，小公司虽然动荡（就是不稳定的意思），但只要自己能在动荡中不失自己的目标（职场梦想），稍微比他人付出多一些，就能获得崭露头角的机会。
2、大公司正规，小公司个性：所谓的正规，其实还是制度的健全和稳定，比如新人入职、请假等制度，相比于小公司要正规很多，这是小公司需要迎头赶上的一个不足。
所以，在大公司，可以更安心地工作，而小公司总会因为过于的个性（其实就是公司的各种制度不健全的不尽人意），让自己心生更多的闷气，从而影响自己工作的心情。
从这一点来看，大公司更有利于个人能力的发挥，而小公司需要我们保持更大的耐性，否则就会出现纰漏。
3、大公司热闹，小公司冷清：既然是大公司，那么无论从规模，还是从人数上来说，都要大于小公司，所以大公司要比小公司看上去热闹，也就是更有规模。
人不但只有趋利避害的潜意识，还有见好就上、见好就想拥有的自尊心。
那么，小公司的冷清，会让员工更加无比的向往大公司，但是在职场中不能忽视人多口杂的事实，大公司虽然人多会热闹，可也避免不了勾心斗角、尔虞我诈的泛滥，所以任何事情都不是两全其美的。
在大公司工作有什么劣势
在大公司工作有什么劣势
1、个体竞争激烈，出头不易
这是对平均水平同学的泛指，对于格外优秀的人才，在哪都发光。
2、办公室政治
有人的地方就有江湖，越大的公司，政治斗争越激烈。
无穷尽的扯皮，开会，斗争，都是再正常不过的。
3、细到蛋疼的分工
每件事都需要很多很多个团队配合完成，因为分工细。
分工细是社会进步的表现，但是从具体项目而言，却是降低效率的原因。
4、漫长复杂的流程
没办法，要规模化管理几万人，必须要有安全的流程。
同时由于分工细，流程中也要涉及太多不同的角色，所以流程漫长得不得了。
这是个正常现象。
5、没有话语权的弱势地位
除非你特别出色，对公司特别重要，不然，就基本不会有议价的话语权。
除非在团队里有资格对自己的老板议价，同时老板在更大的体系里也有和公司议价的能力，不然，只能一边抱怨，一边忍受。
了解详情
很多人从BAT出逃，就是因为忍受不了这些“不得不”条款。
那么，在一个小的创业公司工作，是不是就天高云阔、万物和谐，恰好能够规避这些？并不尽然。
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为什么说小公司要慎用大公司人才？
大公司讲求精细化，创业公司则更偏向于“全能型”。
所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。
很多人以为大公司特别是BAT巨头出来的人就一定是好的，能对企业有大帮助，但往往却疏忽了最重要的一点——与本身企业的契合度。
简单来说，就是这个顶尖人才是否真的是最符合企业发展现状的合适人选。
这里面涉及到的，是大企业与小企业的分工管理模式问题。
大公司讲求精细化，创业公司则更偏向于“全能型”。
所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。
大公司人才特点
1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。
级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架。
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。
在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。
大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题。
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。
就像一个人会开车和修车。
4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。
到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应。
5、起点高，平台大，所以眼界也高。
经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见。
6、习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛*上一线的勇气和魄力。
8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分。
小公司人才要求
1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术；如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭。
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。
3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题。
4、产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点。
5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事。
6、肯玩命，加班是常态，owner心态很重要。
慎用原则
1、最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作，你会**死，他也会**死。
2、不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。
重点考察成长性和适应乱局的能力。
3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了。
在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了。
这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。
4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人。
5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的。
6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。
这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
结语
创业公司困难多多，用好人是关键中的关键。
唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。
当然，成熟公司严格训练出来的优秀人才比例还是不低的，创始人和HR需要有理性的用人观。
毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。
好的HR应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
来源：我可能不是猎头，版权归原作者所有。