论万达商业地产模式
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。
该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。
万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。
它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。
同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。
万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。
万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。
这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。
与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。
万达商业地产模式还注重运营和管理。
为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。
通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。
总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。
该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。
这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产是中国知名的商业地产开发运营公司，拥有丰富的开发运营经验和强大的品牌实力。
然而在市场竞争日益激烈的背景下，万达商业地产的商业开发运营模式也面临着一些问题，需要进行深入的反思和探讨。
本文将从商业开发运营模式存在的问题入手，提出相应的提升方法，力求为万达商业地产在未来的发展中提供一些有益的建议。
一、商业开发运营模式存在的问题1. 周边配套不够完善万达商业地产在商业开发项目中，通常会考虑到商场、写字楼、酒店等建筑，但对于周边的配套设施如公园、学校、医院等却往往不够重视。
这样一来，项目周边的生活配套不够完善，影响了居民的生活品质，也减弱了商业地产的吸引力。
2. 经营管理不够灵活在商业地产运营过程中，万达通常采取统一的管理模式，无论是在招商、物业管理还是市场推广上，缺乏针对特定项目的灵活性。
这种统一管理模式难以适应不同项目的特点，也难以满足市场的个性化需求。
3. 商业模式单一万达商业地产的商业模式主要以购物中心为主，但随着互联网经济和消费升级的发展，传统的购物中心模式已经难以吸引更多的消费者。
线上线下融合的模式也成为了发展的趋势，而万达在这方面的布局和实践相对较少。
二、提升方法探讨针对周边配套不够完善的问题，万达商业地产可以在项目开发之初，就充分考虑到周边配套设施的建设。
比如可以与当地政府合作，引入公共设施项目，提升项目周边的居住环境和生活便利程度，从而更好地满足消费者和居民的需求。
在经营管理方面，万达可以逐步建立起基于项目特点的灵活管理模式。
针对不同项目的市场推广方式、物业管理流程等进行调整，以实现更好的项目适应性和市场响应能力。
在商业模式上，万达可以逐步拓展多元化的商业模式布局，比如加大对文化创意产业的投入，拓展数字化商业服务等方面，并逐步构建线上线下融合的商业生态圈。
这样一来，可以更好地适应市场需求和消费升级的趋势。
我国商业地产公司融资模式分析——以万达商业地产为例
企 业 自有 资金是企 业本身 的资金 ，使 用企业 自有 资金进 行投资没
业地 产 所包 含 的多 功能 服务 ，不仅 能满 足人 们对 于基 本 的购 物 的需 有 成本 ，这 是企业进 行投 资的基础 和前提 ，但 商业地 产的资 金需求量
要 ，同时也满 足了人 们对 于其他 休闲 消费的需 要 ，改变 了人们 以往的 大 ，紧靠企 业 自有 资金难 以满足企 业的投资 需要 ，所 以商业地 产公司
款 。但从２００７年 以后 ，国家进 行宏观调 控 ，先后 采取 了很多抑 制房地
产 过度投资 的政策 ，银 行减少 了贷款 发放 ，使得 商业地产 公 司融 资面
二 商业地产概 念及特征
临着 重重 困境 。
（一）商业地产概念
银根 的紧缩 也迫使商业 地产公 司在寻求其 他的融 资渠道 ，多元化
１． 狭义 的商业地 产 。狭义 的商业地 产 ，也称 “零售地 产” ，是 的融资方 式已经在 中国显现 ，上市 ，信 托 ，基 金等方 式都 成为 了企业
指 以单一 的 “商 品卖场 ”为开 发和经营 形态的不动 产 。它 的主要业 态 融 资探索 的方 式 。
为 ：百货 店 、超 市、大卖 场和专业 市场等 。
源 ，而建造 的地产实 体仅仅 是商业 的载体 。商 业地产 的选址与开 发都 （四）商业地产公 司上市融资
要始 终和商业 规范联 系在一起 ，商业地 产的建 筑质量与 规划 ，都 会影
商业地产 公司上市 融资是对 于企业来 讲也是一 种非常重 要的融资
响后期 的商业 经营 。
方 式 。但 当前为保 护投资者 ，我 国对于公 司上 市有着 严格 的要求 ，很
商业地产 公司为 了补充投资 的资金缺 口，一般 可 以把 尚未建成 了
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速，商业地产行业经历了从无到有、从有到优的巨大转变。
在此背景下，万达商业地产作为行业内的领军企业，积极进行业务模式的创新与调整，其转型轻资产运营模式的研究显得尤为重要。
本文将围绕我国商业地产转型轻资产运营模式的背景及意义，以万达商业地产为例，进行深入分析。
二、我国商业地产转型轻资产运营模式的背景随着市场环境的变化和消费者需求的升级，传统重资产运营模式在商业地产行业中面临诸多挑战。
为适应市场发展，许多企业开始寻求轻资产运营模式的转型。
轻资产运营模式以品牌、管理和技术为核心，注重资本运作和价值创造，有效降低了企业的运营成本和风险。
三、万达商业地产的轻资产运营模式转型万达商业地产作为国内商业地产行业的领军企业，积极响应市场变化，开始了轻资产运营模式的转型。
其转型过程主要体现在以下几个方面：1. 品牌输出与运营管理：万达通过输出品牌和管理经验，与合作伙伴共同开发项目，实现了品牌价值的最大化。
2. 资本运作与价值创造：万达通过资本运作，如REITs（房地产投资信托基金）等金融工具，实现了资产的优化配置和价值的最大化。
3. 技术创新与数字化运营：万达积极运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
四、万达商业地产轻资产运营模式的效果与启示通过轻资产运营模式的转型，万达商业地产取得了显著的成绩。
其品牌影响力不断提升，合作范围不断扩大，资本运作能力得到充分体现，数字化运营效果显著。
这一转型为其他商业地产企业提供了宝贵的经验和启示：1. 注重品牌建设与管理：品牌是企业的核心竞争力，通过品牌输出和管理经验的共享，可以实现企业价值的最大化。
2. 强化资本运作能力：充分利用金融工具，如REITs等，实现资产的优化配置和价值的最大化。
3. 创新技术与数字化运营：运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在我国的经济发展过程中，商业地产一直占据着重要的地位。
近年来，随着市场环境的不断变化和政策导向的调整，商业地产的运营模式也在发生着深刻的变革。
其中，轻资产运营模式逐渐成为行业发展的新趋势。
本文以万达商业地产为例，探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的发展现状、特点及未来趋势。
二、我国商业地产发展概述我国商业地产在过去的几十年里经历了快速的发展阶段，以重资产运营模式为主，即通过大量投资、持有物业和租赁收入为主要盈利来源。
然而，随着市场竞争的加剧和政策的调整，传统的重资产运营模式逐渐面临挑战。
在这一背景下，轻资产运营模式应运而生，成为商业地产行业的新方向。
三、轻资产运营模式的定义与特点轻资产运营模式是一种以知识、技术和品牌为核心，以资本运营为主要手段的运营模式。
与传统的重资产运营模式相比，轻资产运营更加注重资本的利用效率和创新能力的提升。
其特点包括：较低的资本投入、较高的盈利能力、灵活的运营策略和强大的品牌影响力等。
四、万达商业地产转型轻资产运营模式的实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在转型轻资产运营模式方面具有代表性。
其通过以下途径进行转型：1. 强化品牌影响力：通过品牌建设和管理，提高万达广场等自有品牌的知名度，吸引更多消费者和租户。
2. 优化资本结构：通过资本市场运作，降低债务风险，提高资本利用效率。
3. 创新业务模式：发展文化、旅游、酒店等多元化业务，形成多元化的盈利来源。
4. 数字化升级：运用互联网、大数据等现代信息技术手段，提升运营管理效率和客户体验。
五、转型效果与问题分析万达商业地产在转型轻资产运营模式后取得了显著的成效，如提高了盈利能力、降低了财务风险等。
但同时也面临一些挑战和问题，如品牌维护成本高、创新业务的风险管理等。
针对这些问题，企业需要加强品牌建设、优化管理流程、提高创新能力等。
六、未来发展趋势与建议未来，随着市场的不断变化和政策的调整，我国商业地产行业将继续向轻资产运营模式转型。
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论万达商业地产模式论万达商业地产模式【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐.自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后,第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。
【关键词】万达商业地产风险一、万达是商业地产的定义者军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候,王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念.进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。
随后,万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身,获得了巨大的成功。
然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的.第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店,超市设在第二层,单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。
第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯,不能满足消费者消费需求的快速变化,给客户造成了一定的不便。
第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。
而现在，以打造“城市综合体”为目标,“只租不售"的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。
从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升,获利能力不断增强。
2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156％。
虽然还比不上龙头老大万科,但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。
事实上，万达已经成为亚洲最大的不动产商.二、万达商业地产模式的精髓与价值体现1、与商家为伍万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业,但它所蕴含的战略意义更大.按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针，万达在开发建设之前,就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议,协议签订后,一旦对方违约,就要赔偿万达一年的租金作为违约金。
在规避风险的同时，万达也注意实现与合作伙伴的风险分担.比如，在选址问题上，万达在把握选址权的同时，充分发挥合作伙伴的作用,成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会,包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议，一旦联席会通过了选址方案，就要签署协议，交付保证金，今后如有退出，就要将保证金作为违约金赔偿给万达.通过联席会议制度，万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧,把选址可能的风险控制到最低；另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。
此外，为了提升万达广场的整体盈利能力，万达坚持商业业态必须要齐全互补，将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体，利用大店吸引人气，利用小店丰富业态，兼顾主力店和次主力店的利益，通过业态互补，打造互补消费业态。
“风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念，而与此同时,万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链.2007年万达宣布成立自己的百货公司――“万千百货”，计划五年内开立40家分店.万达通过组建自己的品牌百货，填补了百货主力店的空白，使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚，在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。
2、与客户为友满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。
万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受，从万千百货到万达院线再到索菲特酒店，从购物到餐饮再到住宿，从日常用品采购到奢侈品购买，都是为了让消费者得到全方位满足。
而考虑到消费者在购物过程中的体力限制,万达在店铺设置时就细致入微，把各个店用水平的方式进行沟通,减少客户行走路线，扩大客户视野，甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所，也成为万达广场设计人员需要认真考虑的。
3、与时间为敌万达对时间的敏感度是业内出名的，包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念.下海后的王健林始终保持军人作风，每天早上雷打不动7点吃早餐，公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。
王健林记忆力非常好，万达项目分布全国，但是几乎每个地方的每个项目的重要环节，王健林都能了然于心，甚至哪个项目用什么类型的瓷砖他都记得。
在早餐时间，王健林经常会冷不丁地问旁边的副总，他负责的项目的哪个环节进行到什么程度了，这就在无形中给给副总们以极大的压力，使他们不得不时刻关注项目的进度以及各方面的协调。
此外，经过多年的磨练,万达项目管理水平已经成为业内数一数二的，万达广场从最初设计到施工建设,周期短却要保证质量高，熟悉万达广场建设的人们会发现，经常是万达广场外的护栏网刚刚拆除，内部水电和基础装修就已经完成,店铺就可以直接进入经营了。
在万达广场的建设过程中,部门之间的不断协调、不断沟通、长时间的有效合作，练就了万达员工围绕共同目标在约定时间完成工作任务的本领，极大提高了工程进度和管理效率，缩短了建设周期.4、特色管理体系万达模式是外界学不到的，原因就在于万达已经有了自己的一套管理模式，其规模化和订单化的操作流程已经非常成熟，并且这一模式正在申报国家专利.在最初做商业中心时，万达自己不做管理,想请别人管理，但费用奇高，结果被逼上绝路的万达就尝试着自己管理。
经过五六年的历练,如今万达专业的管理公司已经成为亚洲最大的商业管理公司.该公司还出版了一系列的管理书籍，从招商、开业到营运，涉及商业管理的每个阶段。
在最初设计城市综合体时，经常是万达自己设计了平面图,但规划院做图纸时就矛盾不断,需要反复沟通，耽误了很多时间，极大地降低了建设效率。
于是,2006年,万达成立了商业规划研究院,专门从事设计工作，使设计与施工中出现的问题在内部直接消化。
规划院的编制已经从最初的10人发展到如今的近100人，无论是商业中心还是五星级酒店,无论是结构、机电还是立面和装修，规划院都能够独立完成设计。
现在，不论是专业的管理公司还是商业规划研究院都已经成为万达的核心竞争力了. 5、注重学习创新唯有创新，才是企业向前发展的不竭动力.万达能够从一家注册资金100万的企业发展到总资产1000亿元的集团,创新是其真正的源动力.秉承“勤学敬业、志在必得"的公司精神，通过“在学中干，在干中学"，没有文化产业经验的万达生生将院线打造成万达的标志性产业。
2004年，时代华纳与万达成立了合资院线公司，起初双方约定待国家文化产业进一步放开，万达就将院线股份全部转让给华纳.但是，由于国家文化产业迟迟没有放开，加上没有全部控股的机会,院线又一直处于亏损状态，华纳就退出了合作舞台。
然而，出乎意料的是，其后独立经营院线的万达实现了全面盈利。
2010年，万达院线总票房率先突破10 亿元大关,成为中国第一条年票房突破10 亿元的电影院线,并获得CineAsia 2010年度放映商资格，甚至万达院线的爆米花都拥有了一般纳税人的地位。
学习与创新离不开人才，特别是对万达这样涉及产业众多、规模庞大的企业而言，人才更为重要。
业内的一个同行曾经开玩笑说，“万达就是一个人才黑洞，有多少人就需要多少人"。
“万达就是学校”是万达的基本公司理念之一，为了培养足够的人才队伍，万达征了300亩地成立了万达学院，通过建立严格的培训体系、打造高素质团队，成为行业的创新引领者.对员工的人文关怀、创新能力的培养，系统的职业规划,使万达获得了稳定的人才队伍.截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23％，骨干人才流失率在全国大型房地产企业中最低，稳定的人才队伍成为万达高速发展的重要保障。
三、万达商业地产模式的潜在风险2003年，万达提出了“国际万达,百年企业"的目标。
王健林说，万达转战商业地产最早的动力来源就是想做百年企业的梦想.然而，任何企业几乎都有木桶上的短板，五六年前万达的短板是资金，其后是招商,成立了万千百货之后是百货的止损和盈利能力，不过这些短板已经让万达一一克服了。
但是，未来的道路并非一帆风顺，万达的商业地产模式也尚未达到足够完美。
1、万达的资金链快速的扩张、全产业链的涉猎使万达承受了巨大的资金压力。
2009年，万达引进建银国际(控股）有限公司，并签定对赌协议。
然而，考虑到之前万达IPO的一切不顺利,万达并没有给出具体的上市时间表，或许“上市之困"还要困扰万达很长一段时间.虽然很多银行与万达签署了“总对总”协议,但是未来的资金缺口怎样解决,仍然是万达不得不时刻警惕的侧卧之狼.2、万达对王健林的过度依赖王健林在万达的全业务链条中几乎是一个全才，军人出身的他还经常自己画商业项目图，他不仅知道百货商场每个楼层的承重，甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。
在万达，选择哪个地块，做什么商业,住宅面积配多大，要不要配酒店，最终都要王健林亲自拍板。
王健林强势的个人管理方式无疑会降低团队的创造力，即便是高层管理人员，对王健林的依赖心理也十分严重。
纵然王健林曾经说,在他退休之后，不会将万达交给自己的儿子，而是将万达整体上市，交给国家和社会，但就目前而言,在万达内部还看不出有选接班人的意图。
3、竞争对手的围追堵截鉴于万达的成功示范效应,国内许多企业包括万科在内都试图尝试运作商业地产，而中粮等大型央企更是对商业地产觊觎已久.此外，包括美国西蒙集团、澳大利亚西部集团等在内的国外房地产开发商已经进入中国，考虑到他们的资本募集能力以及经营管理水平，万达未来要面临的竞争压力将会越来越大。
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